中铁建沙特巨亏启示

中铁建沙特巨亏给我们的启示
2010年10月25日,网上披露，中铁建沙特麦加轻轨项目巨亏41亿,创下了中国海外工程项目亏损的纪录。

作为一个富有经验的国际工程承包商，在自己专长的领域栽了这么大一个跟头，让所有人大跌眼镜。

这一案例，让很多具有先见之明的企业管理者开始反思自身经营管理的风险管控特别是国际化路径的风险管控问题。

如何在激烈的市场竞争中,保持优势,规避风险，一时成为热门话题。

本文拟通过对这一事件的展示和思考，吸收案例中折射出来的管理经验，以便为企业的更好更快的国际化提供借鉴。

案例回放：
2009年2月10日，中铁建与沙特阿拉伯王国城乡事业部签署了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》。

轻轨全长18.25公里,工期21个月，造价17.7亿美元。

采用EPC+O&M总承包模式(即设计、采购、施工加运营、维护总承包模式)。

中铁建负责麦加轻轨从设计、采购、施工、系统安装调试及三年的运营和维护等全部工作。

根据合同，中铁建要保证在2010年11月13日前完成开通运营，达到35%运能；2011年5月前，完成所有调试，达到100%运能。

合同签订后，由于各方面的原因，工程进展并不顺利，为了确保这一项目的顺利运转，中铁建举全系统之力，投入了大量的人力、物力，开展了一场“不计条件、不讲价钱、不谈客观”的大会战。

11月13日，轻轨如期通车，但在通车前最近一期的公告中，中铁建却
突然宣告，项目亏损将达到41亿元。

巨亏影响：
中铁建的潜亏，产生了重要的影响：
（1）中铁建股价暴跌。

公告披露次日,中国铁建复牌后股价大幅下挫，A股跌幅5.24%，H股跌幅达13.71%，创下了中铁建上市以来的最大单日跌幅。

（2）中铁建品牌信誉受到严重影响。

在曝出沙特轻轨巨亏的消息后，中铁的经营和管理水平受到质疑，想要通过这一项目在中东地区获取更多订单的愿望受到了影响。

（3）部分人员承担行政责任。

具体承建单位中铁十八局总裁刘金林被解除总裁职务，退居为公司高级顾问。

相信随着事件的进展，将有更多的人员要为这一潜亏埋单。

（4）风险管理问题开始受到重视。

中铁建的巨亏，使得具有海外项目的企业，纷纷将风险识别、评估和应对被提上了议事日程，很多工程承包商开始思考海外项目的风险管理问题。

亏损原因分析：
在我们能够看到的资料中，对这一潜亏有以下原因分析：
一般原因：
（1）报价方面的原因。

A、低价中标。

在本工程投标报价时，当地建筑承包商报价约200亿，而中铁建报价只有120亿。

同样的工程，同样地施工内容，同样的施工环境，具有本土优势的企业报价比中铁建高出近80亿。

在竞价策略上，中铁建让步过大。

B、报价时间仓促，市场调研不足。

为了赶着中国领导人出访沙特时签约，造价师仓促报价，造成了报价可能存在漏项，同时市场调研的不足，签约前准备不完善，也使得报价需要涵盖的风险未能充分考虑。

C、报价时，对风险估计不足。

与报价时间仓促相关的时，报价时的风险估计和准备不足，据称，中铁建报价时，仅有概念设计，复杂的地质环境、独特穆斯林文化、大量的变更指示，很有可能没有时间去考虑。

（2）业主方面的原因。

A、大量的变更。

业主在签约时，只有概念设计。

签订合同后，大量增加新的功能需求，在跨越道路形式、结构形式、车站面积、设备参数等方面均有调整。

B、压缩工期，对于全长18.25公里的轻轨来说，20个月的工期确实不算很长。

在这种条件下，增加变更，提前车站开通日期，都在事实上增加了总包单位的工期负担。

C、征地拆迁进展不顺利。

在所有的铁路施工项目中，几乎都涉及到征地拆迁问题。

这本来应该是业主提前完成的工作，但由于铁路战线长、涉及主体多、工期较紧等因素，铁路基本上都是边征拆、边施工，这就增加了铁路施工单位的工作难度和施工成本、工期等的不确定性。

