我对ERP实质的理解

我对ERP实质的理解陈启申：我对ERP实质的理解摘要：所谓纲举目张，首先要正确理解ERP的实质，认识问题解决了，其他问题就可以迎刃而解。

下面谈谈我的理解。

自上世纪80年代初开始，经历了三十多年，我国ERP事业日趋成熟，形势喜人；ERP已经被公认为是制造业信息化的基础。

但从总体来看，发展依然很不平衡，不同群体对ERP的理解和认知程度有很大差别，一些似是而非、模棱两可的论点，还在影响ERP事业的健康发展。

针对一些不实的论点和实施方法上的偏差，怎样才能把ERP讲透，在业内取得一个比较接近一致的看法，是值得深思和共同努力的重大课题。

在诸多问题中，一个带根本性的问题就是处理好信息技术应用和管理业务之间的关系。

“消除两张皮”已经呼吁了十几年，但是在许多企业里依然没有彻底解决；突出的表现就是企业的CIO和CEO缺乏沟通和共同语言，反映了对ERP实质理解存在严重差异。

国家提出信息化与工业化融合的战略口号，是不是就含有技术与业务密切结合的意思？这个战略如果具体落实到ERP系统，我的理解是：用ERP系统解决用手工管理难以解决的业务问题；反过来，企业管理不断创新发展的需求又推动ERP内涵不断充实与扩展。

这里提出了10个影响ERP成败、带有“分水岭”性质的观点，愿与业内人士共同探讨，引起关注，取得共识。

这10个观点是：1.信息化管理和手工管理是完全不同的两种管理模式2.ERP的实质是解决方案，不是单纯的软件3.ERP是覆盖企业业务全流程的信息化管理系统4.ERP的管理指导思想5.实施ERP必须具备的企业文化6.实施ERP的动力是“我要干”7.坚持企业主体意识和从管理需求出发8.“一把手（高层管理团队）工程”是ERP成败的决定因素9.信息化规划必须支持企业的经营战略10.成功实施ERP的规范流程--知理-知己-知彼-知用所谓纲举目张，首先要正确理解ERP的实质，认识问题解决了，其他问题就可以迎刃而解。

下面谈谈我的理解。

1．信息化管理和手工管理是完全不同的两种管理模式信息化管理决不是手工管理的翻版，它们是两种不同的管理模式；它们之间的区别可以用下表说明。

正因为管理模式不同，说明信息化管理是在做一件“过去从来没有这样干过的事”，只有当传统模式解决不了问题才需要信息化。

因此，实施ERP必然是一种管理创新和改革。

换句话说，没有改革的决心，就无法实施ERP。

借助信息技术的支持，信息化管理（如ERP）具备许多手工管理无法做到的功能特点，可以从9方面概括，即：规范、透明、共享、快速、细化、惟一、模拟、警示、强化。

简要说明如下。

实现这9个字所取得的效果像“规范流程”、“掌控全局”，“快速响应”、“实时分析”、“决策有据”、“预警提示”等等，都是企业高层管理团队梦寐以求的理想境界，而且是传统手工管理难以做到的。

就是说：信息化管理要做手工管理做不到的事，而不是照搬手工管理模式如果有的企业“自我感觉良好”，以为现有的管理模式完全可以满足企业生存与发展的需要，那么，也就没有必要投资ERP或搞信息化。

应当看到，在全球剧烈竞争的形势下，企业如果没有危机感和紧迫感，不实现信息化（尤其当竞争对手都已实现了信息化），就像联想公司总裁柳传志说的：“只能是等死”。

在全球竞争的严峻形势下，只有时刻保持“居安思危”的意识，才能应对任何突发的危机，不致在危机面前手足无措。

2．ERP的实质是解决方案，不是单纯的软件人们习惯于把ERP理解为一个软件，多数ERP产品提供商也以“软件公司”冠名，的确，实现ERP的功能必须通过一个软件。

但是世上ERP软件上百种，此消彼长；每一种产品的行业定位不同，服务对象不同，各有特色；新技术不断出现，各公司的投入和发展差别很大，在具体功能上有很大差异，各有所长。

究竟哪一个软件产品能够代表ERP？因此，不能把ERP和软件直接划等号，软件只是实现ERP的一个不可或缺的载体。

国外已经习惯把ERP产品称为“solution（解决方案）”或“application（应用系统）”而不称“package （软件包）”或“software（软件）”；对各个子系统也不称“module（模块）”而称“function（功能）”，功能是针对问题的，而模块则是软件的组成。

在上节探讨两种不同的管理模式中谈到，信息化管理是要解决传统手工管理解决不了的问题，它的实质是一种“解决方案”，而不是单纯的软件。

因此，一个企业要上ERP，首先要问的第一个问题必定是：“你上ERP想解决什么问题？”我们看到不同企业在实施ERP的过程中，有各种完全不同的做法，并由此产生绝然不同的效果，究其根本原因，就是把ERP的实质理解为软件还是解决方案。

不同理解造成不同的行为和工作方法，请见下表：思想认识上的误区（尤其是企业高层管理团队对ERP的片面认识），造成错误的实施行为，是ERP成功率不高的主要原因，也是实施ERP最大的风险。

