激励理论综述

激励理论综述
摘要：激励理论是当代多门学科共同研究的热点问题之一。

自上世纪以来,随着马斯洛、麦克利兰、赫兹伯格等一大批学者的研究与发展,管理激励理论已日臻丰富并成熟完善。

本文首先回顾并梳理了西方激励理论的历史演进，接着对近年来激励理论的部分前沿进展进行介绍；最后，我们对激励理论研究趋势进行了展望。

关键词：激励理论；历史演进；前沿进展；未来展望
引言
激励理论是行为科学中重要的组成部分。

行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。

激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。

其基本原理是:个体由自身需要引起内部紧张感,产生行为动机,并进行行为选择,以实现个体目标,满足需要。

之后又产生新的需要,引起新的动机和行为,不断循环。

作为心理学术语，激励指的是持续激发人的动机的心理过程。

应用于管理，激励就是我们通常所说的调动人的积极性。

如何调动人们的工作积极性这一问题一直以来就是理论研究的焦点问题之一。

一、激励理论的历史演进
在20世纪初期以前，欧文等学者对这一问题做过一些探讨，但没有形成系统的理论。

进入20世纪，伴随着伟大的“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒科学管理理论的出现与发展，对如何调动人们的工作积极性这一问题的研究也有了长足的发展，形成了比较系统的激励理论。

笔者结合学者吴云（1996）有关激励理论历史演进的研究，认为其历史演进可分为四个阶段：
（一）改变：从单一金钱刺激到满足多种需求
早在20世纪初,西方的管理界流行着一种普遍的看法, 即把人看成是“经济人”, 认为人是天生懒惰的, 只要有可能便会逃避工作。

因此, 要激励工人的生产积极性, 必须从他们追求金钱的心理和获取自身最大利益的愿望出发, 只能靠金钱的刺激和经济上的惩罚。

这就是美国管理心理学家麦格雷戈所概括的“X 理论”。

这种激励思想, 在被喻为“科学管理之父”的泰勒所推行的“胡罗卜加大棒”式的管理中体现得很明显。

泰勒所提出的“差别计件工资制”,以及他的助手亨利·甘特进一步设计的“任务奖金制度”, 都是通过金钱刺激进行激励的典型措施。

郝辽钢，刘健西学者（2003）认为这种激励方式隐含着对人性的一种假设，“经济人假设”。

激励员工努力工作的方式主要依赖于经济诱因和强制性的监督、惩罚措施。

这种激励方式的运用, 确实在一定程度上提高了劳动生产率。

但是, 单纯以金钱刺激来激励积极性, 实质上无视人的社会性。

这种极端主义的片面观点无疑会使激励效果受到很大局限, 难以普遍地和持久地激发调动起人的生产积极性。

1927~1932年，美国哈佛大学的心理学教授埃尔顿梅奥的“霍桑试验”是行为科学上的一大进步。

1933 年, 他在《工业文明中人的问题》一书中总结了实验结果, 提出了“人群关系理论”。

他认为, 传统管理把人看成是“经济人”是错误的，人应该是“社会人”。

在激励中,金钱只能满足人的一部分需要, 除此而外, 人还有进行社会交往、获得社会承认、归属于一定社会群体等一系列社会需要, 而人所受到的最主要的激励来源于社会需要的满足。

“霍桑试验”打破了长久以来的“经济人假设”，行为主义学者开始对人性进一步探索。

1943 年, 美国心理学家马斯洛,通过对人类需要的深入研究, 在其《人类动机理论》一
文中, 首次提出了需要层次论。

马斯洛的需要层次理论认为人的需要有五个层次:生理、安全、社交、尊重和自我实现,这五个层次像阶梯一样从低向高逐级增强,只有满足了较低层次的需要，才可能产生较高级的需要。

此外，每个人在不同的时期都存在优势需要。

在马斯诺研究的基础上，奥德佛的ERG理论就此产生，他认为，人有三中最基本的需要：生存、关系和成长需要。

这三种需要是同时存在的，并不是按照等级层次增长满足的。

越是不容意得到满足的需要，对他们的需求欲望就越强烈。

人在追求满足成长的需要遇到挫折时，后两种需要的重要性就会提高。

而成就需要理论是美国心理学家及行为学家戴维.麦克利兰经过大量调研和实验,尤其是对企业家们的成就激励进行了广泛的研究之后提出来的"他认为,在人的基本生理需要得到满足之后,人的主要需要有三种:权力需要、归属后交互联系的需要和成就需要。

