6组织职能与组织结构

Principles of Management
第一节 组织职能介绍
• 组织职能的含义（organizing）
– 组织工作是对工作任务进行安排以达成组织目 标的过程 – 管理的组织职能就是通过建立、维护并不断改 进组织结构以实现有效的分工、合作的过程
• 分工与合作是管理的组织职能的两大主题
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组织设计的六种关键要素
• 五种通用的部门化方式
– – – – – 职能部门化 （functional departmentalization） 产品部门化（product departmentalization） 地区部门化（geographical departmentalization） 过程部门化（process departmentalization） 顾客部门化（customer departmentalization）
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第二节 组织结构的定义
• 组织设计的六种关键要素
– – – – – – 工作专门化（work specialization） 部门化（departmentalization） 指挥链（chain of command） 管理跨度（span of control） 集权与分权（centralization vs. decentralization） 正规化（formalization）
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机械式与有机式组织
有机式组织 机械式组织 •高度的专门化 高度的专门化 •僵化的部门划分 僵化的部门划分 •指挥链明确 指挥链明确 •窄管理跨度 窄管理跨度 •集权化 集权化 •高度正规化 高度正规化 •跨职能团队 跨职能团队 •跨层级团队 跨层级团队 •宽管理跨度 宽管理跨度 •分权化 分权化 •低度正规化 低度正规化
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第二节 组织结构的定义
• 什么是组织结构？
– 组织内部对工作的正式安排 – 组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的 一种正式的框架
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第二节 组织结构的定义
• 什么是组织设计？
– 管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们 就在开展组织设计工作
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组织设计的六种关键要素
• 产品部门化
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组织设计的六种关键要素
• 地区部门化
– 根据诸如南部、中西部或西北部地区或者北美、 欧洲、拉美和亚太地区等进行工作的组合
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第三节 组织结构的设计
• 机械式与有机式组织 • 传统的组织设计 • 现代的组织设计
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机械式与有机式组织
• 机械式组织（mechanistic organization）
– 一种刻板的严密控制的结构
• 特征：高度的专门化、广泛的部门化、窄管理跨度、 高度正规化、悠闲地信息沟通、基层员工很少参与 决策 • 机械式的组织结构犹如高效率的机器，以规则条例、 工作的标准化和统一模式的控制作为润滑剂 • 试图将个性差异、人的判断以及由此产生的模糊和 不确定性减少到最低程度
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在跨度为8时 在跨度为 时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 585 层次
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组织设计的六种关键要素
• 集权与分权
– 集权化描述组织高层进行决策制定的集中程度 – 下方决策权成为一个明显的趋势：员工授权
• 组织必须具备更高的灵活性和反应能力
组织设计的六种关键要素
• 过程部门化
– 依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作沿 着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺 序来组织
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组织设计的六种关键要素
• 顾客部门化
– 依据共同的顾客来组合工作 – 美林公司（Merrill Lynch）围绕三个顾客群体 进行工作组合：富人、机构投资者和小型公司
• 高度专门化：麦当劳、一些医疗保健组织 • 降低专门化程度：艾利丹尼森、贺曼（Hallmark）、美国运通、 澳大利亚福特公司
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组织设计的六种关键要素
• 部门化（departmentalization）
– 若干职位组合在一起的依据和方式 – 将工作组合起来，才能协调工作任务并进行整 合，最终完成工作
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组织设计的六种关键要素
各层次人员数 1 4 16 64 256 1,024 4,096 1 2 3 组织层次 4 5 6 7 1 8 64 512 4,096
在跨度为4时 在跨度为 时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-6) = 1,365 层次
– 葛兰素史克的组织重组
• 重组前：运行缓慢的官僚体制。例如，关于资助的药品种类的 决策是由与研究实验室没有联系的研究委员会和发展董事会指 定的，浪费时间，不适合依靠科技突破的冻死 • 重组后：有机式组织。例如，实验室的科学家们通过确定事情 的优先顺序，对其进行资源的分配，这个变化“有助于形成与 更小的生物技术组织相类似的企业环境”
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组织设计的六种关键要素
• 与指挥链相关的三个概念
– 职权（authority）
• 管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的 一种权力
– 职责（responsibility）
• 对完成任务的期待或义务，或者说履行制定任务的 责任和义务
– 统一指挥（unity of command）原则
• 工厂每年为各类比赛生产3000~5000个足球 • 工人在塑膜、缝制、缝合等工作任务中实行专门化 的操作
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组织设计的六种关键要素
