宽带薪酬设计及案例( 页)

范围拉大，从而形成一个新
的薪酬管理系统及操作流程
，以便适应当时新的竞争环
境和业务发展需要。
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传统与宽带薪酬的区别
传统薪酬
岗位
宽带薪酬
人
组织 结构
基本 薪资 策略
传统岗位评估 直线制组织功能 以任务和岗位为基础
能力为基础的系统 扁平型组织结构
以职业生涯为基础
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传统与宽带薪酬的区别
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宽带薪酬结构
宽带3
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宽带薪酬实施问题
1、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。
2、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。
3、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面 临组织内部协同的失败。
产安全和产品质量。（3）公司在2004年上半年以远高于行业工资均
值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工认为
新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专业技
术方面要超过老员工，拿高工资理所当然。因此，薪酬体系的内部公
平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现消极
得整个行业的利润率下降。（2）基于产品的非标准化和不可批量生
产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产量
的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著，但现有的
固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此，生产部门怨
声四起，部分员工对生产中设备、质量问题漠不关心，严重影响了生
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宽带薪酬实施注意事项
（一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬
行为，有了混日子的心理。
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• G公司员工所做的薪酬调查结果显示：超过 半数员工认为与公司其他人相比，对自己 的薪酬感到不满意（62.4%）；半数员工认 为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和 难易程度（47.8%）；四成员工认为其工资 不能体现个人能力的强弱和努力程度 （42.1%）；也有1/3的员工认为工资不能 反映个人及公司业绩的好坏（34.1%）。由 此看出员工对公司的工资制度有很大的意 见，薪酬的激励使用毫无体现。
大家好
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最有效的员工薪酬激励体系
宽带薪酬设计及案例
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什么是宽带薪酬
宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动 范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪 酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
传统薪酬等级
宽带薪酬等级
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宽带薪酬特点
压缩级别
将原来十几甚至二十、
三十个级别压缩成几个级别
，并将每个级别对应的薪酬
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• 公司现有的薪酬制度为：销售人员采取固 定工资和提成制相结合的工资制度，其余 员工全部采取固定工资和加班工资相结合 的制度。员工的奖金发放无成文的制度可 遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬 制度存在着极大的问题：
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• 1、工资与员工个人技能和能力脱钩。无法激励员工努力 提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不 思进取、安于现状的工作态度。
➢ 在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，根据组织结构 以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案， 而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。
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案例
• G公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起重
设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工500余
工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业爱岗的程度，薪酬水平可以在7岗 1级（月薪1390元）和8岗10级（月薪2480元）中拉开差距；对于技术工人 岗位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和12岗
10级（月薪6190元）中跳跃。
4、宽带内横向职位轮换。 5、做好任职资格及工资评级工作。
➢ 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法
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基于宽带的薪酬设计方案
➢薪酬层级设计 ➢薪酬区间设计 ➢薪酬结构设计
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基于宽带的薪酬设计方案
一.薪酬层级设计
采用宽带薪酬的理念，只划分了A、 B、C三层等级，每个级别设计了相应 的梯极（见下表）
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￥75,000
K3一般岗位
￥28,000
￥20,000
薪酬区间设计
企
人
薪
Байду номын сангаас
业
力
酬
战
资
战
略
源
略
战
略
￥160000
宽 幅 薪 资 结 构
工作分析 职位评估
￥20000
薪酬带划分
根据市场行情确定薪资水平
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基于宽带的薪酬设计方案
三.薪酬结构设计
通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工 工资结构（见下表）
完善宽带薪酬体系
完善组织结构、培训体系、宣传沟通
➢ 组织结构的完善：在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平， 从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。
➢ 培训制度的完善：通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传 达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念“只要努力学习并不断提 高工作绩效，就一定会有上升空间”，进而保障企业良性长久发展。
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3、激励导向的宽带薪酬水平的设计
• （1）岗位技能工资的确定
岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。将全公司的200多个岗 位按照岗位重要性分为10个等级（见表2）。
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• 以管理层为例，由有高层管理人员、中层管理人员及基层管理人员 之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在职等从 4~10不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决策，为整 个公司负责，其职等为第10等，而生产车间班组长只需对所辖的班组 成员进行管理，其职等可以在第4等。
人。近年来，G公司在经营中遇到不少困难和问题：（1）公司销售额
每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于根据
各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之前要
