关于价值链整合

整合价值链

曾经有位朋友问我：你认为你所在的企业到底有什么核心竞争优势？我如数家珍的一口气说了好几个，因为这是我们日常企业管理的SOWT作业中已经分析过无数次的答案，比如：产品研发能力，高端营销能力，质量控制能力等等。朋友不置可否地说：核心能力应该是其它企业不具备的能力或你比别人更高一筹的能力，你所说的这些能力太宽泛，而且有些企业已经具备，应该不能算是真正的核心能力。

以后的一段时间，我一直琢磨着这个费解的问题，直到有一天学习供应链管理知识时有机会研究了迈克尔·波特的“价值链”理论，并不断地把企业运营现状与之对照，思路变得清晰起来，体会到“价值链整合能力”也许就是其它企业目前所缺乏的或还不完善的，这才是企业在这个行业中真正的核心竞争力。我由此深深感悟到企业实践与管理理论的殊途同归，在此与大家分享。

价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。企业要发展或者保持自己的竞争优势，并不需要在企业的所有环节上都保持优势，关键是发展或者保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。一些企业采用价值链理论来管理和整合其价值链，最常见的做法是实施业务“归核”战略，把经营活动中产生核心能力的战略环节严格控制在企业内部，而将一些非战略性的活动外包出去，充分利用协同合作，进行优势互补的价值整合，提高竞争力和盈利水平。

这道理看似简单，但真正能实施成功运作的并不多见，因为这个行业还不够前卫或规模还不够大，大部分企业还在产业链的低端苦苦拼搏着，难有停下来思考的机会，同质化在所难免。近年来，我们持续进行着调整，业绩不断改善，保持着行业的领先地位，这也许是价值链理论对本行业具有一定时效性的一次印证。

在营销方面，几年前的国内高端市场，客户需求从原始的单一购买行为开始向整体服务需求型转变，而且国内客户通常期望尽量使用同一企业的设备，以前风行一时的进

口设备经销商的分散品牌代理模式和服务反应模式遇到了挑战，企业不失时机地开始推行“一体化”营销理念，为客户提供工程方案咨询和设计，设备配置选型，使用和维护等方面的全方位系统服务，被客户广为接受。由于国内品牌在部分容易形成瓶颈关键机种的技术质量上还不够成熟，客户出现一些担忧，企业又不失时机地与国际上的领军企业建立了一对一的战略合作伙伴关系（而不是简单地成为多品牌的代理商），用“中、外结合”的方式共同分享技术与市场，最终共同进步。这种“一体化”加上“组合方案”的价值链整合在高端市场不断有所斩获，市场份额逐步扩大，获得了良好的市场业绩和口碑。

在技术方面，企业一直以来并不追求单一产品技术的超前或品种的齐全，不盲目开发产品，而是强调以企业主流“项目市场”领域为核心的产品整体技术和质量的领先，并通过对国外市场和技术的发展趋势分析制定技术发展战略。当前，“高效、节能和环保”新的市场需求再一次触发了企业的整体技术研发和工程设计的潜能，开始集中优势资源开发适应时代需求的自动洗涤系统和能效系统，将机器技术优化与洗涤介质整合充分结合起来，向系统工程和“绿色洗涤”迈进。这种调整既符合时代和行业的要求，又充分利用了现有技术资源配置较全面和战略合作伙伴分享的技术优势，做别人难做的事，这也是一种价值的整合。

在制造方面，企业坚持“有所为和有所不为”的原则，为了避免国内企业战线拉的太长的通病，将一些非核心产品或业务转移出去，通过具有相对优势的供应与质保体系的辐射控制，以生产、部件采购、整机代购与OEM相结合的方式组织配套和集成，为“一体化”服务。甚至还果断停止了一些与企业市场定位有冲突的低端产品线的生产，将企业的优势资源集中在核心产品的生产和控制上。除此之外，为了克服部分关键部件生产在外的弊病，又在前两年开创性地实施了“租借生产”方式，将关键部件供应商引入到企业内部来组织生产，供应商负责具体操作和管理，而企业负责实施工艺规划和过程控制，既提高了质量和效率又大大降低了成本。在基础器件和加工价供应方面，每年还特别派出资深专员驻点帮助瓶颈供应商建立匹配的质量体系，使其获得不断提高，互惠互利。这些都是价值链整合的成功案例。

在运营方面，企业也开始从纵向一体化向横向一体化发展，逐步取缔了一些上、下游不必要的产业链（如海外公司，联营公司，附属公司等），专注于核心业务的发展，更多地与互补性企业建立更紧密的战略合作关系，并在供应系统开始实施供应链管理，稳固推行品牌之间的横向联盟，运作更加精干和高效。

……

每个企业都会有各自的优点与缺点，但不论各企业都具有什么特点或不同，存在也许就是道理，都会有可借鉴的地方。行业中的制造企业，甚至包括运营中的洗涤终端客户，只要能够继续生存和发展的，都会具有一项或几项比较优势，比如技术，成本，质量，服务，品牌，渠道，执行力等，但企业持续发展的关键往往并不在于过去或当前拥有的优势，而在于竞争优势的不断保持和增强。如果企业已有的竞争优势很容易地就被复制了，优势也许就会成为劣势。与竞争对手相比，企业没有必要、也不可能建立全面的竞争优势，也不一定非要拥有全部的开发、生产能力和全部的渠道以及全套的产品线，只需要结合自身实际情况，集中企业资源重点发展具有一定优势的战略环节，使其成为企业的核心竞争力，并放弃一些劣势环节，或者整合一些可利用环节，就能获得竞争优势，而且，这样获得的优势往往是实力的体现，一旦形成就较难被复制。近年来，行业中一些原来具有制造优势或市场份额的企业逐渐地被新兴对手赶超，而具有策略调整和价值整合能力的企业却获得了不断进步，这些都印证了“整合”的重要性。这一点颠覆了传统的“木桶理念”，不要求企业倾力去实现“滴水不漏”，也不强调无法真正获得客户体验或真正为客户创造价值的环节，值得我们玩味和思考。

已有的竞争优势是一种能力，不断发现和整合自身的优势或劣势更是一种能力，它不仅仅是企业的课题，也是我们整个洗涤行业的课题。

廖明

2010-4-8