• 工作专门化（work specialization）
– 20世纪上半叶，将工作专门化视为提高生产率的源泉， 得到普遍推广 – 60年代后，进入“物极必反”的状态：工作专门化带 来的人员非经济性，如厌倦、疲劳、压力、劣质品、 旷工、高离职流动率等缺陷，远远超过了专门化的经 济优势
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组织设计的六种关键要素
• 工作专门化（work specialization）
– 亚当·斯密：劳动分工思想（1776） – 组织中的任务被划分为各项专门工作的程度 – 不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细 分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来 完成 – 俄亥俄州埃达的威尔逊体育用品工厂
• 集权与分权
– 霍尼韦尔（Honeywell）的例子
• 从层级化管理的组织结构转变成基于团队的扁平化 结构 • 转变前，几乎所有的决策在总部作出；现在，把权 力下放给下属的工厂和品牌经理们 • 营业收入增加，对公司主要客户形成一个更细致、 周到的了解和认识
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– – – – – – 构成组织大厦的构件：职位 建造大楼的框架：划分部门 通水、通气、通电：职权配置 内部装修、整修：整合协调 住房分配：人员配备 翻修：组织变革
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第一节 组织职能介绍
• 组织工作的主要目的
– – – – – – – 将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作 将工作职责分派给各个职位 协调组织的多项任务 将若干职位组合为部门 设定个人、群体及部门之间的关系 建立起正式的职权线 分配及调度组织的资源
组织设计的六种关键要素
• 集权与分权
– 蒙特利尔银行（Bank of Montreal）的例子
• 总部在多伦多 • 将所有1100个分行组建成236个“社区”，也就是由 特定区域内的若干分行组成的机构 • 每一“社区”由一个区域经理领导，区域经理的工 作场所与下属分行的距离一般不超过20分钟的车程。 • 区域经理能对其管辖社区内的问题作出更迅速、更 明智的反映
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管理学原理
(7) 组织职能与组织结构
郭海
工商管理类本科生·学科基础课 工商管理类本科生 学科基础课 2010-2011 · 春季学期
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目录
• 第一节 组织职能介绍 • 第二节 组织结构的定义 • 第三节 组织结构的设计
• 法约尔提出的14条管理原则之一 • 每个下属应当且只能向一个上级主管直接报告工作
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组织设计的六种关键要素
• 管理跨度（span of control）
– 每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数， 决定了组织中管理的层次及管理人员的数量 – 传统的观点：管理者不能也不应当直接监督五 六个以上的下属 – 组织扁平化趋势：加宽管理跨度，力图降低成 本、加快决策、增强组织灵活性、更接近顾客 以及向员工授权等。
– 大型公司、国有企业、政府机构、事业单位
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机械式与有机式组织
• 有机式组织（organic organization）
– 一种灵活的具有高度适应性的组织
• 不具有标准化的工作和规则条例，能根据需要迅速地作出调整 • 也进行劳动分工，但工作并不是标准化的 • 员工经过良好的训练，并被授权开展多种多样的工作活动和处 理问题，经常使用员工团队
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组织设计的六种关键要素
• 部门化的流行趋势
– 顾客部门化 – 跨职能团队
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组织设计的六种关键要素
• 指挥链（chain of command）
– 从组织高层延伸到基层的一条职权线，它界定 了谁向谁报告工作 – 我遇到问题时向谁请示？ – 我对谁负责？
第一节 组织职能介绍
组织的重要性
金刚石
石墨
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第一节 组织职能介绍
• 组织职能的过程
– – – – – – 职位设计 部门划分 职权配置 人力资源管理 协调整合 组织变革
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第一节 组织职能介绍
组织过程犹如建造一座大厦
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组织设计的六种关键要素
• 影响集权与分权的因素
更集权化 •环境稳定 •低层管理者不具有高层管理者那样作出 决策的能力或经验 •低层管理者不愿意介入决策 •决策的影响大 •组织正面临危机或失败的危险 •企业规模大 •企业战略的有效执行依赖于高层管理者 对所发生的事拥有发言权 更分权化 •环境复杂且不确定 •低层管理者拥有作出决策的能力和经验 •低层管理者要参加决策 •决策的影响相对小 •公司文化容许低层管理者对所发生的事有 发言权 •公司各部在地域上相当分散 •企业战略的有效执行依赖于低层管理者的 参与以及制定决策的灵活性
– Terex公司的例子
• CEO Ron Defeo是分权化管理的大力倡导者 • 他告诉管理者：“你要经营好给你的这家公司” • 公司2005年创下64亿美元的营业收入，公司在全球 范围内只有1.5万名员工，总部的工作人员仅为66人
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组织设计的六种关键要素
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组织设计的六种关键要素
• 职能部门化
– 依据所履行的职能来组合工作
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组织设计的六种关键要素
• 产品部门化
– 依据产品线来组合工作 – 雅芳的三条生产线
• 美容（化妆品、香料和皮肤护理） • 时尚用品（时尚珠宝、手表、服装和佩饰） • 其它（家居用品、礼品和装饰用品）
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组织设计的六种关键要素
• 正规化（formalization） – 组织中各项工作标准化的程度以及员工行为受 规则和程序约束的程度
• 在高度正规化的工作中允许有最小限度的判断力
– 明确的职位说明 – 明确定义的程序
– 一定程度的正规化是必要的，但在指导和规范 员工行为方面，今天的许多组织对严格规定和 标准的依赖程度降低了