先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。这样市场上生产港口起
重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈，使
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完善宽带薪酬体系
建立健全绩效考核体系和薪资管理体系
➢ 做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体 薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定 程度的控制。
➢ 要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企 业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量 人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提 供各自不同的信息。
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激励导向的宽带薪酬体系的设计
• 1、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位 分层分类。
通过工作分析和岗位评价，我们以评价结果作 为分配的依据，把所有岗位分为核心层A、中间 层B和基层C三个层次及管理类、技术类、销售类、 专业类、行政事务类和工勤类等六类岗位。
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2、激励导向的宽带薪酬结构的设计
• 新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部 分。
• 2、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成本， 也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。
• 3、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤其 是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指导 和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队伍、 激励人才发挥才能的作用。
• 4、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合 作。极大地削弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信 息资源不能共享，沟通不充分，一味强调个人的贡献而错 失了许多客户和项目达成的机会。
•
鉴于各个业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的
情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资
分为10级，简称“一岗十薪”。所有职等的横向宽幅为45%，即每个
职等第10级的岗位技能工资是相同岗位职等第1级的1.45倍，那么可
以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级差）。根据适度
岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯
管理岗位 40%
20%
40%
有
有有有
技术岗位 60%
20%
20%
有
有有有
一般岗位 30%
30%
40%
有
无有无
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宽带薪酬体系设计流程
1、确定宽带的数量。 2、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性
建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积 极性和主动性。 3、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据
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层级
A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4
标准岗位 价值分 620 601 568 520 507 478 445 390 257 156 120 85
层级 系数 7.3 7.1 6.7 6.1 5.9 5.6 5.2 4.6 3.0 1.8 1.4 1.0
管理 岗位
•
固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资是该员
工绩效工资的计算基数。
•
绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资是对
公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工资是
在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。
•
附加工资和福利工资是企业和社会对员工的各种补贴与福利形式，
➢ 宣传与沟通：如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪酬设计方
案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在新薪酬方 案中加大对中层管理岗位的考评与激励，通过及时沟通和宣传，让他们认识到新 方案的优点，明确他们可以获得的利益，由于中层管理岗位在企业中的重要位置， 他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。
宽带2 宽带1
12
3
4
5
6
工作等级
7
8
9 10
7
宽带薪酬优势
➢有利于职位轮换与员工职业生涯发展 ➢有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能
和能力的提高 ➢有利于推动工作绩效 ➢有利于适应企业战略动态调整的需要
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宽带薪酬劣势
➢ 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到 一定水平的员工来说更是如此。
包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及企业社会福利等。
•
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在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特性。 比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管理， 为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资所 占比例很大，不强调季度绩效考核。再如，为了激励销售员 工努力完成销售目标，并增强其团队协作意识，在设计其工 资各项分配比例时偏重绩效工资，其岗位技能工资比例较小。 通过综合考虑，确定了该公司工资结构比例（见表1）。
K1 K1 K1 K1 K1 K1
技术 岗位
一般岗位
K2
K2
K2
K2
K3
K2
K3
K2
K3
K3
K3
12
160,000
K1管理岗位
￥80,000
K2技术岗位
￥50,000
基于宽带的薪酬设计方案
二.薪酬区间设计
宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的 跨度，在同一区间里，最高级与最低级 可以有100%-300%的跨度，而且上下 层级之间有一定交叠。 其中，K1、K2、K3的值分别代表管理 岗位、技术岗位、一般岗位的薪资范围， 由公司根据市场供需情况以及本企业的 付薪情况按期制定。
➢ 要定期及时调整，以适应市场的变化：薪酬制度一经建立，在保持相对稳 定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都 能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。
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完善宽带薪酬体系
➢ 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异， 这是对个人能力的充分尊重。
➢ 强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬 设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映 和强调了薪酬设计中的公平性。
4、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求， 需求导向转向逐利性。
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完善宽带薪酬体系
➢完善组织结构、培训体系 和宣传体系
➢建立健全绩效考核体系和 薪资管理体系
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