其中个人对成就的追求激励的主要内容，成就需要是展示一个人的能力和成熟度的标志。

这样, 西方激励理论以梅奥的“人群关系理论”为开端, 以马斯洛的需要层次论为完成, 在激励手段上就实现了由单一金钱刺激到满足多种需求的改变。

从人性假设来说，也是从“经济人”假设到“社会人”、“自我实现人”假设的重大转变。

（二）深化：从激励条件泛化到激励因素明晰
在马斯诺需求层次理论之后的激励理论中，我们可以发现，对人性的假设有了重大的转变：人并非天生懒惰, 而是勤奋的, 愿意把工作做好, 并且会主动承担责任, 以满足自我实现的需要。

麦格雷戈将这种与“X 理论”相对立的观点称为“Y 理论”, 在20世纪40～ 50 年代,这种激励思想成为西方管理界的共识。

很显然, 这种激励思想比起把人看成“经济人”前进了一大步。

但是, 这种激励理论中包含着一种把激励条件泛化的倾向, 似乎无论哪种需要, 只要给予满足, 都可以激发积极性。

于是, 从50 年代末期开始, 西方激励理论在对激励因素的认识上出现了一个深化过程。

50 年代末期, 美国心理学家赫兹伯格通过调查研究发现, 使人感到满意和不满意的因素是不同的。

1959 年, 他在《工作的激励》一书中首次提出了“双因素论”。

赫兹伯格的双因素论把影响人的因素分为保健因素和激励因素, 实质是在说明这样一个道理: 并不是满足人的一切需要都能够调动积极性, 只有满足工作范围之内的需要, 才能真正起到激励作用。

这就使得对激励条件的认识进入了明晰化阶段。

（三）延伸：由激励基础研究到激励过程的延伸
无论是马斯洛的需要层次论、奥德佛的ERG理论、麦克利兰成就需要理论还是赫兹伯格的双因素论, 都还是针对激励行为起点所作的研究, 也就是主要是回答了“是什么激发和驱动行为”的问题。

但是在整个激励过程中, 人的心理和行为会受到许多因素的影响。

因此, 激励基点正确并不意味着一定会取得良好的激励效果, 只有正视并处理好各种影响因素, 才能真正把人的积极性调动起来。

于是,从60 年代中期开始, 西方管理界对激励问题的研究, 出现了由激励基础向激励过程的延伸。

激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、亚当斯的公平理论等等。

1964 年, 美国心理学家弗鲁姆在《工作与激励》一节中提出了著名的“期望理论”, 这是关于如何根据需要设置目标并引发出工作动机的一种激励理论。

弗鲁姆认为, 一个目标对人的激励程度受两个因素影响: 一是目标效价, 指人对实现该目标有多大价值的主观判断。

如果实现该目标对人来说很有价值, 人的积极性就高; 反之, 积极性则低。

而效价高低的实质, 在于该目标能否满足人最迫切的需要以及满足的程度如何。

二是期望值, 指人对实现该目标可能性大小的主观估计。

只有人认为实现该目标的可能性很大, 才会去努力争取实现,
从而在较高程度上发挥目标的激励作用; 如果人认为实现该目标的可能性很小, 甚至完全没有可能, 目标激励作用则小, 以至完全没有。

期望理论的基本观点可以表示为这样一个公式: M = E *V
从这个公式可以看出, 只有当期望值和效价都高时, 激励程度才会高, 这两个因素若有一个低, 整个激励程度必定是低的。

在这一基本观点基础上, 弗鲁姆又作了进一步分析, 他认为作为激励手段的目标有两个层次, 第一层目标是工作标准或劳动定额; 第二层目标是达到工作标准后所能得到的奖酬。

因此, 期望值也有两层含义, 一是达到工作标准可能性的大小; 二是达到工作标准后得到奖酬的可能性大小。

作为职工来说,一般是把实现第一层目标当作实现第二层目标的工具或手段。

于是, 弗鲁姆又提出了第三个影响因素—工具性或关联性, 即只有当工作绩效与奖酬紧密关联, 工作取得绩效就一定会得到相应的奖酬时, 目标才有激励作用, 职工才会有积极性。

