牛鞭效应

西班牙知名服装品牌ZARA以快速反应著称于流 行服饰业界，其成功与创新的模式成为业界的 标杆。ZARA每年提供12000种不同的产品项目供 顾客选择，从设计理念到成品上架仅需十几天。
欧洲最具研究价值的品牌
简述了ZARA成功历史，以及什么是牛鞭效 应后，我们自然联想到ZARA是如何应对供应 链上牛鞭效应呢？事实上，ZARA在处理供应 链上的牛鞭效应做的相当成功，下面将重点 分析它是如何消除牛鞭效应的
缓解牛鞭效应的措施
解决“牛鞭效应”的根本对策是整合供应链 中企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制， 通过建立一个信息共享系统实现信息共享管理， 协调各企业的行动，确保需求信息的真实、快 速传递，从而减少供应链中的“牛鞭效应”。
（1）提高最终用户需求信息的透明度、加强信 息共享 （2）减少供应链的流通环节 （3）缩短提前期 （4）减少价格的波动 （5）消除博弈行为 （6）建设战略性伙伴关系 （7）信息强化
管理全程供应链
ZARA的整个全程供应链管理的关键之处， ZARA就是凭借供应链全程管理的精准严格控 制和近乎完全掌控，使整个供应链的流通速 度和效率都达到最高，从而也大大消除了需 求预测更新、限量供应和短缺博弈等产生牛 鞭效应的因素，进而从供应链的根本处来消 除牛鞭效应。
订货少量多次
ZARA的订货模式：ZARA的专卖店每周订货 两次，而且专卖店的经理根据现有的销量和 需求下订单。这样就基本上保证每次的订货 量能满足未来几天的需求，订货量就不是很 大；而且每周两次订货，也能保证多次。通 过专卖店的少量多次的订货，基本上能消除 批量订购产生的不利影响，从某种程度上能 有效地减小牛鞭效应。
牛鞭效应的危害
通常来说，牛鞭效应在很大程度上归因于供 应链各成员之间的信息沟通不畅、合作不紧密。 现代市场中企业与企业之间的竞争已经转向企 业供应链与供应链之间的竞争。因此供应链各 成员能否相互合作、共同消除供应链中不必要 的库存和浪费、提高整个供应链对于顾客需求 的反应力，已经成为决定供应链竞争优势的决 定性因素。牛鞭效应的存在说明供应链管理还 未能得到优化，供应链管理中还存在许多无效 的活动。
供应链中的
“牛鞭效应”
引言
市场竞争日趋激烈,供应链管 理越来越受到关注,作为物流供应 链中的普遍现象“牛鞭效应”也 成为一个热点话题。我们首先引 入了宝洁公司的案例来介绍供应 链中的“牛鞭效应”的定义并分 析其产生的危害及原因，在此基 础上提出了缓解“牛鞭效应”的 策略。
案例
20世纪90年代中期，宝洁公司（P&G） 的行政人员在对他们最热销的产品—— 婴儿尿布的销售状况进行例行检查时， 发现一个奇怪的现象：零售商店的尿布 销售存在着波动，但并不强烈；然而分 销商店给宝洁的订单却波动得很厉害。 当这些行政人员进一步检查宝洁公司给 自己的供应商，发现其波动得幅度变得 更大了。
总结及措施
产生原因 影响因素 建议的决策措施 库存管理和需求预测 终端用户需求不可见，多重 预测，长提前期 信息共享，缩减提前期压缩 供应链的流通环节.VMI库存 控制
订单批量
高订购费用，满载策略，随 机或关联订购
EDI及计算机辅助采购，第三 方物流，有规律的运转
价格波动
高低价格策略，运转和购买 不同步
比例话的分配方案，无视供 应链的具体情况，无约束的 自由退货策略
天天低价策略，定制采购合 同
短缺博弈
基于销售绩效的分配，实行 订货分级管理策略，“二八” 管理，参考历史数据,信息共 享 组建战略性合作伙伴关系， VIM,信息共享
库存责任失衡
信息的不确定性
应对“牛鞭效应”成功案例（一）——ZARA
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公 司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装 的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA， 隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班 牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内， 设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全 球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计， 价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱 High Fashion。
这表明当需求信息在供应链中以订单的形式向 上传播时，它的波动会变得越来越大。这就正如 牛仔所使用的长鞭，顶端的一点小小抖动就会在 末梢转化成一条长长的弧线。宝洁公司因此把这 种现象命名为牛鞭效应（bullwhip effect）
牛鞭效应可用下图直观表示。它比较了一个由 用户、零售商、批发商和生产商组成的四阶供应 链中，不同阶段所面临的需求曲线的变动情况。 在图示中，最终用户的需求只有很小的波动，但 这个波动经过零售商订单和批发商订单的层层放 大，当最终反映为生产商的生产计划时，已经与 最初的需求几乎看不出任何关联了
小组成员
郭 心 黄助群强有力IT支持系统来保障。IT有效支 持的范围涉及收集顾客的需求信息、服装信息 的标准化、产品信息和库存管理、以及分销管 理等等，在这些业务中融入IT的支持，使业务 处理的时效性和准确性大大加强。
应对“牛鞭效应”成功案例（二）
我们再给出一个利用信息管理技术来消除牛 鞭效应的实例。雀巢公司与家乐福公司在确立 了亲密伙伴关系的基础上，采用各种信息技术， 由雀巢为家乐福管理它所生产产品的库存(供应 商管理库 Vender Management Inventory)。雀 巢为此专门引进了一套VMI信息管理系统，家乐 福也及时为雀巢提供其产品销售的POS数据和库 存情况，通过集成双方的管理信息系统，经由 Internet/EDI交换信息，就能及时掌握客户的 真实需求。
其危害表现为：
（1）牛鞭效应直接后果是库存积压 （2）过度频繁的需求变化使企业生产计划变 化加剧，导致额外成本支出增加。 （3）牛鞭效应容易给人造成需求增加的错觉， 使制造商投入的生产能力大于实际需求。 （4）用户需求得不到及时满足，服务水平差。
牛鞭效应产生的原因分析
引起牛鞭效应的原因，一方面在于供应链上下 游节点之间需求沟通方面存在着障碍，是在信息 不充分的条件下，决策者追求优化决策的结果； 另一方面是由供应链的固有属性所引起的。 具体的说，主要有如下原因： （1）供应链成员的理性行为（2）需求预测 （3）订货提前期（4）企业内部制度安排 （5）价格波动（6）短缺时博弈 （7）供应链的多层次结构（8）信息的不共享性
为此，家乐福的订货业务情况为：每天9:30 以前，家乐福把货物售出与现有库存的信息 用电子形式传送给雀巢公司；在9:30-10:30， 雀巢公司将收到的数据合并至供应链管理 SCM系统中，并产生预估的订货需求，系统 将此需求量传输到后端的APS/ERP系统中， 依实际库存量计算出可行的订货量，产生建 议订单；在10:30，雀巢公司再将该建议订单 用电子形式传送给家乐福；
然后在10:3011:00，家乐福公司确认订单并对数 量与产品项目进行必要的修改之后回传至雀 巢公司；最后在11:00-11:30：，雀巢公司依照 确认后的订单进行拣货与出货，并按照订单 规定的时间交货。这样，由于及时地共享了 信息，上游供应商对下游客户的需求了如指 掌，无需再放大订货量，有效地消除了牛鞭 效应。