论述：波特五力竞争模型

波特五力竞争模型
（不知道会给出什么样的题目类型，就找了一点基本资料供大家参考）
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

No1.新进入者的威胁
新进入者就是新近进入现有产业的公司（新投资者或多角化者）。

它们一般都会拥有新的生产能力，有获取市场份额的欲望以及大量资源。

进入者的威胁取决于进入壁垒和已有竞争者的反应。

进入壁垒是给公司进入产业造成困难的障碍。

规模经济；例：汽车制造、乙烯生产。

较小规模进入（成本劣势）；大规模进入（高风险）。

经营特色；例：可口可乐，促销和广告优势。

投资规模；例：飞机设计与制造。

资源供应；例：如何与供应商建立巩固关系。

销售渠道；例：大商场、超市的柜台费用。

推和拉的策略
转换成本；例：微软字处理到其他字处理软件。

概念：因转换供应商而发生的一次性费用，如人员培训、购买辅助设备费等。

其它成本因素；例：已进入者的经验。

（补充）政府准入政策、技术壁垒等等
规模经济：规模经济是指随着产品产量的增加单位产品的平均成本呈现下降的规律。

规模不经济：规模不经济是指产品产量增加到一定时点后，单位产品的平均成本呈现上升的规律。

No2.现有公司之间的竞争
竞争是一个产业内部的直接对抗。

竞争强度与下列因素有关：
竞争者数量多少与力量对比；产业集中程度CRi。

中国彩电。

1）产业集中程度高（数量少）：如果力量均衡，激烈；且低利润；如果力量悬殊，不激烈；且利润较丰厚。

2）产业集中程度低（数量多）：竞争激烈，利润低。

市场增长速度；增长缓慢导致价格战，航空。

固定成本的多寡；航空公司捎带与低价机票。

存储成本；
产品特色与转换成本；
生产能力；规模化以降低成本：造纸、汽车。

退出壁垒高低；啤酒业。

资产处置、退出费用、无形资产损失、心理因素等
No3.替代产品的威胁
替代品是与本行业产品具有相同或相似功能的产品。

（能够满足同样需求的产品）
替代品的威胁在于：替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限。

这种威胁的大小取决于：
替代品的盈利能力：较大则威胁较大
替代品企业的战略模式：扩张则较大
用户的转换成本：较低则较大
No4.购买者的讨价还价能力
购买者通过压低价格，要求提高质量或提供更多服务，与竞争者接触等来影响产业。

其讨价压力来自下列因素：
用户的集中程度。

汽车厂商购买小配件
行业产品标准化程度；加油站。

用户在本行业购买的产品占其成本的比重；国美厂家直订。

转换成本；办公设备。

用户的盈利能力；超市、微利商店进货。

用户后向一体化的可能性；“猛牛”自己办养牛场
本行业企业前向一体化的可能性；新闻纸厂商自己生产报纸
本行业产品对用户最终产品质量的影响程度。

照明用电线。

用户掌握本行业信息的情况。

No5.供应商的讨价还价能力
供应商通过提高价格，降低出售产品和服务的质量来影响产业。

其讨价压力来自下列因素：供应商行业及本行业的集中度；如OPEC。

供应品的可替代程度；水电气或你喜欢的唯一的东西。

本行业对于供应商的重要性；割草机轮胎
供应品对本行业的重要性；
产品特色或转换成本；
供应商前向一体化的可能性；英特尔—〉个人计算机。

本行业企业后向一体化的可能性。

波特五力模型的意义
五力模型告诉我们：供应商可能成为竞争对手（向前一体化），购买商可能成为竞争对手（向后一体化），此外，一个新进入的企业，以及一个生产富有竞争力的替代品的企业都可能成为企业的竞争对手。

总之，竞争的五种力量扩充了竞争分析的领域，以现在的眼光看来，“竞争已经不光是竞争对手的战斗，而更多地被看作是顾客获取所需价值的各种可行途径之间的竞争”。

波特五力模型的对策
对这五种力量企业是可以施加影响的。

1.通过定位，利用成本优势或差异化优势把公司同其他五种力量隔离开，从而超越竞争对手。

2.识别行业中哪个细分市场中的五种力量的影响更小。

3.努力改变这五种力量。

如：阻止进入；增加转换成本；渐变一体化
基于五力模型的北戴河家庭旅馆竞争战略研究
1 波特五力模型简介
波特五力分析模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，用于竞争战略的分析。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内现有竞争者的竞争能力。

五力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力，产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供企业选择的战略。