因此，高层管理团队统一思想认识，正确理解ERP，并使之成为全体员工共同努力的方向，是保证ERP项目顺利执行的重要前提。

3. ERP是覆盖企业业务全流程的信息化管理系统ERP不同于各种单项业务信息化系统，它是一种打破部门之间的界限，实现跨部门的信息化管理系统。

它的着眼点是企业的全流程，也就是从获取商情（捕捉市场机遇），拿到订单开始，经过一系列的业务运作，最后把产品或服务交到客户手中，并收回货款。

这是一种始于客户、终于客户，为客户创造价值，并实现企业与客户共赢的流程。

在这样的全流程中，企业的每一项业务都是其中的一个子系统，它们之间的关系是“相互依存，相互作用”，信息孤岛的实质就是割断了流程。

因此，实施ERP，企业全体员工必须牢牢树立全局、整体、系统和集成观念，才能使ERP实施取得成效。

有了这样的观点，就可以比较容易地结合企业的需求，确定实施ERP的步骤；也可以正确理解企业的各项业务的关系和“谁是核心”的问题。

无论是企业内部还是外部，都必须实现协同运作，才能使ERP充分发挥作用，效益是人用出来的，人的因素决不可忽视，企业文化和人的思想境界是“人的因素”最重要的内涵。

任何业务运行的结果，都是通过一系列的业务流程造成的。

为了判断结果的真实性和可靠性，纠正偏差，避免错误重复发生，就必须追溯业务流程，找出原因。

要掌控业务全流程，首先流程必须可视化，只有流程透明，才能做到信息集成和实时共享。

但是，当“信息”成为财富和权力的象征时，要想流程透明、信息共享，会遇到各种阻力。

为了克服阻力，只有坚持深化管理改革。

显然，实施ERP决不是一个单纯的技术问题，它和管理改革有着不可分割的关系。

许多管理问题都不是靠一个甚至几个部门就能解决的，比如说库存量居高不下，资金占用过多，资金周转周期过长这类问题，决不是单靠加强库存管理就能够解决的，要从全流程的角度逐层深入剖析。

有些企业做需求分析只是把每个部门提出的问题，加以汇总，这是经常遇到的一种错误做法。

部门提出的问题往往只考虑局部，为自己方便，甚至可能以牺牲整体利益换取局部利益，不一定有全流程的整体概念，不一定能满足实现企业战略的要求。

对ERP的发展过程，同样也要从信息集成覆盖的业务流程范围来理解。

提出ERP概念的美国Gartner公司对ERP的原始定义是：打破企业四面墙，实现内外信息集成，管理整个供需链，信息集成的范围延伸到企业的上下游，并不是仅限于企业内部管理。

对内部集成来讲，Gartner提出3个方面，即同产品研发设计的集成，内部核心业务的集成和数据采集的集成（超出MRP II的范围）。

对外部集成来讲，就是同客户和供应商以及各合作伙伴的信息集成，换言之就是供需链集成；覆盖的业务流程范围是相当广阔的。

见下图。

我国真正实现这一要求的企业还是不是很多，信息化管理的道路还相当漫长，也是人们常说的“信息化没有终点”的道理。

综上所述，用一句话来说：ERP可以理解为一种借助最新信息技术，以软件为载体，规范、集成、控制和优化企业内外业务流程的解决方案，解决手工管理解决不了的问题。

而“业务流程”、“信息集成”、“创新改革”、“解决方案”和“协同运作”是ERP的5个主要的关键词。

4.ERP的管理指导思想ERP的原理不是凭空诞生，而是融入各种现代管理理念之后形成的。

管理信息化决不是单纯的技术问题，没有这些在工业化发展基础上创建的管理理论，不可能出现ERP。

ERP之所以称为“企业资源计划”，是基于现代经济学研究的基本课题，大体的意思是：“地球上的资源是有限的，如何合理利用有限的资源满足日益增长的人类需求，做到供需平衡，并进行合理的分配”。

所有与ERP相关的管理理念，如果仔细分析，无非是从不同的角度来实现近代经济学研究提出的课题目标。

见下图。

其中，同ERP关系最为密切的是：约束理论、精益生产、业务流程重组和价值链。

在ERP产品设计中，约束理论在能力平衡与排产方面得到了最广泛的实际应用。

敏捷制造近来往往同精益生产一起提出，即：Lean-Agile。

5.实施ERP必须具备的企业文化企业文化直接受对制造业目的认识的影响，它关系到企业上下员工的价值观。

ERP系统是由人去操作和应用的，每一个人的行为都受一定的思想意识支配，天长日久的行为，会形成一种习惯，多年的习惯又会形成了一种不成文的“文化”。

如果这种“文化”不能适应全球市场竞争的要求，就需要改革。

技术问题比较容易解决，但长期在人们头脑中铸成的思想意识，决不是短期能够改变的，这就是信息化管理艰巨性之关键所在。

不要以为上了ERP系统，管理水平就“一定”会提高，库存和成本就“一定”会降低，这是一种天真的想法。

ERP系统的运行机制提供了这种可能，但是是否“一定”实现，归根结底，要看企业文化。

企业文化的内容很多，但是为了用好ERP系统，以下4个方面是必须融汇在企业文化中，不可缺少。

1）为客户创造价值一切行为从理解和满足客户需求出发思考问题，第4节介绍的各种现代管理理论都是以此为出发点的。

所有降低成本，提高质量，是因为客户不愿意为不增值的浪费和过高的质量成本埋单；产品创新是为了满足客户新的需求；按期交货和缩短交货期是为了使客户更及时地体现效益；良好的售后服务是为了不影响客户的使用；追求卓越永无止境、发扬创新精神；产品推陈出新等也都是为了向客户提供更好的服务，争取客户，扩大市场。

所以就“为客户创造价值”这一条就可以引申出许多相关的企业文化要求。

企业只有在满足客户的各种需求，获得价值，才有可能不断壮大自己。

这也是我们一直强调的增值与共赢的关系。

有了这样的文化，衡量每一位员工行为规则的标准，将是：能不能为客户创造价值，能不能为企业带来效益；那些不符合这条文化的潜规则，都应退出舞台。

2）成为学习型企业为客户创造价值，需要员工具备更高的素质。

员工需要不断用先进思想和知识武装起来，不断学习和接受继续教育。