多种管理体系的整合方法

多种管理体系的整合方法

摘要]：本文作者在对国家已经发布的质量、环境、安全管理标准进行分析的基础上，提出了在新时期将多种管理体系整合为一体进行贯彻的思路，为组织简捷高效地贯彻多种管理体系提供了良好的途径。

[关键词]：管理体系整合方法

GB/T19001《质量管理体系——要求》idtISO9001标准的发布和其在国内的实施经验证明，通过贯彻先进管理标准来提高组织的管理水平和综合实力是一条切实可行的途径。GB/T24001-1996《环境管理体系——规范》idtISO14001、

GB/T28001-2001《职业健康安全管理体系——规范》的相继发布，为组织进一步提高管理水平提供了依据。

从趋势上看，国家可能继续发布其它管理标准。那么，如果组织同时贯彻多种管理标准（包括组织内部管理标准），就必然会遇到多种管理体系之间及其与现行组织运行模式的矛盾，而必须寻求最为简捷有效的贯彻方法。

笔者研究后认为，组织应将多个管理体系整合成一体化体系后进行贯彻。以下是笔者对于多个管理体系整合的探讨。

1 多种管理体系整合的可行性

各管理标准间存在的相同之处和一体化体系所具有的优势是进行多种管理体系整合的基础。

1.1 各管理标准的相同之处

1.1.1 目的相同

各管理标准表面看分别是为了推动组织实现质量、环境、安全等不同方面的目标。其根本目的则是从不同的角度推动组织进步，进而实现组织整体素质提高和实力增强。

1.1.2 管理的机理相同

各管理标准为使组织以最小的投入获得最大效益，以最高效率地实现组织的管理方针和目标，都要求组织内各个层次、各个区域、各个专业的管理及各项活动都最精确地指向组织的管理方针和目标，减少因方向偏差导致的成本损失。

1.1.3 方法相同

各管理标准从总体思路到要素要求等，都强调和运用PDCA循环的原理。同样，在标准的建立、实施、审核及改进中PDCA循环也应得到全面的推广应用。

1.1.4 理念相同

“追求持续改进”是各管理标准提倡的重要理念。

各管理标准都强调组织要通过持续改进以使组织具有长久的适应外部环境变化的能力，从而长久地提高组织的综合实力。

1.2 一体化体系的优势

一体化体系即：体系中只有一个总管理方针和目标，一体化的体系文件，它通过

一套贯标认证的班子，一体化内审员队伍，进行一体化的审核和管理评审，从而消除了由于多个管理体系所带来的多个方针、多个目标、多个审核机构、多套体系文件、多次审核和管理评审的不便。

多标准一体化贯彻有利于组织的各个机构和岗位理清组织总的宗旨和方向；有利于各管理标准在组织各个方面得到最快速有效的识别和实施；有利于理清各标准之间的接口，实现各标准之间的无缝衔接；有利于实现日常工作与贯标工作的完全一体化。

遵循策划、实施、检查、总结（PDCA）循环的原理可以使一体化体系发挥最大的效能。

2 一体化体系策划的方法

对所有的管理标准进行透彻的研究是策划一体化体系前提。

2.1 策划总管理方针和目标

实践证明，组织如果能够始终代表先进生产力的要求、代表先进和文化、代表广大人民的根本利益，必能争取最大多数的顾客，实现组织的效益。组织应以“三个代表”为基础，把握组织的发展方向，建立总管理方针和目标。

在总管理方针和目标框架下，制定各管理标准要求的管理方针和目标，如质量方针和质量目标，环境方针和环境目标等。

2.2 策划组织机构，进行权责分配和资源配置

组织在对现有的：基本组织网络、主要生产经营情况、产品特性特征、生产流程、外部环境等进行充分调查的基础上，确定组织各个方面的目标，识别并完成组织功能所必需的组织机构设置、相应的职责和权限，必要的资源配备等。

2.3 一体化体系文件编制的步骤

2.3.1 充分进行“过程识别”

“过程识别”即：把所有的工作、产品制造、管理措施，每个层次、区域、项目的活动都作为一个过程来分析，并明确每一个过程的输入和输出，明确各个流程、各个岗位、各个部门、各个层次之间的接口和相互关系，从而为规范组织各方面的活动奠定良好的基础。

