《利用平衡计分卡建立战略中心型组织》
平衡计分卡应用基本知识和实例
新增的绩 效指标
内部流程面
学习与成长面
■学习与成长的目标为其他三个方面宏大目标提 供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获 得卓越成果的动力。
■面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力 已无法确保其实现未来的业务目标。
■削减企业对学习和成长能力的投资虽然能在短 期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将 在未来对企业带来沉重打击。
1、平衡计分卡由财务，客户，内部经营过程， 学习与成长四个部分组成。
四部分的关系： 财务绩效是最终目标， 客户与内部经营是外部和内部的手段， 学习与成长是支持的基础。
每个方面涉及六个要素：有时在任务后增加一个“预算”要求
目标 关键成功 指标 因素
目标值 行动方案 任务
2、平衡计分卡的平衡之含义
财务和非财务的平衡 因果的平衡
过程和结果的平衡 长期和短期的平衡
每个指标都是因果关键链中的一环
平衡计分卡的四个层面
结果性指标
传统的绩 效指标
财务面
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部流程面
学习与成长面
■财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统 指标
■财务性指标可显示出企业的战略及其实施和执 行是否正为最终经营结果(如利润)的改善作出 贡献。但是，不是所有的策略都能很快产生短 期的财务盈利。
■客户价值主张：时间、质量、价格、功能和服 务。企业必须为这五个方面树立清晰的目标， 然后将这些目标细化为具体的指标，除此之外， 还包括关系和形象。
■客户面指标主要包括：市场份额、客户获得率、 客户保持率、客户满意度、客户获利率。
平衡计分卡的四个层面
结果性指标
传统的绩 效指标
财务面
过程性指标
《战略中心型组织》读书心得
《战略中心型组织》读书心得第一篇：《战略中心型组织》读书心得《战略中心型组织》读书心得随着***战略地图和平衡计分卡活动的深入，公司又为每个成员提供了《战略中心型组织》的学习机会。
通过拜读这本书，战略中心组织，指能够系统地描述、衡量和管理战略的组织。
了解到战略中心型组织用以管理战略执行五个基本原则：①把战略转化为引导操作的行动---***分公司已达成成功执行战略的前提是清晰地描述战略，并把战略沟通给全体管理人员和员工。
***已经建立战略地图，将战略变成每个KPI行动。
绩效管理通常只注意KPI，而不关注他们是否和战略有联系，或者是否支持用以实施战略的重点举措，这是KPI不能取得理想成果的原因之一。
②使组织围绕战略协同化---***分公司高层已关注，在逐步完善中通过协同和聚焦组织内有限的资源才能产生突破性的业绩。
***工应该学习卡普兰和诺顿开发的一系列工具，帮助组织将个人绩效和组织绩效联系起来。
沟通是组织成功的关键，以达成组织协同。
③让战略成为每个人的日常工作----***分公司已达成战略管理归根结底使对人的管理，战略必须成为每个人的日常工作，因此，必须将战略执行结果和个人的职业发展、员工能力提升以及激励机制挂钩形成完整的、可持续的战略管理系统。
④ 使战略称为持续性流程---***分公司已达成很多公司平衡计分卡失败，主要是把它当成一场运动，轰轰烈烈后又回到原来的模式中去了，主要原因是惯性和惰性对组织前进的阻力，同时也是利益集团博弈的结果。
因此，建立平衡计分卡要能够坚定不移、持之以恒、不断回顾、紧盯整改，只有这样才能获得最后的胜利。
必须同时监控和评价战略的执行过程并建立基于平衡积分卡的战略执行、检讨报告及会议制度，将对战略的动态管理作为一个流程固定下来。
***已经将平衡计分卡变成营运会议，已经制度化。
高层管理团队会发现，参加会议的过程也是相互学习的过程，通过检讨会议提出创造性的解决问题的方法。
⑤高层领导推动改革----***分公司已达成***的纬战略地图和平衡计分卡活动，由最高层董事长和各SBU主管亲自推动，并已列入营运会议，每月亲自主持和检讨，高层领导正在持续推动。
运用BSC 构建战略中心型组织 全面推进战略执行 V1
内部战略管理机制缺失，不具备战略实施的软环境
战略管理包含了计划、监督、反馈、纠偏、 检验等循环往复的过程；
由于缺乏必要的过程性控制，最初的战略定 位和目标难以被观察和衡量
勘察设计企业战略执行的症结
战略制定的细化程度不够，尤其是目标体系 和计划体系，很多只有粗线条的勾勒和描 述，没有做进一步的分解细化
© Tacter Consulting
构建战略中心型组织 全面推动战略执行 13
2 建立基于图表卡的战略可视化管理
从常规战略规划文本到图、卡、表的转化，推行战略的可视化管理，改 善战略规划制定本身的可理解性和可实施性问题
可视化管理的三种主要手段
1、战略地图MAP 2、平衡计分卡BSC 3、目标展开表PDCA
授权 /个人目标 我需要做什么?