所以, 期望理论在西方被简称为“VIE 理论”。

在弗洛姆之后，美国管理学家洛克和休斯等人又提出了“目标设置理论”。

概括起来，主要有三个因素：（1）目标难度。

目标应该具有较高难度，那种轻而易举就能实现的目标缺乏挑战性，不能调动起人的奋发精神，因而激励作用不大。

当然，高不可攀的目标也会使人望而生畏，从而失去激励作用。

因此，应把目标控制在就有较大难度，又不超出人的承受能力这一水平上。

（2）目标的明确性。

目标应明确、具体，诸如”尽量干好”、”努力工作”等笼统空泛、抽象性的目标，对人的激励作用不大。

而能够观察和测量的具体目标，可以使人明确奋斗方向，并明确了自己的差距，这样才能有较好的激励作用。

（3）目标的可接受性。

只有当职工接受了组织目标，并与个人目标协调起来时，目标才能发挥应有的激励功能。

为此，应该让职工参与组织目标的制定，这比由管理者将目标强加于职工更能提高目标的可接受性，可以使职工把实现目标看成自己的事情，从而提高目标的激励作用。

如果说斯望理论和目标设置理论是围绕目标这个环节展开了对激励过程的研究, 那么, 美国心理学家亚当斯的公平理论, 则是从奖酬这个环节入手探讨了激励过程。

1963 年, 亚当斯发表了《对于公平的理解》的文章, 1965 年, 又发表了《在社会交换中的不公平》一文。

他认为, 作为激励环节的奖酬, 能否真正起到激励作用, 并不取决于奖酬本身或奖酬的绝对值, 而是取决于人的公平感。

他提出两个基本假设：一是个人在评价他们的社会关系和地位时是以经济的奖赏或报酬为几点的；二是个人的公平该来自于社会的比较过程，而且这种比较不仅是个人的绝对或纵向比较，还取决于个人与他人之间的相对或横向比较。

在这两个比较中, 如果比值相等, 人就感到公平, 因而心情舒畅、工作努力。

否则, 就会产生不公平感。

尤其是在横向比较中, 如果自己一方的比值低于他人, 就会满腹怨气, 导致各种消极行为。

因此, 亚当斯强调, 在激励过程中一定要注意奖酬的公平合理, 这样才能取得良好的激励效果。

（四）再深究：从行为过程认识到改造行为的深究
激励行为过程是一个动态的、循环往复的过程，因此，单单认识“什么激发驱动行为”与“如何激发、驱动行为”是远远不够的，还要知道“如何维持、强化或改变员工的行为使之向着有利于组织目标的方向发展”。

于是，行为改造理论就此产生。

行为改造理论研究重点侧重于激励对工作中人的行为结果的影响，它不关心人的需求与动机是否得到满足，而关心行为的结果对激励成败的影响，换句话说，激励是为了有效地塑造、改变和影响人的行为，使其达到目标的一种理论。