2.3.2 合并基本相同的体系文件

在各标准中存在一些要求基本相同的程序，如：记录控制程序，文件控制程序，内审程序，管理评审程序，统计技术应用程序，培训程序等。通过对诸如上述程序文件的合并，能够大幅度地降低体系文件的数量。

2.3.3 单独编制反映各管理标准核心和重要特点的体系文件

如：ISO9000质量管理标准侧重于识别和控制对产品质量有重要影响的工艺和工序；ISO14000环境管理标准必须识别和控制与环境有影响的因素；GB/T28001

安全管理标准应识别和控制职业活动中可能的危险源。凡涉及标准本质的体系文件都应单独编制，尽可能地体现不同管理标准间的区别。

2.3.4 对各体系文件进行专业管理

大多数组织划分专业部门进行管理，体系文件编制时要考虑按照部门划分的情况进行管理，重点要理清各个管理部门之间的接口。

2.3.5 根据需要建立分体系文件。

分体系区别较大时，如存在生产软件、硬件等不同性质的产品的分体系，各分体系所在的地域的地理环境有较区别等，组织用一套体系文件难以完全覆盖组织内

所有的产品或活动时，则宜编制独立的分体系文件，这样有利于各分体系的运行。

2.4 确保各方面的PDCA循环的实现

在体系建立当中，要充分考虑组织从总体系、分体系及各专业管理的PDCA循环，确保体系从各个角度管理都能致力于自我完善。通常考虑的有：

2.4.1 专业管理上的PDCA循环

即本专业管理的目标是什么，如何达到，怎么实施、如何检查和总结，通过各专业管理的完善运行，保障总体系运行的有效性。

2.4.2 层次管理上的PDCA循环

在组织的各个管理层次中进行PDCA循环，使各个层次都能致力于自我完善。以三级管理的施工企业为例，分别要建立项目部、公司、集团公司三个层次的管理目标和管理循环，如：项目部必须考虑在项目部中应达到何种目标，如何实施、检查和总结等，公司、集团公司相应地建立层次管理上的循环。

2.4.3 产品流程上的PDCA循环

对产品（包括软件、硬件、流程性材料和服务）完成的各个阶段，或实施某个活动的全过程，进行PDCA循环，使各项活动或过程也能被不断地完善和改进。2.4.4 不同管理体系的PDCA循环

如质量管理体系的PDCA循环、环境管理体系的PDCA循环等，实现不同管理体系的完善和改进。

以上所述的PDCA循环方法，可以以一种循环为主，以另一种或一些循环为辅，进行体系的策划和检查，使组织从各种角度观察均能实现自我持续改进。

3 一体化体系的实施方法

充分发挥和运用各级、各分体系、各岗位的PDCA循环，将组织总的管理目标由上而下进行分解，而后由下而上，由小而大地实现组织的目标。

3.1 分体系的PDCA循环

各分体系应以总体系策划中对本分体系的要求为目标，为完成该目标进行完整的PDCA循环策划。

3.2 部门的PDCA循环

各部门应以分体系中对本部门的要求为目标，为完成该目标进行完整的PDCA循环策划。

3.3 岗位PDCA循环

岗位是组织的细胞，也是组织活动分解的末梢。所有岗位的活动综合表现为组织整体的运行机能，每个岗位进行独立的PDCA循环将对整体效能的实现具极其重要的作用。

P（策划）：每个岗位在确定本岗位应当承担的责任或目标后，策划为完成此项目标的方法和步骤。从不同角度看有：本岗位在某一过程（包括管理过程）要做什么工作，达到什么目标，关键环节在哪里，怎么控制，是否都满足了各个管理标准的要求；本岗位本月、本日的目标是什么，如何控制；本岗位在某流程中的工作目标是什么，如何控制；本岗位在某地域、某环境中的工作目标是什么，重点是什么，如何控制等等。

D（实施）：根据策定的方法和步骤，协调一致、投入最小的前提下最简捷有效地实现目标。

C（检查）：在一定的阶段，各岗位如何确认自己工作与预定目标的符合程度。A（总结）：根据已测定的符合程度，对岗位工作效率高低、整体协调等进行评价，总结经验，并确定下一步的改进提高。