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构建战略中心型组织 全面推动战略执行 5
2 平衡计分卡的理论与实践演变
“平衡计分卡”提出后，最初仅作为一个组织绩效评估的改进工具来使 用，以弥补采用单一财务指标评估组织绩效带来的弊端
客户维度
为达到我们的财 务目标，我们应 该给客户提供什 么样的服务?
第2部分 让战略成为持续性的闭环流程
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构建战略中心型组织 全面推动战略执行 1
概述部分
1、企业战略执行的现状与问题 2、平衡计分卡的理论与实践演变 3、构建“战略中心型组织”的五项原则
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构建战略中心型组织 全面推动战略执行 2
构建战略中心型组织 全面推动战略执行 7
基于平衡计分卡的战略管理工具和方法为企业从不同角度对战略活动进 行有效监督和控制提供了可能性
《战略中心型组织》读书心得
《战略中心型组织》读书心得随着***战略地图和平衡计分卡活动的深入，公司又为每个成员提供了《战略中心型组织》的学习机会。
通过拜读这本书，战略中心组织，指能够系统地描述、衡量和管理战略的组织。
了解到战略中心型组织用以管理战略执行五个基本原则：①把战略转化为引导操作的行动---***分公司已达成成功执行战略的前提是清晰地描述战略，并把战略沟通给全体管理人员和员工。
***已经建立战略地图，将战略变成每个KPI行动。
绩效管理通常只注意KPI，而不关注他们是否和战略有联系，或者是否支持用以实施战略的重点举措，这是KPI不能取得理想成果的原因之一。
②使组织围绕战略协同化---***分公司高层已关注，在逐步完善中通过协同和聚焦组织内有限的资源才能产生突破性的业绩。
***工应该学习卡普兰和诺顿开发的一系列工具，帮助组织将个人绩效和组织绩效联系起来。
沟通是组织成功的关键，以达成组织协同。
③让战略成为每个人的日常工作----***分公司已达成战略管理归根结底使对人的管理，战略必须成为每个人的日常工作，因此，必须将战略执行结果和个人的职业发展、员工能力提升以及激励机制挂钩形成完整的、可持续的战略管理系统。
④ 使战略称为持续性流程---***分公司已达成很多公司平衡计分卡失败，主要是把它当成一场运动，轰轰烈烈后又回到原来的模式中去了，主要原因是惯性和惰性对组织前进的阻力，同时也是利益集团博弈的结果。
因此，建立平衡计分卡要能够坚定不移、持之以恒、不断回顾、紧盯整改，只有这样才能获得最后的胜利。
必须同时监控和评价战略的执行过程并建立基于平衡积分卡的战略执行、检讨报告及会议制度，将对战略的动态管理作为一个流程固定下来。
***已经将平衡计分卡变成营运会议，已经制度化。
高层管理团队会发现，参加会议的过程也是相互学习的过程，通过检讨会议提出创造性的解决问题的方法。
⑤高层领导推动改革----***分公司已达成***的纬战略地图和平衡计分卡活动，由最高层董事长和各SBU主管亲自推动，并已列入营运会议，每月亲自主持和检讨，高层领导正在持续推动。
利用平衡计分卡建立战略中心型组织共58页
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
4衡计分卡建立战略中心型组织
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
运用平衡计分卡创建战略中心型组织——基于青岛市直机关工委的实践
现代经济信息60运用平衡计分卡创建战略中心型组织——基于青岛市直机关工委的实践徐 芸 南京理工大学摘要：青岛市委、市政府自20世纪90年代末开始创建高绩效机关，先后尝试了目标管理、目标绩效管理、全面质量管理、标杆管理等绩效管理模式。
依据青岛市直机关工委的实践情况，分析高级领导层促进变革、制定战略地图、制定部门平衡计分卡、制定个人平衡计分卡、全面管理五个原则的作用，探究运用平衡计分卡打造战略中心型组织在公共部门的适用性，提供一个运用平衡计分卡进行绩效管理的范本。
关键词：平衡计分卡；绩效管理；战略中心中图分类号：F810.6 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)001-0060-01一、案例概况青岛市委市直机关工委是市委派出的代表机关，在市委的统一领导下开展工作。
其主要职能是抓好全市93个市直单位和12个区市的机关建设工作。
自20世纪90年代末开始，青岛市委、市政府就在为创建高绩效机关探索，先后尝试了目标管理、目标绩效管理、全面质量管理、标杆管理等模式，绩效管理发展历程大致如表1所示。
2006年，青岛市委市直机关工引入运用平衡计分卡，极大地提升了机关工作效率，成为新时期机关建设的一个典范。
2007年，英国绩效管理大会对青岛市的实践进行专题报道，机关工委还成为唯一入选“2007中国战略执行明星组织”的党政机关。