行为矫正型理论主要包括挫折理论、强化理论和归因理论。

(1)、亚当斯的挫折理论：
由于目标无法实现，动机和需要不能满足，就会导致产生一种情绪状态，这就是“挫折”。

使人产生挫折心理的三个必备条件：第一，个人所得期望的目标是重要的、强烈的；第二，个人认为这种目标有可能达成；第三，在目标与现实中存在难以克服的障碍。

人受挫折后的行为表现：
根据不同人的心理特点，受到挫折后的行为表现主要由两大类；第一，采取积极进取态度，采取减轻挫折和满足需要的积极适应的态度。

第二，采取消极态度，甚至是对抗态度，诸如攻击、冷漠、幻想、退化、忧虑、固执和妥协等。

在管理工作中，第一，要培养员工掌握正确战胜挫折的方法，教育员工树立远大的目标，不要因为眼前的某种困难和挫折而失去前进的动力。

第二，要正确对待受挫折的员工，为他们排忧解难，维护他们的自尊，使他们尽快从挫折情境中解脱出来。

第三，要积极改变情境，避免受挫折员工“触景生情”，防止造成心理疾病和越轨行为。

(2)、斯金纳的强化理论：
强化理论,又称为行为修正理论,是由美国心理学家斯纳金提出的。

他认为，人的行为的结果对动机有反作用。

如果行为是好的结果，这就能对动机起正强化作用，即能使人的行为得到加强和重复；如果行为的结果使动机得到削弱，这就对动机其负强化作用，会使人的行为削弱或消失。

强化理论认为引起行为要靠动机,而保持、巩固一个行为或者改变、消除一个行为要靠强化。

没有强化,一个行为是很难持续下去的。

维持或改变人的行为有两种基本手段:正强化和负强化。

正强化,就是对个人符合组织目标的行为进行正面奖励从而使这些行为得到进一步加强。

负强化则是指对那些不符合组织目标的行为进行惩罚,以使这些行为弱化直至消失。

(3)、海德的归因理论：
归因理论是美国心理学家海德首先提出,后经美国斯坦福大学罗斯等人加以发展而形成。

归因理论认为,人们在行为之后,不管是成功还是失败,总要对之进行原因解释,即归因,而归因的取向(积极的或消极的)将影响个人以后再从事类似工作时的动机"它是关于人的某种行为与其动机、目的和价值取向等属性之间逻辑结合的理论。

归因可根据其性质的不同分为：内因与外因、稳定因素和不稳定因素、可控和不可控因素。

人们在一项工作之后通常把成功或失败的原因归于以下四种因素:努力程度(相对不稳定的内因),能力大小(相对稳定的内因),任务难度(相对稳定的外因)以及运气和机会(相对不稳定的外因)"罗斯等人认为,把以往工作和学习中的失败归因于内、外因中相对稳定的因素还相对不稳定的因素,是影响今后工作、学习的关键。

也就是说,如果把失败的原因归于相对稳定的内!外因因素(能力大小!任务难度),就会使人动摇信心,不再继续努力行为;而如果把失败的原因归于相对不稳定的内!外因因素(努力程度、运气和机会),人们会继续保持努力行为。

因此,根据归因理论,只要改变人们对成功或失败的归因取向就可以达到改变其行为的目的" （五）综合激励模型的产生
上述各种激励理论分别从不同的角度对激励的发生机制和作用机理进行了阐述, 从“什么激发驱动行为”到“如何激发、驱动行为”再到“如何维持、强化或改变员工的行为使之向着有利于组织目标的方向发展”。

每种激励理论都能从某一角度或者在一定范围内对人们的行为做出合理的解释,但是,每种理论又都有其局限性,都不能完全解释现实中员工的复杂性行为。

因此，,西方一些管理学家尝试着把一些激励理论加以综合,以期能对员工的复杂行为给予更为合理的解释和分析,这样便形成了综合激励模型"比较有代表性的综合激励模型有:波特)劳勒激励模型和斯蒂芬.R罗宾斯激励模型"综合激励理论
（一）波特—劳勒激励模型
波特)劳勒激励模型是以期望理论和公平理论为基础发展起来的一个激励模型。

图选自硕士论文《销售人员激励研究》于强，山东大学（2005）该模型显示:首先,一个人的努力程度(工作动力)取决于个人对组织所提供的奖励的价值判断(效价)和对通过努力达到绩效目标的概率的主观判断(期望值):其次,工作绩效是一个多维变量,主要受如下因素的影响:个人的人努力程度;个人完成特定任务的能力;个人对该任务的感悟和理解程度(指对所要达成的目标!所应承担的责任!以及努力方向的明确程度)"第三,达到绩效目标后会得到各种奖励和报酬,包括内在报酬和外在报酬,个人对奖励和报酬的满意程度取决于对报酬分配的公平性感知;第四,个人的满意程度会影响此人以后对组织奖励的价值判断,进而影响其工作努力程度"
(二)斯蒂芬.P.罗宾斯(Stephen.P.Robbins)激励模型
该模型是斯蒂芬.P.罗宾斯在其所著《管理学》一书中提出的, 主要是将上述几类激励理论综合起来,把内外激励因素都考虑进去,系统地描述激励全过程,以期对人的行为作出更为全面的解释,克服单个激励理论的片面性。

