公立医院全面预算管理思考——基于新医改的视角

财务管理•Finan ci al man agement

公立医院全面预算管理思考

----基于新医改的视角

上海申康医院发展中心周礼华

【摘要】全面预算管理是现代化管理最有效的管理模式，是提高医院综合管理水平的基础性工作。对合理安排资全收支，提高整体运营效率，实现战略管理目标有重大意义。《上海市深化医药卫生体制综合改革试点方案》要求公立医院按照新的《医院财务制度》的规定，根据医院发展定位、战略规划和资源状况，在强化成本核算的基础上，编制全面预算，建立预算管理体系，实行全面预算管理。本文在阐述公立医院实施全面预算管理意义与作用的基础上，分析了当前公立医院全面预算管理存在的问题，提出了完善公立医院全面预算管理的措施，以期为公立医院全面有效实施预算管理，实现医院精细化管理新医改目标提供思路【关键词】新医改预算管理预算编制（调整）预算执行预算考评

—、引言

全面预算管理，诞生于20世纪20年代的美国，由通用电气、杜邦、通用汽车等公司创立应用后，很快成为大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调的管理工具，发展到现代具有控制、激励、评价等诸多功能的综合战略的管理体系。全面预算管理在企业内部控制屮日益发挥核心作用，其应用范围也从工商企业拓展到各尖社会非盈利组织，已经成为现代管理不可或缺的重要管理模式。

随着财务管理体系及医疗卫生体系的全面改革，医院市场竞争逐渐加剧，通过全面预算管理，实现医院资源的高效配置，适应市场竞争与公益需求，是当前医院首要关注且重点实施的主题。新医改提出要改革公立医院管理体制、运行机制，完善医院法人治理结构，大力改进公立医院内部管理，有效减轻居民就医费用负担，切实缓解“看病难、看病贵”问题，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。要求公立医院必须采用全面预算管理方法体系，加强内部管理.控制医疗成本，合理配置卫生资源，提高自身的经营能力，在提升医院效益的同时，实现新医改提出的社会公益目标。目前，公立医院在预算管理尚未普遍实施。从全面预算管理人手，通过建立和完善预算管理体系，按照《医院财务制度》的规定严格控制和监管医疗活动，成为执行新医改意见，深化医药卫生体制改革的重要抓手。

公立医院实施全面预算管理，是基于预算管理的视角，对医院未来整体运营规划的总体安排，是对医院的人、财、物、业等全部资源进行有效管理的综合性管理制度。建立全面预算管理的目标，不仅是要准确估算各项预算指标，更重要的是通过预算管理的建立，为公立医院突出公益性管理设置可以衡量与控制的参照性标准，保证公立医院能够在更高的程度上对各项预算及预算的各个环节实施有效的控制。公立医院要充分发挥全面预算管理的作用，还需要结合医疗市场的实际情况，科学组织内部各种服务要素，强化预算管理.从根本上实现新医改对公立医院提岀的改革目标。

二、公立医院全面预算管理意义与作用

全面预算管理涵盖战略决策、分析实施、考核评估等系列活动,包括经营、财务、投资、采购等预算,涉及所有业务活动。医院全面预算管理是用预算控制医疗资源，在不同独立的活动项目之间合理有效分配，本质上是管理与控制，对于提高医院整体运营效率，实现战略管理目标具有重大意义。

（—）实现战略规划与经营目标

全面预算将医院战略规划和运营标准分层剖析,落实至医院各科室、部门和人员，使全院上下明确工作目标。居于全面预算管理核心位置的预算执行，作为预算标准是否全面落实的手段，担负着确保医院整体战略规划标准全面落实的关键重任。

（二）保证业务有法可依

规范医院各科室、各部门和成员的日常业务和经营项目，使其有制度可依，有目标可循。并适应不断变化的市场需要，通过全面预算管理，将医院的经营风险和财务风险控制在可承受范围内，提高医院风险管理水平及防控能力。

50新会计（月刊）2019年第3期（总123期）

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（三）高效配置资源

高效执行预算必须营造“做好自身预算”的氛围，实现全面预算“全员、全方位、全过程”参与，发挥主观能动性,提升岗位职责意识,主动将医院人、财、物等资源和项目资金合理有效分配，还要帮助管理层理顺管理体制和运行机制，有效协调各部门间的关系，为管理决策提供依据。