二、理论基础（一）平衡计分卡的由来和发展“平衡计分卡”这一概念在1992年由美国学者罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和戴维·诺顿提出，在反复的实践运用和理论研究中不断丰富发展，逐渐从单纯的绩效评估工具转变为全面的战略管理工具，从运用于营利部门扩展到政府和非营利组织[1]。
沿着卡普兰和诺顿的研究轨迹，BSC 的演变过程可以分为绩效评估工具、管理系统、战略管理系统三个阶段。
（二）平衡计分卡的内涵１．ＢＳＣ的基本内容BSC 是一个战略管理工具，它以财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度的可测量指标体系，将组织的使命、愿景、核心价值观、战略逐层分解、传递给组织成员，并实施不同时段的考核借此凝聚成员的精力、能力和知识来实现长期目标，是一个沟通、告知和学习系统。
利用平衡计分卡建立战略中心型组织哈佛讲义
客户终身盈利性
内部流程的导向和程序
股东长期收益
优化成本结构
加强资产利用
拓展盈利机会
提高顾客价值
生产率战略
利润增长战略
财务视角
客户视角
产品/服务属性 关系 形象
价格
质量
实用
选择
功能
服务
合作
品牌
内部视角
营运导向 发展供应商关系 产品和服务 市场销售渠道 客户服务 风险管理
好的平衡计分卡能反映你的战略
每项测度都是因果链中的联系环节, 所有的测度最终都将产生关系到整个机构的结果, 在结果测量 财务,顾客 何业绩驱动 价值方案,内部化操作,学习&之间存在平衡,
企业所面对的挑战：贯彻业务战略……快
有效制定的策略中能有效执行的不到10％ 财富 战略未达成功之半……在大多数情况下,估计占70％,真正的问题不是策略坏,而是执行差, 为什么CEO会失败, 财富 6/21/99
创新导向
监管和社会化导向
学习与成长视角
竞争力
技术
文化氛围
技能 培训 知识
明确战略 士气 亲和力
系统 数据库 网络
财务视角
客户视角
内部视角
客户解决方案
平衡计分卡战略全景图
提高股东收益
优化成本结构
加强资产利用
拓展盈利机会
提高顾客价值
财务视角 提高股东收益的动力
生产率战略
利润增长战略
产品领袖
单位成本
资本（ZHOU）转
新产品/服务利润
客户盈利性
客户价值方案 最低总成本 产品/服务属性 关系 形象
价格
质量
时间
功能
绩效管理之平衡计分卡概述
狭义的
就管理工具而言，它是战略地图相并列的一种管理表格
（一）平衡计分卡的基本框架
1.战和略地图及其框架
战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可 视化表示方法，是一个用以描述和沟通战略的 管理工具
（1）框架及构成要素 记忆技巧 我们把通用的地图比喻成一座四层楼的房子 （如图1、图2）
房顶部分
增加收入机会
收入增长战略 （多销售）
提高客户价值
价格
总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略
产品/服务特征
客户关系
质量
时间
功能
服务
伙伴关系
形象 品牌
运营流程管理
客户流程管理
生产和交付产品/服务的流程 提高客户价值流程
1、从供应商获得原材料
1、选择目标客户
2、将原材料转变为产品和服 2、获得目标客户
务
3、保留目标增长
3、向客户分销产品和服务 4、增长客户业务
4、管理风险
创新流程
创造新产品/服务的流程
1、识别新产品和服务的机会 2、管理研发组合 3、设计和开发新产品和服务 4、将产品和服务推向市场
法规与社会流程 改善社区和环境的流程
1、环境业绩 2、安全和健康业绩 3、员工雇用 4、社区投资
1、知识 2、技能 3、态度
1996年，卡普兰和诺顿出版了他们的第一本平衡计分卡专著：《平 衡计分卡——化战略行动》，标志着平衡计分卡从绩效衡量工具转 变为战略实施的工具，标志着平衡计分卡理论体系的初步形成。
2.建立战略中心型组织
在实践的推动下，卡普兰和诺顿逐渐的意识到一 种新的组织形式——“战略中心型组织”开始出现。 这些组织拥有了新的管理中心，新的协调机制， 以及新的学习模式，实现了整体价值大于各部分 价值的总和。
《战略地图及平衡计分卡》PPT模板课件
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率）
权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）
评价得分
树标杆 找差距 评价标准
建议采用
与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比
定量指标 （分为5档） 定性指标
财务层面
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
EVA
增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户层面 内部流程层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
行动方案
3、四个维度之间的因果关系