D、业主不能诚信履约。

一位中铁建高层表示业主存在“平时我们跟他们谈，约定一些事情，他们都答应你，但就是不落实。

”的问题。

（3）合同方面的原因。

合同方面的原因表现在以下几个方面：
A、合同的模式选择。

麦加轻轨项目，中铁建采用了EPC+O&M的承包模式。

EPC模式由于吸收了设计阶段的风险，是对承包商而言，风险最大的模式。

B、中铁建签的是非保护性的合同。

FIDIC合同赋予承包单位的一些权利，在客观上被放弃。

这使得中铁建在最后的变更索赔上，事实上处于不利地位。

C、合同文件理解的问题。

合同文本的理解上的不一致，如果不能在招投标阶段或者合同签订时澄清，将会面临成本失控、计划错乱的风险。

在调查中，反映出来的35%运能，是4座车站还是9座车站的问题，就是这一问题的典型表现。

（4）过程管理方面的原因。

中铁建在过程管理中，暴露出一定的问题：
A、风险估计不足。

尽管有十余年的沙特市场工作经验，但是对沙特的文化、制度、管理等风险估计存在偏差，在人员调配、环境转换等方面，准备工作显然不够充分。

B、过程中的预警和应对有缺陷。

调查表明，早在2010年年初，中铁建就发现了麦加项目出现亏损预兆，但是这种发现没有引起重视。

在工程出现大量变更中，工期被事实压缩时，除了投入人力、物力抢修工程外，中铁建在商务索赔等方面的工作并没有及时跟进。

C、分包和材料管理方面的欠缺。

选定的外国公司进行设计分包，设计标准、设备选用等问题的标准远高于国内现有水平。

部分路段，
不允许非穆斯林工人施工，使得劳务队伍的选择和支配方面捉襟见肘。

在对核心设备及材料采购问题上，中铁建并没有按照合同设定一样取得主动权，业主的过多干预，增加了设备和分包成本。

特殊原因：
（1）工程的政治属性。

麦加轻轨是援建项目，两国政府高度重视。

在施工期间，中国高层领导曾六次询问项目进展，铁道部和商务部领导多次造访沙特。

这就不难解释，为什么在该项目实施过程中，商业止损法则未能及时启动。

不难理解，中铁建为何要不计代价的投入，以确保合同履约。

（2）特殊的施工环境。

沙特地处西亚，施工环境恶劣。

夏季高达70余度的地面温度、极度缺水，极度懒散的施工人员，都成为工程顺利进展的障碍。

此外，各地方政府出于自身利益的考虑，再加上配合能力、配合权限、配合态度等方面的差异，对工程的施工并未全力支持，也是工程不能顺利进展的原因之一。

（3）文化差异。

沙特独特的穆斯林文化，富足的生活环境，严格的法律制度，慵懒的生活节奏等都与国内的施工文化不同。

在沙特，5+2，三班倒不可能实现，部分路段施工人员穆斯林身份要求不能让步，穆斯林工程师及管理人员紧缺短视不能改观，业主喜欢指手画脚，过多干预工程的文化不能改变。

管理启示：
尽管我们努力搜集资料，试图全面的剖析中铁建沙特巨亏的原因，但由于种种客观原因，我们对其巨亏的原因分析扔难免挂一漏万，不
过，这并不妨碍这一案例给我们以警示和思考，给我们的管理和工作以启示：
（1）树立风险管理意识。

风险管理作为一种先进的管理理念，在现代企业得到越来越广泛的应用，准确的识别、评估风险、有效的防范和应对风险，能够为企业带来巨大的收益。

（2）熟悉相关方文化。

穆斯林文化与某些企业的工期文化、质量文化、安全文化同我们的铁军文化一样，是企业及国家生存发展，在日常的管理中处处体现的基本要素。

熟悉业主单位的打法和文化，是我们在决策中明晰解决问题的策略，在管理上洞察解决问题思路的重要途径。

（3）管理手段前移。

由于很多问题在投标和合同签订阶段已经定性，因此在加强招投标阶段的管理，增加标前调查的投入，充分了解施工环境，对准确评估投标报价，确定合同谈判策略等方面具有重要的指导意义。

而合同签订阶段的谈判和把关也相当重要。

（4）变更索赔工作要同步。

铁路施工文化与房建施工文化的差异之一，就是变更索赔最后提出。

我们以为，这是管理粗放的一种表现形式。

在施工过程中，我们要高度重视变更索赔工作，将资料收集做到前面，将成本估算，报送，确认做在前面，能够避免索赔工作上的被动。

（5）探讨商业止损的可能性。

尽管麦加轻轨有着深厚的政治背景，沙特政府也承诺在工程结束后组成委员会专门处理索赔问题，但是沙特政府或者说中国政府能否给中铁建巨亏埋单，我们认为存在不
确定性。

企业是以盈利为目的的，在项目不能实现企业目标的情况下，是否继续，我们应当进行评估和决策，必要时，采取适当措施保证自身利益。

（6）强化管理举措。

要不断吸收先进的管理理念，总结优秀的管理经验，推广成熟的管理模式，重视高效有为的管理团队，避免管理方面的问题引发亏损的可能。

麦加轻轨的工程，最终是否确实产生41亿的巨亏，有待双方通过关于索赔的商务谈判最终确定，但是这一工程中暴露出来的问题，值得同为建筑施工企业的我们反思和重建。

在我们很多项目中，也存在着这样那样的管理漏洞，中铁建的惨败给我们敲响了警钟。

只有我们认真总结，充分吸收中铁建沙特项目的管理经验，我们才能避免同样地可能在我们身上重演，也才能有力的提高我们的管理和工作水平。

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