企业转型及组织架构

“为了保持内在特征的连续性， 创造工作流程的协调性， 并且适应外部环境， 诸如企业这样的组织也必须建立起结构。结构的本质就是和谐一致，有效的组织 并不一定要把每一件事都做好，而是要集中全力，围绕特定主题，配置自己的特 性，达到自我适应。”
—（加拿大）亨利· 明茨伯格
企业转型及组织架构
概述
中国经济在经历 30 年的快速增长后，面临着结构性调整的巨大压力。而作为经济主体的 企业，转型成为最为迫切的任务。
企业转型，包括组织结构、业务结构和运营方式等方面的综合性变革，其中组织结构的 转型是基础。 加拿大麦吉尔大学(McGill)管理学院教授亨利·明茨伯格通过几十年的研究发 现，归类了形成企业构型的六种基本组织构型：创业家型组织、机械化组织、专业化组织、 多元化组织、创新型组织、教会型组织。充分理解组织及其构型能够帮助企业实现成功的转 型。
企业的转型
如何理解企业转型
左图罗列了各种各样的鸟喙，表明了鸟由于不同的生存环境而进化出来的不同的“构 型”。

对于企业来说，随着内外环境的变化，企业的构型也必须演变，以适应环境，这就是企 业的转型。
企业也许是世界上最复杂的实体——它由成千上万， 甚至是上百万个成分 （或者称为“组 件”）构成。因此，我们所面临的挑战就在于要有策略地，互相促进着运用适当的组合和协 同方式（关联方式）来达到预期的目标。而不同的组合和关联方式新车了不同的企业架构。
企业在创业时期，结构简单，决策集中在创始人，公司内部也没有繁杂的程序和规定， 依赖个人化的领导来维持其运作。 但随着企业规模的发展， 这种结构就难以支撑企业的发展。 此时，转型的需要就出现了，通常转型为机械化的科层组织，也就是我们通常所说的官僚型 组织。
机械化组织的特征就是高效、可靠、精确和连续，企业的运行强调规范化、流程化。在 信息技术的推动下，机械化组织应该更准确地理解为流程化组织。
流程化转型
流程型组织是以系统理论为依据，为提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的 产品或服务供应成本，建立的以业务流程为中心的组织形态。
信息技术的发展，进一步推动了企业流程化转型的步伐，在国内企业的 ERP 浪潮中，流 程化转型成为热点，例如，流程再造（BPR）。然而，由于企业管理者对 ERP 隐含的系统化 管理思想和 BPR 的认识不足，许多企业在流程化转型中遭遇了挫折。
基于业务组件化的企业架构，以系统化管理思想为核心，克服了 BPR 的一些弊端，在企 业整体层面为企业实现流程化转型提供了系统方法。
有关业务组件化的详细内容„„
有关企业架构的详细内容„„

企业组织原型
尽管企业的组织构型千奇百态，但我们总能找出其基本的模式，图 2 是被广泛认可的、 由明茨伯格提出的企业组织原型：
图 2 企业组织原型
企业组织的构型在很大程度上是受外部影响而形成的，如果考虑企业的外部环境因素， 就可以得到图 3 所示的“全景图”：

图 3 企业构型的全景图
1）有关企业组成部分的分析：组分分析
在该模型中，企业被分为六个组分：运作核心、中层管理、战略定点、技术支持部门、 管理支持部门、意识形态（企业文化）。
1.
运作核心：
这是企业中“干实事”的功能单位。 事实上， 企业的一切工作都是围绕运作核心展 开的，在这里，组织完成其将投入转换为产出的主体活动；

2.
中层管理：
这是应对管理的复杂性而加设的一个“中间层”， 是介于运作核心和高层的战略顶 点之间的权力层级，负责部门层次的执行和协调。在传统的组织中，中层管理者 是高层管理者和技术核心之间的媒介，负责诸如执行规章条例以及沿着层级链上 下传递信息等； 3. 战略顶点：
这是总揽全局的管理阶层，通常为董事会或 CEO，为组织提供方向、战略、目 标和政策； 4. 技术支持部门：
这是帮助组织适应环境的“参谋单位”，像工程师、研究人员等技术支持人员，就 是负责审视环境，探寻其中的问题、机会和技术发展动向。技术支持人员促进了 技术 核心店创新， 有助于组织的变革和适应。 这个分支通常独立于权力阶层之外； 5. 管理支持部门：
负责保持组织的顺畅运行和包括物力与人力资源在内的组织的维护。该部门通 常包括人力资源部门、公关关系部门和后勤管理部门等。 6. 最后，每一家活跃的组织都具备自己的意识形态，或称之为“企业文化”，
它像光环一样围绕在整个组织周围，为企业的组织架构注入生命力。
2）有关企业组分相互关系的分析：结构分析
在系统思想中，“组分”和“结构”是两个平等的关系，以上我们对企业这个“系统” 进行了“组分分析”，下面我们简要进行“结构分析”：关注组分之间的关系。
企业组织的基本任务是两个相互对立的要求：
1. 2.
把劳动分工成可以高效执行的不同任务； 把这些任务协调起来，完成相关活动。
这样，我们可以把企业组织的结构简单定义为：劳动分工成不同的任务，并在各种任务 中实现协调的方式之总和。

“结构分析”的重点就是分析在企业复杂的协调机制，明茨伯格总结了六种基本的协调 方式：互相调整、直接管理、工作流程标准、产量标准、技术标准、道德规范标准。
协调方式
说明
图例
互相调整
通过简单的非正式沟通实现协调， 例如， 两名业务 员之间的沟通。
直接管理
由一个人直接向与工作相关的其他人发布命令或 指示。例如，上司一步一步地告诉下级该做什么。
工作流程标准
通过规范化的流程实现 不同任务的协调。
产量标准
通过制定不同工作的结果来实现协调。 例如， 绩效 目标，或者产品说明等。
技术体系
依靠员工获得的相关培训，实现不同工作的协调。 例如， 医院中外科手术医生与麻醉师， 基本能自动 响应彼此的标准工作程序。
道德规范标准
通过控制贯穿于工作中的道德规范， 使组织中的每 个人根据同一套信念履行职责。
这些协调机制可视为组织结构最基本的要素，是团结整个组织的粘合剂。当然，没有哪 家组织可以只依靠其中一种机制。 机制固然是可以互相替换的， 但任何一家理性发展的组织，