财务维度 客户维度
内部运营维度 学习成长维度
投资报酬率 客户忠诚
按时交货 周转时间和产品质量 员工的技术
4、每个维度下的结构化模式
如何排列？
战略目标 预算
行动方案 评价指标 目标值
战略维度 战略目标 评价指标
指标值 行动方案
预算
四、战略地图编制步骤
1、绘制战略地图
战略中心 型组织
•战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
把战略落实为每一个员 工的日常工作
高层领导带动变革
•有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统
让战略成为持续的 循环流程
战略方案中心型组织优选资料
战略中心型组织编者的话：在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。
但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。
平衡记分卡被称为革命性的绩效管理工具。
在这里，其创立者为人们介绍了一种新方法，它使战略成为连续的流程，不仅被高层管理者拥有，而且被组织中每一个人所掌握。
本书中，卡普兰和诺顿分享了实施平衡记分卡的200多家企业长达10年经验，并从中抽取了20多个案例——包括美孚石油公司、CIGNA财产人寿保险公司、AT&T加拿大公司——进行专门研究。
卡普兰和诺顿解释了平衡记分卡的使用者如何将该工具的应用提高到另一个水准，并阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则。
……平衡记分卡——经实践检验过的方法本书讲述了来自于平衡记分卡创立者的一种新的、有效的绩效管理方法。
在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。
但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。
在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。
平衡记分卡被称为革命性的绩效管理工具。
在这里，其创立者为人们介绍了一种新方法，它使战略成为连续的流程，不仅被高层管理者拥有，而且被组织中每一个人所掌握。
本书中，卡普兰和诺顿分享了实施平衡记分卡的200多家企业长达10年经验，并从中抽取了20多个案例——包括美孚石油公司、CIGNA财产人寿保险公司、AT&T加拿大公司——进行专门研究。
卡普兰和诺顿解释了平衡记分卡的使用者如何将该工具的应用提高到另一个水准。
这些组织已经运用平衡记分卡开创了一个全新的绩效管理框架——将战略置于关键管理流程和系统的中心位置。
卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则：(1)将战略转变为业务术语；(2)使组织与战略一致；(3)使战略成为每个人的日常工作；(4)使战略成为连续的过程；(5)通过果断、有效的领导方式动员变革。
作者在丰富的案例研究中，提出一个已被证实的实用框架。
平衡计分卡培训PPT课件
KingHwa Information Technology
平衡计分卡特点
平衡计分卡中所包含的平衡
• 财务指标和非财务指标的平衡
• 企业的长期目标和短期目标的平衡
平衡计分卡详解
1 平衡计分卡产生背景 2 平衡计分卡特点 3 平衡计分卡的基本概念
4 绘制战略地图
5 建立战略中心型组织
6 无形资产与战略协调
7 动态战略实施
8
实施效果
KingHwa Information Technology
平衡计分卡产生背景
企业生命周期
积极的改进管理模 式和方法
KingHwa Information Technology
• 以后10多年间，平衡计分卡逐步发展成为另外战略实施的工具。将公司的战略落实到可操作的目标， 衡量指标和目标值上
KingHwa Information Technology
平衡计分卡产生背景
平衡计分卡划时代的意义
• 极大的拓宽了评价体系的空间
领导与变革、战略与执行、 创新、营销、人力资源、 运营管理、供应链管理、 服务管理、组织与文化、
客户面
新增的绩 效指标
— 以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出
— 平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。
— 在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来
• 结果性指标与动因性指标之间的平衡
1 平衡计分卡产生背景 2 平衡计分卡特点 3 平衡计分卡的基本概念
建立战略中心型组织
建立战略中心型组织编者的话：在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。
但研究说明，大多数企业仍不能成功地实施战略。
平衡记分卡被称之革命性的绩效管理工具。