2 北戴河家庭旅馆竞争力分析
2.1 供应商讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

由于家庭旅馆大多数都是以家庭为单位购买硬件设施，规模较小，很难出现团购，无法实现采购的规模经济，在对供应商的购买谈判中处于不利地位。

2.2 购买者讨价还价能力
北戴河家庭旅馆的顾客主要为旅行社、自助游游客以及周边高校学生，客户入住时间多集中在旅游旺季。

北戴河家庭旅馆具有规模较小，产品差异性不明显，旅游者的转换成本低等特点，因此，以旅行社等客户在选择庭旅馆住宿时具有较强的讨价还价优势。

2.3 潜在进入者的威胁
家庭旅馆新进入者威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

一方面，由于规模较小，资本需求相对小，服务相对简单，政府也未对家庭旅馆的进入进行限制，北戴河家庭旅馆并不存在较大的沉没成本，进入和退出壁垒都比较低；另一方面，北戴河家庭旅馆都是个体分散经营，没有能左右市场的大企业或企业联盟，现有家庭旅馆对新进入者没有能力进行抵制和阻挠，这样为潜在进入者该行业提供了宽松的外部环境。

2.4 替代品的威胁
北戴河家庭旅馆的替代品威胁主要来自经济型酒店和自助公寓。

北戴河目前有酒店、休疗养院等招待所等各种接待单位2000余家，另外还有大量适合商旅短期居住的自助公寓，旅游者的选择空间很大。

2.5 行业内现有竞争者的竞争
家庭旅馆一般规模小、投入少、投资风险度低，由家庭经营，且多属自发性经营，缺乏专门的规划与引导。

据北戴河工商行政局提供的数据截止到2010年9月初北戴河共有家庭旅馆1216家，占实存4280户个体工商户的28.41%，从数量上看竞争态势非常充分。

3 北戴河家庭旅馆的竞争战略
从五力模型的分析中可以看出，北戴河家庭旅馆行业竞争充分，利润相对较少。

如何构筑自身竞争优势，提高市场进入壁垒，成为家庭旅馆竞争战略选择时考虑的首要因素。

规范化、差异化和战略联盟是北戴河家庭旅馆提高竞争力的必由之路。

3.1 统一规范化
首先，在家庭旅馆竞争发展的工作中，必须重视统一设施规范化，主要包括床铺、卫生间和娱乐设施。

床铺应整洁、卫生、舒适，卫生间应符合现代城市生活习惯，如抽水马桶、24小时热水洗澡等设备齐全，并要保持干净卫生，娱乐设施除了电视、DVD等主要设备外还应为游客准备棋牌等项目，丰富客人生活。

其次，家庭旅馆要有建立统一的规范的标识，建立统一标识，塑造品牌。

品牌是区别于竞争对手的重要手段，也是家庭旅馆形成竞争
优势、阻止潜在进入者的有效策略。

再次，家庭旅馆实现统一规范管理。

北戴河家庭旅馆由于缺乏正确的规划指导，存在互相模仿、跟风和抄袭的现象，在提供服务时也并未体现自身特色。

另一方面，北戴河家庭旅馆仍处于散乱无序状态，缺乏统一管理，无证经营、逃避监管和税收的现象突出。

因此，政府需要制订统一管理标准，加强对家庭旅馆规范化管理;企业应不断提高管理水平，重视服务质量，逐步实现标准化规范化经营。

3.2 特色差异化
特色差异化战略是家庭旅馆竞争的必然选择。

通过规模经济来建立竞争优势，提高进入门槛，构筑起有效的市场壁垒。

首先是定位差异化，即根据市场和自身状况开展独特的经营活动。

例如，客房类型除双人标准间、三人间外，还可设置温馨情侣间、家庭套间、家庭公寓等多种类型，经营者应该增加产品的类型与差异，以满足不同游客的需求。

其次是服务差异化，即提供个性化的服务。

家庭旅馆区别于宾馆的标准规格的服务，应强调提供的产品物美价廉，服务家居化，亲情服务。

经营者应就其产品特点，着力营造家庭旅馆的温馨、家居、亲情的氛围，为客人提供的免费加工海鲜等，使游客感受到别样的亲情服务。

3.3 战略联盟
战略联盟是两上或两个以上的企业为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。

家庭旅馆战略联盟包括社区联盟和网络营销联盟等形式。

社区联盟是以社区为单位进行合作经营，由社区委员会负责协调和与旅游部门联系等工作，对外整体宣传促销。

家庭旅馆网络营销联盟是指家庭旅馆利用信息咨询服务平台，加强旅游者对家庭旅馆的了解和认识，进行网络营销，开展全面的网络宣传和预定等业务。

家庭旅馆联盟还可采取会员制，对新老客户进行优惠政策，提高客户忠诚度，实现家庭旅馆联盟的利润最大化。