权力与影响力

案例分析3： P30（几年前，我听过一个不常见但很有启发性的强硬式管理案） 强硬式管理 （职位权，惩戒权的极端运用）
人性化的温和管理方式，即以查询、告知和说服的方式引导员工；强调 正强化。 强硬管理；用命令来推动员工前进。 间接管理：最常用的间接管理办法就是会议了。通过精心挑选开会人员、地点、时间和议程， 有些领导人能够非常老练地通过间接方式影响集体讨论，从而以恰如其分的方式影响少数或 多个与会者。 直接管理:面对面的一对一交流。 注重实质的管理方法要求上司利用信息来让部下相信：有些行为和他们的目标是统一的，而 另外一些行为则不是，或者让他们相信某个目标是“合理的”或某个信念是“正确的” 注重形式的管理方法则大不相同，所需的技巧也有很大差别。它很少需要推理，更多的是诉 之于感情。最常用的是“角色模型法”（例：马云）
管理的五个维度与权力和影响力
一 ：向上 二 ：向下 三 ：向内 四 ：水平 五 ：对外 权力？影响力！ 权力！影响力！ 权力？影响力？ 影响力！人际关系！ 人际关系！影响力！
非权力影响力
案例1：分析结果中，影响力不足占大比重（专家权，声誉权，人际关系等） 案例2：技能，知识等是影响力的基础；履历，声誉能很大程度增强影响力； 人际关系是构成影响力和权力重要一环。 案例3：高压手段增强影响力 职务对领导力的提升不会给予附加值。真正的领导力不可能通过奖赏、 指定和指派而获取。领导力只能来源于影响力，不可能由外人授予 《领导力的21项法则》 领导力的核心是你能够影响多少人，而不是你的权力有多大，而这个非 权力性影响力是任职者主体产生的效应。领导者的品德、能力、知识、感情 等要素， 能使人产生敬佩、信赖和亲切感，从而增加人们对领导者的信任程 度，进而增强领导者的非权力影响力。
哈佛大学管理学名著权力与影响力概述
第一篇管理和专业工作的变化
引言部分，大量负面案例来引导出，企业环境，员工素质等等发生巨大变化，工作 场所存在高度多样性和高度互赖性，公司需要在整个组织内实行强有力的领导来应对 这种复杂的社会环境。
第二篇下属关系--对复杂人际系统的依赖
即上司和下属的关系，主要通过正面和负面案例来讲解上司权力运用的得当与否。 本讲义的主要部分。
第三篇上司关系--“管理”你的上司
略谈。
权力与权利
中文名称： 中文名称：权力≠权利 英文名称： 英文名称：power ≠right 定义： 定义：
权力：达到某种目的的能力。多指个人之间或群体之 间或国家之间的关系特征。 权利：在社会中产生，并以一定社会承认作为前提的， 由其享有者自主享有的权能和利益。
参照权 其他权力拥有者
专家权
自身所拥有的知识、技 能等综合表现
自身个性、人格魅力、 感召力、个人声誉、以 声誉权 身作则的为人风范等综 合表现
如果说专家权是管理者的“硬技能”所致，那么声誉权就是管理者 自动发挥 的“软技能”所致。“声誉权”良好的管理者，能更多地得到他人 的支持和尊重，从而让管理者的绩效更出色。
区别：
权力来源于权利 ，权力是为维护权利而产生的 ；权利的主体 是不特定的（全体公民都享有公民权），而权力的主体是特定（特 定职位的人）。
权力不同角度定义
从意志角度定义：特定主体将其意志强加于他人，使其感到一种压力 继而服从的能力。 从技术角度看，权力是一个人能够要求另一个人去做某些事情的授权。 从不同主体之间关系的角度来定义权力，权力是一人或许多人使另一 个人或其他许多人的行为改变的一种关系。 从能力的角度阐述权力的概念，认为权力是某些人对其他人产生预期 效果的 能力。 从权力的行使方式上阐述，认为权力具有强制性，权力的相对人如果 不服从，权力人可以采取强制措施迫使其服从。
奖赏权 职位权派生
外部推动
惩戒权 职位权派生