在这里，其创立者为人们介绍了一种新方法，它使战略成为连续的流程，不仅被高层管理者拥有，而且被组织中每一个人所掌握。
本书中，卡普兰与诺顿分享了实施平衡记分卡的200多家企业长达10年经验，并从中抽取了20多个案例——包含美孚石油公司、CIGNA财产人寿保险公司、AT&T加拿大公司——进行专门研究。
卡普兰与诺顿解释了平衡记分卡的使用者如何将该工具的应用提高到另一个水准，并阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则。
……平衡记分卡——经实践检验过的方法本书讲述了来自于平衡记分卡创立者的一种新的、有效的绩效管理方法。
在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。
但研究说明，大多数企业仍不能成功地实施战略。
在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。
平衡记分卡被称之革命性的绩效管理工具。
在这里，其创立者为人们介绍了一种新方法，它使战略成为连续的流程，不仅被高层管理者拥有，而且被组织中每一个人所掌握。
本书中，卡普兰与诺顿分享了实施平衡记分卡的200多家企业长达10年经验，并从中抽取了20多个案例——包含美孚石油公司、CIGNA财产人寿保险公司、AT&T加拿大公司——进行专门研究。
卡普兰与诺顿解释了平衡记分卡的使用者如何将该工具的应用提高到另一个水准。
这些组织已经运用平衡记分卡开创了一个全新的绩效管理框架——将战略置于关键管理流程与系统的中心位置。
卡普兰与诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则：(1)将战略转变为业务术语；(2)使组织与战略一致；(3)使战略成为每个人的日常工作；(4)使战略成为连续的过程；(5)通过果断、有效的领导方式动员变革。
作者在丰富的案例研究中，提出一个已被证实的有用框架。
组织协同运用平衡计分卡创造企业合力
组织协同运用平衡计分卡创造企业合力平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种广泛用于组织管理和绩效评估的工具。
它通过将战略目标转化为具体的指标和行动计划，帮助企业实现战略目标的协同运作。
在这篇文章中，将探讨如何运用平衡计分卡创造企业合力。
首先，平衡计分卡能够帮助企业明确战略目标并与员工进行沟通。
在制定平衡计分卡之前，企业需要先制定明确的战略目标。
然后，通过平衡计分卡的不同绩效指标，将战略目标具体化，并与员工进行沟通，使整个组织对战略目标有清晰的理解和认同。
这种明确的目标共识可以激励员工的参与和努力，促使他们朝着同一个方向努力，形成合力。
其次，平衡计分卡可以帮助企业了解绩效表现，并进行及时调整。
平衡计分卡的核心是通过不同的绩效指标来衡量企业的绩效表现。
通过在不同维度上进行评估，企业可以全面了解自身在各个方面的表现，并进行及时的调整。
例如，如果其中一维度的绩效不符合预期，企业可以通过调整行动计划和资源配置来改进绩效，从而实现协同运作，提升整体绩效。
第三，平衡计分卡可以促进不同部门之间的合作。
平衡计分卡将企业的战略目标划分为不同的维度，每个维度代表一个特定的业务领域。
由于每个维度都有其特定的绩效指标和行动计划，这就需要不同部门之间的合作和协调。
例如，销售部门和生产部门需要紧密合作，以确保产品销售与生产的平衡。
通过平衡计分卡，企业可以明确每个部门的角色和责任，并促使不同部门之间的合作，形成整体的合力。
第四，平衡计分卡可以提高绩效评估的精确性。
平衡计分卡将绩效评估从单一的财务角度扩展到多个维度，包括财务、客户、内部流程和学习与成长。
通过这种多维度的评价体系，绩效评估可以更全面和准确地反映企业的真实情况。
这样的评估结果可以为企业提供更多有针对性的改进意见和建议，从而提高整体绩效。
最后，平衡计分卡可以增强企业的学习和创新能力。
平衡计分卡的一个重要维度是学习与成长，它强调组织对知识和学习的重视。
通过设定学习与成长的绩效指标，鼓励员工持续学习和创新。
《战略中心型组织》读书报告
《战略中心型组织》读书报告处在不同发展阶段、不同战略类型的企业建有不同的组织文化，比如以客户为中心的组织，以技术为中心的组织，以文化为中心的组织等。
下面我们要介绍的是罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿两个战略大师合著的《战略中心型组织》中的以战略为中心的组织。
一、学到提到战略，不由就想到战略地图和平衡计分卡两个描述战略和衡量战略的工具，既然要建立以战略为中心的组织，当然我们肯定要弄明白的就是什么是企业的战略？如何衡量企业的战略，让战略对于执行团队具有可操作性？如何让企业的每一位员工都清晰的了解公司的战略及自己的工作对战略的影响？如何让战略与员工日常工作紧密联系？如何让战略在企业中成为一个持续被关注的流程？基于以上问题，通过阅读本书我们清楚的知道，要想打造一个战略中心型组织，必须遵守以下五大原则：原则一：把战略转化为可操作的行动原则二：使组织围绕战略协同化原则三：让战略成为每一个人的日常工作原则四：使战略成为持续性流程原则五：高层领导推动变革原则一：把战略转化为可操作的行动运用此原则前，我们应首先分析自己所在的企业是盈利型还是非盈利型企业，盈利型和非盈利性企业在绘制战略地图时是有所区别的。