它比波特模型更为全面,包括了更多的激励理论,同时也更为复杂"斯蒂芬.R罗宾斯激励模型也是以期望理论的努力一绩效一奖酬关系为激励主线,它与波特——劳勒激励模型的不同之处在于:第一,除了期望理论和公平理论之外,斯蒂芬.P.罗宾斯激励模型还包括目标设置理论!强化理论!成就需要理论以及需要层次理论"第二,斯蒂芬.P.罗宾斯模型认为,个人努力程度主要取决于以下三个因素:适当的工作目标(目标设置理论);组织奖酬与个人主导需要的一致性(需要层次理论)以及恰当的工作安排和组织支持"第三,个人绩效除了受努力程度和个人能力素质的影响外,还受以下因素的影响:组织绩效评估系统和评估标准;组织奖酬的强化作用;奖酬分配的公平性"第四,高成就需要者直接受个人目标的引导和激励,而不受组织绩效评估系统及其奖酬的影响"能够带来责任感!成就感以及能得到及时信息反馈的目标可以使高成就需要者产生内部驱动力,激发他们的工作动机和努力行为。

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二、当代激励理论的前沿进展
随着管理科学、信息经济学、制度经济学的飞速发展，现代激励理论出现了一系列突破性的进展。

而随着服务业的兴起，高新技术产业、批发零售业等第三产业的发展，工厂中不再只有产业工人，知识型员工、销售型员工以及管理人员的激励问题引起越来越多学者的关注。

（一）知识型员工的激励模型
近些年来,对知识工作者的激励问题逐渐凸现出来。

知识工作具有以下特点:（1）工作过程难以观察;（2）工作成果不易衡量;（3）工作的顺利进行有赖于知识员工发挥自主性;（4）知识员工都是某领域的专家,而管理者在这些领域往往是外行;（5）知识工作者对组织的依赖性低,组织和知识员工是一种相互需要的关系。

在知识社会,如何有效地激励知识员工显得尤为重要。

但是,知识工作的上述特点使得有效激励成为一项非常困难的工作。

美国的模型知识管理专家玛汉·坦姆仆（Tampoe）在这方面做了开创性的研究。

他建立了知识工作者的激励模型,提出了针对知识工作者的四项激励因素以及建立了管理知识工作者的模型。

玛汉·坦姆仆认为,金钱财富对员工的重要性虽然不容忽视,但是如果能尽量满足员工的个体成长、工作自主和业务成就需要,则对他们的激励将更为有效。

他还注意到,处于不同发展阶段的员对这些激励因素的偏好程度也存在差异。

在对于知识型员工的管理上，他强调说:“专业的和个人的成就被视作激发器,它可以导致精神的和物质的奖励。

它激活和维持着个体的被激励状态。

有利的工作环境和被激励的状态相互作用,使得个体能力中被激励了的能量释放出来。

如果能保证个体有明确的目标观念,并能获得信息平等交流这样一种环境的支撑,则被激励的能量就会被引导到专业的和个人的成就上来。

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（二）销售人员的激励模型
销售人员,简言之,就是从事企业产品和服务销售的人员""企业要在竞争激烈的市场上更有效地参与竞争,就需要对其销售人员进行有效的激励。

销售工作是一种相对比较特殊的职业,销售人员的需求与和工作环境与企业内部员工有很大的不同,这使得销售人员的激励面临一些特殊的挑战与困境。

实践中,销售人员激励的困境主要表现在两个方面,其一,是激励手段单一,只重经济激励;其二,是激励方式缺少变化和针对性。

许多企业试图用一套标准化的激励模式去解决整个销售人员群体的激励问题, 但殊不知个体之间具有差异性，个体本身具有动态性，而同一套标准化的激励模式的有效性就有待商榷。

销售人员具有以下特点：第一,职业流动性高"第二,通用知识和技能的比例相对较高"第三,创新能力和应变能力在销售人员的素质中具有重要地位"第四,工作时间和工作方式灵活性高,难以对其工作过程进行直接监督"第五,销售业绩可以用非常明确的指标来衡量"于强（2005）在对销售人员特点及需求种类进行总结之后，在在波特一劳勒激励模型和斯蒂芬.P.罗宾斯激励模型的基础上,补充了两大内容：一是组织环境要素对销售人员工作动机的影响，二是影响销售人员离职的主要因素。