加强银行内控管理 促进业务蓬勃发展

加强银行内控管理促进业务蓬勃发展

内部控制是一个古老而又充满活力的话题,其目的就是要规避风险。银行具有高负债、高风险的特点,其经营标的物是货币,很容易成为犯罪分子作案目标。从近几年银行发生的案件看,有许多是由于内部控制不到位造成的。因此，中国银行克拉玛依分行要想平稳地开展各项业务,实现既定的发展目标,必须加强内控管理。

在中行新疆分行，你会时不时听到干部员工挂在嘴边的三个“一把手工程”，这其中之一就是“一把手”抓内控建设工程。将内控建设放在银行“工程”的高度，并由“一把手”亲自抓，可见该行对内控建设的重视程度。

中行新疆分行的三个“一把手工程”，就是由该行所属各单位一把手亲自抓业务发展、内控建设和文明优质服务三项工作。

仔细探究其中的理念,这“业务发展”和“优质服务”两大工程,系该行的业务经营和增值服务，是“养鱼”工程。只有业务发展规模越来越大,对当地经济的支持力度才能越来越大,银行经营利润才能越来越高；只有不断提升文明优质服务水平,才能吸引更多的公司和个人客户。业务发展和优质服务属于银行的“生财”体系。唯有“内控建设”，是一个“花钱”的工程，因为,内控建设需要技术、装备和人力资源的投入。别看这个“花钱”工程,它可是该行“养鱼”工程的

保障，这个工程一旦成为豆腐渣，中行新疆分行克拉玛依行池中养大的“活鱼”要么随市场之水流失，要么因竭水而亡。因此中行新疆分行克拉玛依行上下奉行“促发展，保质量,防风险,全面加强风险管理，促进各项业务又好又快发展”的经营管理理念,将三个“一把手工程”这个理念在管理上的淋漓精致的体现出来。

一、内控管理存在的一些模糊认识和薄弱环节

（一）对内控管理与业务发展的辩证关系认识模糊，存在重业务发展、轻内控管理的现象。由于内控管理是一个监督的过程,所以当业务平稳发展的时期，人们往往忽视了它的存在，淡漠了对它的重要性的认识,对内控管理说起来重要，做起来次要，忙起来不要的现象比较普遍。工作中,在业务与内控的岗位取舍时往往牺牲内控岗位；在业务人员与内控人员都紧张时，时常压缩内控人员；在业绩考核时,也主要以业务指标完成情况作为评价标准，甚至出现业务一好遮百丑的现象。长此以往,既削弱了内控队伍的力量，也影响了内控人员的积极性，还给业务经营带来隐患。ﻫ（二)内控制度的建设与业务发展不相适应，面对层出不穷的金融新业务、新知识、新技术，内控制度明显地存在滞后现象。创新是发展的源泉和动力,不创新业务就没有出路,就只能在激烈的市场竞争中被淘汰。毫无疑问，银行要发展,就必须不断地创新业务。但创新业务必须与管理并举,从防范风险的角度来说应该内

控优先。然而在实际工作中,或出于改革的需要，或出于竞争的需要，往往是改革在先,创新在先，内控在后,制度滞后。这主要表现在两个方面:一是在新业务的开办中，为了强占市场,先办起来再说，而管理制度未能及时跟上,出现一些断层甚至空白点。二是在内部岗位改革上,为了节约人力物力,方便服务，也有改革在先制度滞后问题。ﻫ（三）规章制度与业务操作不相匹配，业务人员制度观念淡薄，对执行内控制度的重要性认识不足,造成差错事故时有发生。一方面表现在上级行业务管理部门对于现行规章制度和管理办法缺乏系统梳理，有的已明显不能适应当前银行业务发展和业务处理的要求，管理制度出现缺失、执行不统一、控制过度及控制不力等问题。另一方面,我行前台一线业务操作人员感情代替规章、疏于内控、违章操作、违反程序办理业务,形成事故隐患。

（四)内控管理检查部门较多，缺乏协调。目前，对基层行的内部监控管理既有业务职能管理部门，又有监察的内控部门，还有上级行的稽核中心,此外还有人行等外审部门。各个检查部门依据不同的业务规章，带着不同的检查目的进行检查，检查重点不尽相同。在检查中,又常常相互采信、互为依据,使得有的业务检查多遍,有的业务没有检查一遍，导致监控效率降低。另外，有些检查结论相互矛盾,也使得基层行无所适从。

二、银行必须建立健全高效、系统的内部控制体系ﻫ（一)领导要重视内控建设。应始终坚持以业务为中心,以内控为保证,一手抓业务开拓，一手抓内控监督。要提高思想认识,把建立健全内控制度当做大事来抓，逐步建立一套比较完善的内部控制机制，建立第一责任人制度,实行“谁主管，谁负责,一把手总负责”的工作要求。ﻫ（二)要健全内控机制，进一步整章建制,使管理制度逐步系统化、规范化、科学化。一是要合理确定岗位，基层银行要根据自身业务开展情况，严格岗位分工,因事设岗，因岗定人，对于一些不相容的岗位,必须实行岗位分离,以达到相互制约,预防风险的目的。上级行也可以在调查研究的基础上,根据不同业务特点，业务规模大小,提出多种不同岗位设置方案供基层参考,加强岗位设置的指导。二是要明晰职责，要明确各岗位或员工在业务操作中的责权划分以及应承担的责任，使每一项业务环节都纳入控制过程。三是要建立规章制度,坚持实行制度在先、学习紧随其后、业务最后开办的模式，根据“授权有限、相互牵制”的原则，按照全面、具体、精炼、有针对性、便于操作的要求，不断完善制度。要按照业务的项目建立健全制度与操作规程,避免不同管理部门在同一业务不同环节上制度与操作规范的脱节或者矛盾。四是要建立管理流程，建立以市场为导向的新业务流程和管理流程，突出内部控制的中心环节和重点部位,以推动基层行经营管理的明晰化、规范化和科学

化。

（三)要实行内部制约制度,杜绝任何个人包办业务处理的全部环节,以达到有效控制的目的。在会计结算业务和出纳业务中,实行证、章、压（押）三分管，电子联行业务必须经办、复核、授权三分开,相互监督，确保银行资金安全。信贷业务要坚持审贷分离，不折不扣地执行信贷经营、审批和监管三分离的制度，明确各环节的责任,推行信贷第一责任人、经营主责任人、审批主责任人制度。信用卡、营业网点、会计账务等岗位要建立全方位的双人复核制度，资金计划、人事行政等岗位也要按照内部牵制、授权有限的要求，建立相互制约的工作流程。

（四）强化内部控制的督查机制。业务管理部门与内控检查部门应转变监督观念，变被动为主动,强化过程的监督,不仅需要检查各项业务的操作是否合规，更重要的是防患于未然，将稽核的关口前移，从查弊到防范的转移，对业务中有倾向性的问题及时作出分析、判断，并提出切实可行的整改措施和建议。要充分利用现有各种业务的信息资料，开展非现场业务监控，通过不同业务系统、业务数据的比较分析发现差错或问题，提高内部控制管理的时效与质量。要积极开展现场检查，重点检查是否按程序操作,特别要注意测试程序控制的合规性与有效性,防范业务程序流于形式、实质失效。此外,内控部门要与业务职能部门密切配合、加强沟通和协