以下我们提到的都默认为盈利型企业。
按照财务层面、客户层面、内部流程层面及个人学习与成长层面，绘制出企业的战略地图，确定各个层面的战略目标及衡量指标，并制定好每个指标的目标值及行动方案。
✧原则二：使组织围绕战略协同平衡计分卡为业务单元描述和实施战略提供了强有力的框架，然而战略中心型组织要实现其应有的宏伟战略，仅仅是每个业务单元都使用自己的平衡计分卡是远远不够的。
因为大部分的组织都是由业务单元与共享服务单元组成的，为实现运营效果的最大化，所有单元的战略和计分卡应相互协同起来，为了组织的整体战略而服务。
这里的组织协同不仅仅包括企业内部业务单元与共享服务单元的协同，还包括企业与外部合作伙伴（如合资企业和外部供应商）。
✧原则三：使战略成为每个人的日常工作传统组织里，员工只关心直属上级分配的工作，绩效的高低也全按照上级工作完成的好坏来评价。
战略核心组织以平衡计分卡有效执行企业战略
忠诚族 中高收入男女、对品牌、加油站有忠诚度、用现金买高级汽油 （16％） F3 世代 Fuel、Food、Fast，力争上游的年轻男女、五成不到 25 岁、来 （27％） 去匆匆、经常开车、喜爱从便利商店买零食
居家族 家庭主妇、接送子女、使用住家附近或行经路线上之加油站 （21％） 省钱族 对品牌或加油站无忠诚度、很少买高级汽油、经常手头拮据 （20％）
起初，美孚的高级主管对于如何让顾客甘于付出比一般油品每加仑貴 0.06 到 0.10 美元 的代价来买美孚的产品，看法非常分歧。最后，归功于汽油产品销售部门的一份顾客行为研
（一）战略核心组织的内涵 1、战略（strategy）：让战略成为核心议題。平衡计分卡使企业突破以往沟通和描述战 略的障碍，使组织能用一种与执行面接轨的语言来沟通和讨论战略。 2、 聚焦(focus)：形成前所未见的聚焦和整合作用。藉由平衡计分卡作为战略的导航 员，企业得以整合一切资源和活动朝向战略的执行与实现。 3、组织(organization)：动员所有的员工以创新的方式来执行战略。平衡计分卡提供 战略执行的逻辑和架构，建立组织內各单位间新的战略连接关系，使得各事业单位、功能性 单位，乃至每一员工得以作最有效、最紧密的整合运作而落实战略的执行。 （二）战略核心组织的五大基本法则 1、将战略转化为执行面的语言 如果我们无法清楚的描述、说明、沟通战略的完整内涵，怎能在庞大复杂的组织中动 员全体来执行。然而困难的是，过去我们并没有一套结构化、系统化、一致化的共通语言， 可以用来描述和沟通战略。不像在财务的领域，我们有资产负债表、损益表等一套通用标准
平衡计分卡在中国的实践运用战略管理讲稿
平衡计分卡在中国的实践运用战略管理讲稿平衡计分卡是一种用于战略管理的工具，它是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在1992年提出的。
平衡计分卡通过将企业的业务战略转化为具体的目标和行动计划，以此来促进组织的战略执行和绩效管理。
在中国，越来越多的企业开始采用平衡计分卡，以帮助他们实现战略目标，并提高绩效管理的质量。
本文将探讨平衡计分卡在中国实践的运用。
一、平衡计分卡简介平衡计分卡是一种四维的绩效管理工具，包含四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度分别代表了企业发展的不同方向，包括金融、客户满意度、内部效率和员工培训等。
为了支持这些指标的管理和实现，每一个维度都有若干指标。
这些指标是根据企业的战略目标和追求的价值创造而制定的。
二、平衡计分卡在中国的应用1. 平衡计分卡在金融领域的应用在中国，金融机构成为平衡计分卡的典型应用领域之一。
金融机构需要依靠平衡计分卡来管理风险、控制成本、提高效率和客户满意度。
例如，中国银行（Bank of China）在2002-2005年间使用平衡计分卡来支持其战略发展。
在采用平衡计分卡之后，该银行实现了财务表现的稳步提高，同时还提高了客户满意度和自动化处理过程的效率。
2. 平衡计分卡在制造业的应用在中国，平衡计分卡也广泛应用于制造业。
制造业企业需要关注质量、成本、交货时间等指标。
例如，康师傅方便面集团采用平衡计分卡支持企业的战略执行。
康师傅重视员工培养和质量控制，平衡计分卡被运用在生产线中，帮助康师傅更好地了解生产效率。
同时，该企业还建立了研发中心，关注产品创新和研发，帮助企业实现更好的客户满意度和市场份额。
3. 平衡计分卡在服务业的应用服务业在中国的发展非常迅速，平衡计分卡正成为服务业企业的重要管理工具。
例如，在农业银行（Agricultural Bank of China）的案例中，平衡计分卡被用来支持服务效率、质量和客户满意度的提升。
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全面客户 解决方案