（四）确保收支预算有效执行

高效落实全面预算，可以缩短实际收入与预算收入间的差异，提高预算执行率，结合预算及时足额地获取收入；支出专款专用，无资金滥用、私自占有等现象，提升医院资源的合理性和安全性。

（五）规范绩效评价客观公正

绩效评价标准有利于细化预算目标，并责任到科室、人员，奖惩结合、纳入考评、强化内部控制。

三、公立医院全面预算管理存在的问题

公立医院受传统管理模式的限制，全面预算管理工作主要满足财政部门预算要求，实际执行过于形式化.在实施过程中存在诸多问题，阻碍医院全面预算管理工作的有效开展。

（一）全面预算管理意识淡薄

医院整体缺乏预算管理意识。一是认为预算是医院用以获得财政补偿的手段，不是医院的基础管理工作。二是认为管理者经营规划，预算是财务或某职能部门的事，与自身科室的业务发展和运营效率关联不大，参与度不强。三是认为预算是用数据修饰后的逻辑表单应付上层，无实际指导意义。预算编制时没有整体把握和科学论证，预算执行时没有有效监督加以纠正，导致预算编制执行偏离计划，监督考核无法合理到位。

（二）预算编制不科学、全面

一是预算编制方法不合理、内容不全面、全员参与度不够。医院预算编制方法通常在上一期基础上进行调整，缺乏详细计划和充分预测，如基本支出不准确、退休人员更新不及时、项目支出无科学认证；编制范围上仅财务部门参与；编制内容上注重年度预算，忽视月度、季度预算。编制方法不合理,编制内容不全面、全员参与度不够的预算，最终加大预算控制和执行的难度。二是预算编制审批不严格、不规范。由于医院预算编制大多采用单一增量法，主要参编部门为财务部门，预算产出结果游离于医疗市场环境，削弱预算指导业务作用，增加了审批难度；由于预算编制标准不明，项目分类不细,内容不完整，预算漏编或预算外事项较多，导致预算审批不严；由于预算信息化程度不高，预算系统与各数据系统无法共享，采集录入量大，削弱预算编制科学性准确性，审批不规范。

（三）预算执行不严肃不完善

一是预算执行与预算编制不相符。执行编制信息不对称，编制经验缺乏，对编制流程不熟悉，编制方式不恰当，工作预见性低，使支岀项目与预算差异大，编制与执行差异大，预算执行不严肃。二是预算执行缺乏刚性和全面性。各科室各部门结合预算有效执行，但在实际中大多数没有科室预算，收入缺少规划，支出安排随意，执行缺乏刚性，削弱预算执行效果。三是预算执行分析不深入。预算执行分析是将预算落实状况、成本管理标准与工作实施效率等结合，作为激励考核依据，发挥员工积极性.确保预算全面落实。但医院在预算执行分析时，要么忽略，要么简单汇总财务数据，收支无法被真实反映，执行分析欠缺或不完备，预算分析失去应有意义。四是预算执行过程权、责、利不清。医院大多没有制定完善的预算责任追究机制，预算管理工作职责缺少清晰性，出现问题后各科室“互相推诿”、员工“事不关已”，执行协调难度大，预算目标实现难。受内外环境影响对预测未来准确性差。预算预测滞后，加上预算执行刚性，导致削弱预期效果。

（四）预算调整随意且缺乏有效监控机制

一是预算调整随意、应变程度差、控制环节薄弱。预算调整随意导致资源浪费，预算调整审批不严导致预算不严肃；预算调整预警应变迟缓，导致不能对突变医疗环境及时反应并发挥有效监控；预算调整控制环节薄弱，重事后轻事中，导致预算编审、执行、分析等脱节。二是预算调整中成本核算、会计核算、调整口径不一致，数据支撑度差，无法实时动态监控和进行在线预算分析。三是预算调整数据分析单一，仅有财务数据没有临床、医技、护理、后勤等数据支撑，对预算调整后的执行差异剖析不准，追踪、整改、反馈乏力。信息不对称导致预算松弛预算调整只增不减。

（五）预算考评不合理且力度不够

一是内部监督管理考核不力。预算目标无法有效落实到责任科室和责任人，超预算支出连累成本控制，影响财政资金规范使用。二是预算考评二、三级考核指标与总预算目标不一致，考核不客观,违背考核初衷，员工积极性不高。三是外部监督检查考核不够。在审计、财政等部门的监督检查考核中，

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