惩戒意味着对被惩戒者某项工作某种程度的否定，因此，作为管理 者，更应该谨慎使用该项权力。一般来讲，最好是“丑话说在先” 外部推动 的防患于未然，而不是等问题发生后再采用惩戒措施“秋后算帐” 。 在同级之间进行工作协调时，遇到阻力或对方不支持、不配合时， 偶尔用用这种权力还可以，但不要经常用；另外，尽量不要在自己 外部推动 的下属面前使用这种权力；因为使用这种权力时，往往也间接地说 明自己的“无能”，使自己在他人心目中的“形象”大打折扣。 自动发挥 下属都比较“尊敬”专家型上司，这样上司就能通过这一“隐性” 的权力，让下属“自觉”行动，从而产生良好的管理效果。
人际关系2
人际关系培训
第一种方法为角色扮演，即模拟某种现实问题的情景，让一个人在此问题中扮演 不同的角色，站在不同的角色立场上处理问题，以便体验别人的感情和需要， 从而改善对待他人的态度。 第二种方法是敏感性训练，即通过办训练班进行群体讨论，培养与提高管理人员 观察、分析、体贴他人的能力，学会从别人的认识中正确地看待、分析、检 讨自己，增加对个别差异性的忍受性，培养并提高与他人共处的能力以及解 决冲突的技能。
再探管理者的六种权力
项目 来源 发挥方式 备注 作为管理者，一定要慎用该权力，在领导和管理团队的过程中，尽 外部推动 可能不要“显性”地拿出这一“令牌”来约束下属，而应该“隐性 ”地将该权力作为领导和管理团队的基础和保障。 如果“奖赏”不能用得其所，同样会产生负作用。特别是不能滥用 奖赏权。 职务权是外界授予的， 职位权 与管理者所任职的职位 戚戚相关
人际换：等价，高 效，符合现代管理理论
人
依靠思想，感情等的情感交换：非等价，远近亲疏管理模式 影响力的构成部分 权力运用的重要影响因素 二 ：人际关系的平衡 人际关系的平衡 甲对乙的(需要+吸引)＝乙对甲的(需要+吸引) 所谓人际需要，包括不同层次的需要：物质需要、感情需要、归属需要、 交往需要、尊重需要、赏识需要、体谅和宽容的需要等。所谓人际吸引， 包括审美的需要、学习的需要和模仿的需要，在人际交往中这类需要常 常表现为一方对另一方的吸引。
管理者权 力？
管理者的六种权力
（一） 职位权 所谓职位权，是指单位或上级主管领导为管理者所任职的工作岗位赋予的职务权力。这 些权力包括领导者对下属的任务分工、工作安排、指挥等 （二） 奖赏权 所谓奖赏权，是指管理者对下属进行表扬、奖励、晋升、加薪、休假或提供其他机会 （如外派培训）等的权力 （三） 惩戒权 所谓惩戒权，是指管理者对下属进行斥责、降职、罚款甚至解雇等的权力。 （四） 参照权 所谓参照权，是指管理者从其他权力拥有者那里获得权力或提及更有权力的人的名字， 亦即从他人处“借用”过来的权力。 （五） 专家权 所谓专家权，是指管理者自身所拥有的知识、技能等所展示出来的一种综合能力，它是 一种“隐性”的权力，是管理者自身所拥有的，与职位无关 （六） 声誉权 所谓声誉权，是指管理者自身个性、人格魅力、感召力、个人声誉、以身作则的为人风范等 综合表现出来的一种权力。这种权力与专家权一样，也是一种“隐性”的权力，是管理者自 身所拥有的，与职位无关。
从以上的分析和探讨可知， 管理者需要将专 家权和声誉权作为自己“施政”的主要支持力量， 而只能将职位权、奖赏权、惩戒权和参照权作为 辅助手段而不是相反。因此，作为管理者，一定 要努力提高自己专家权和声誉权的份量，让下属 在自己的“能力”和“人格魅力”的感召下，不 令而行。
案例分析
案例1：P23问题描述，（美国一家大公司有一个110 人的小型事业部……） ；P24解决 方案及结果，（在这个案例中，总经理最终决定不解雇这个营销副总……）P27分析1， 专家权缺失，职位权削弱，声誉权，人际关系不足（P28） 案例分析2：P28—P29,各种权力的高效组合运用，灵活地运用不同管理方法来实现目 标，包括强硬管理、温和管理、注重实质的管理、强调形式的管理、间接管理、直接 管理、合作式管理、专权式管理。他们善于巧妙地把不同的管理风格与工作的具体需 要结合起来。（他就是施乐公司（Xerox）的事业部总经理雷恩·扎费洛波罗斯…..）
管理既是一门科学又是一门艺术
没有标准的教科书和正确答案，没有绝对 正确和错误的管理方法。科学地艺术地运 用才是最佳的方式 。
END！