提供方 案的质 量
每位客户 所享受的 产品/服务 的量
客户 留存 率
客户终 身盈利 性
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内部流程的导向和程序
财务 视角
生产率战略
优化成本结构 股东长期收益 加强资产利用 拓展盈利机会
利润增长战略
提高顾客价值
客户 视角
价格
质量
实用
实际数量
1 2～4 3～5 3～9 3～8 4～6 5～7 6～10 7～11 7～13 9～15 8～15 9～19 21～27 75～125 900,000～1.250,000 50%＋1% 51% 61%～70% 76%～80%
“除非你能够用数字描
述某事，否则你并没 有了解它的实际。”
Lord Kelvin
客户结果 客户认可度 客户忠诚度 客户满意度 客户价值方案和内部业务流程评估
来自 中国最大的资料库下载 10
客户视角：加以区分的价值方案
要吸引并留住目标客户，不同的战 略需要不同的价值方案与之配套
最低总成本 “提供无以伦比的质 量、价格，而且便 于购买”
Toyota 麦当劳McDonalds 西南航空Southwest Airlines Vanguard Mutual Funds 沃尔玛Wal-Mart Southern Garden Citrus
内部 营运
I1：整合采购系统以实 现模块化/系统的供货 I5：优质的 新客户关系 I2：升级生产职 管理 责工序以达到客 户对质量的预期
学习 成长
L1：通过标准化和提拔骨干 来创造工作氛围
L2：建立竞争 力
L4：创造价值源泉
L3：业务流程信息 化
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18
F6：成为行业 成本领导者 F5：充 分利用 资产
客户
C2：对降低成本和缩短生 产准备时间进行全面项目 管理
C1：偏好低成本高附加 值的产品和服务 C3：通过低成本和达到国际 投送标准的产品创造价值 I3：控制成本，提 高投递能力以满足 印度和海外客户需 求 I6：在技术升级和业 务扩展中建立合作关 系 I4：资本利用最大化， 营运成本最小化 I7：提高设计/设备 /测试/项目管理能 力
Hale Waihona Puke 无形资产的重要 性－员工、系统、 环境和文化
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平衡计分卡战略描述了价值的创造过程
股东收益最大化
财 务
F1 增加收入 F2 降低营运费用 C2 了解我，给我
合适的建议 争取客户并建立良好关系
F3
利润增长
依靠发展和管理持久联系 客 C1
户
正确地做事
C3 给我合适的方案
发展成为2002年的伟大理念
平衡计分卡－能够推动 业绩表现的测量工具 哈佛商业评论，1992
翻译成20多种语言 被超过50%的财富500强企业采用 哈佛商业评论“名誉殿堂” 超过50,000的平衡计分卡在线会 员（）
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客户视角 市场份额 加以区别 的价值方 案
客户认可率 客户价值方案 产品/服务属性 关系
价格
质量
时间
功能
服务
内部视角 如何创造 和保持价 值 学习成长
营运导向 生产和递送产 品/服务的过程
客户管理导向 提高顾客价值 的过程
创新导向 创造新产品和 服务的过程
一个一体化的机构 竞争力战略 技术战略 工作氛围 15
我们应该如何依靠我们的 客户以达到成功？
内部角度
为使客户满意，我们应该 注意哪些营运流程？
计分卡制度有利于创 造团结一致的组织内 部氛围
组织的学习
我们的组织应如何学习和 自我改善以获得成功？
5
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计量有待精确化
一般用语
一 一双 少量 几个 大多数 许多 半打 很多 相当多 十个左右 一打左右 一堆 一大堆 两打 近百 近百万 多数 明显多数 压倒性多数 几乎每个
扩大客户的选择面
达到最优质的服务
内 部 营 运
I2 提供天衣无缝的
解决方案
I5 保持并扩大有价
值的客户关系
I9 向市场传达完整
的服务信息
I4 争取目标客 I1 保证准确和一贯
的递送服务 户
I8 整合渠道能力 I6 竞争投资能
力 发展并整合
I3 研究和调整
客户信息
I7 优化核
心产品
通过优质表现，以客户为中心的文化 学 L2 建立/保持客户为 L1 实行质量改进 习
L3 吸引/发展/保留表现良好
和掌握不同技能的员工
成 长
方法
中心的企业文化
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目标、计量、指标和切入点使焦点更集中，问题更明晰
战略主导： 争取并建立客户联系
财务
增加收入
目标
计量
指标
切入点
提高利润 服务费收 第一年20% 代理公司 入占总收 第二年25% 和银行整 增长率 益百分比 第三年30% 合 自我了解 财务计划 第一年5% 品牌形象 提出相应 中客户量 第二年15% 战略 建议 作占的额 第三年25% 度
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Part 1
战略中心型机构的原则： 进行战略释义使之更具可行性
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战略中心型机构的原则：进行战略释义使之更具可行性
战略
财务角度
我们应该如何依靠我们的 股东以获得成功？
客户角度 测试评估是模糊概念 清晰化的最佳途径 测试评估为了沟通， 而不是监控
组织内部构架
人员/学习/技术/ 一体化
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DHL中外运敦豪的平衡计分卡理念 平衡计分卡－何为平衡？ 内部 外部 结果 动因
数量
质量
短期目标
长期目标
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财务目标
增加股东收益
生产力提高战略 利润增长战略
优化成本结构
利用平衡计分卡 建立战略中心型组织
Dr. Robert S. Kaplan
哈佛商学院领导力开发专业 Marvin Bower 教席 平衡计分卡协会主席
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平衡计分卡的起源
产生于1992年的优秀思想
HBR The Balanced Scorecard －Measures that Drive Performance
文化氛围
•明确战略 •士气 •亲和力
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平衡计分卡战略全景图
财务视角 提高股东 收益的动 力 生产率战略 优化成本结构 单位成本 加强资产利用 资本周转 提高股东收益 利润增长战略 提高顾客价值 拓展盈利机会 客户盈利性 新产品/服务利润 客户留存率 客户满意度 客户解决方案 产品领袖 最低总成本 形象 关系 品牌 监管/社会导向 改善环境和社 区的过程
平衡计分卡关注能够创造长期价值的因素
传统财务报表只是对以往的总结
只反映过去的支出和收入 无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性
平衡计分卡强调创造长期经济效益的因素，例如：
以客户为中心：在目标市场分类中满足并留住已有的客 户，争取新的客户 商业运作：为目标客户提供价值方案 产品和服务创新 高质量、灵活和反应灵敏的营运流程 优质的售后服务 客户 组织的学习和成长 培养技术熟练、积极肯干的员工 员工 提供战略信息接触渠道 流程 使个人和集体统一于企业的目标
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平衡计分卡的设计依托数个管理框架
财务视角
投资回报
生产率 利润增长
杜邦ROI模型 或股东模型
客户视角
价值方案 价格 时间 形象
客户价值方案
关系
质量
功能
内部营运视角
价值链
营运管理 客户管理 创新
流程卓越型观点
学习与成长视角
人力资本 ＋ 信息技术 ＋ 组织一体化
产品领袖 客户解决方案 “不懈地研发新产品， “与客户建立联系： 为顾客提供更优质 提供他们所需要的 的服务” 全套产品和服务”
索尼Sony 奔驰Mercedes Merck, Johnson & Johnson 英特尔Intel IBM（1960～1980） 高盛Goldman Sachs 美孚Mobil
DHL中外运敦豪：目标和标准
平衡计分卡－－三元素
财务目标 效率指标 服务质量指标
结果决定型 标准
驱动决定型 标准
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DHL中外运敦豪：目标和标准
平衡计分卡－－三元素
组成 财务标准 1 比较收获和预算 2 运营利润超过预算 3 DOS 4 超过90天的应付帐款 效率 5 利润/FTE/日 6 流动/FTE/日 7 公里/FTE/日 8 顾客留存 9 新型作业 10 周转率 服务质量 11 客户服务覆盖水平 12 操作业绩 13 服务批评与赞扬 比重 40% 在预算过程中，规定 每家分站的业绩水平 30% 目标作业水平
维持并 扩大有 价值的 关系
提高利润增长
了解自我提出方案
更新 客户 信息
争取 目标 客户
维持并扩 购买两种 第一年40% 销售业绩 以上产品 第二年45% 计划 大有价值 的客户比 第三年50% 的关系 例 建立并保 优化雇员 第一年20% 客户信息 持以客户 和客户的 第二年30% 系统 为中心的 表决系统 第三年40% 企业文化 17
每项测度都是因果链中的联系环节。
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所有的测度最终都将产生关系到整个机构的结果。
在结果测量（财务，顾客）何业绩驱动（价值方 案，内部化操作，学习&之间存在平衡。