彼得德鲁克基本管理技能

学习重点
授权的必要性 授权的好处 如何进行授权 如何控制授权的风险

授权的必要性
宏观方面：组织的规模 微观方面 ----时间 ----精力 ----专业性 ----现场性

授权的好处
对领导：有效利用时间和精力，提高团队效 能和领导力 对员工：提高解决问题和决策能力，更多的 职业发展空间 对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩 效
案例：绩效期望不同的冲突
M公司是一家从事建材贸易的企业，11月底总经理A和销售部经理B有一 次谈话： A：我们两家最大的供货商缩短了给公司的信用周期，公司流动资金非常紧 张，到今年11月底公司的收款率才68%，比去年同期的收款率还低10%， 这样不行啊，看来你的工作还要努力！ B：总经理，我们的收款率是没有去年的高。但您知道，今年的销售上升了 30%，如果不压款，销售是很难上升的。另外，今年的整体行情不如去 年，我打听了一下，我以前的同事C担任销售部经理的T公司现在的回款 率还不到60%。 讨论：问题出在哪里？如果你是A，该怎么办？

制定职位说明书的原则

强调责任
简单明了 切合实际


职位说明书的基本内容

职位概况（职务名称、编号、所属部门、职务等级、编写日 期等） 职责总述（职位设置的目的） 职责及任务 权力范围 所需资格条件 职业发展道路 绩效标准 工作时间 工作环境和条件 其他事项

给予指导的六个步骤
1、思考如何给予指导 2、进行指导 3、取得反馈 4、随时为员工提供帮助 5、跟进 6、认可员工绩效
反馈时的三个特征
要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要具体，不要笼统

反馈的两种类型

积极的反馈—正面指导反馈 建设性的反馈—“三明治”原则

第五单元 拟定绩效期望

答案：只注重价格，没有全面考虑，上级及下面人员对货物的需求，另外供应商 只有一个，并且关系不好。对人际和观念没有综合考虑。
八项基本管理技能
计划 行动与检查 授权 指导 拟定绩效期望 传达绩效期望 有效沟通 培训员工

第一单元
计划
学习重点
计划制定不周的后果 制定计划的好处 不愿制定计划的原因 计划的七个因素及其实施

如何指导员工有效管理时间
为员工树立有效管理时间的榜样 确定工作任务的截止日期 确保你的员工高寒了任务的优先顺序 指出员工浪费时间的行为 让每个员工检查他当前的时间管理情况 适当授权，不要让每个人孝来找你做最后决定 尽量很少开会并保证会议的效率 表扬那些有效进行时间管理的员工 向员工们征求关于时间管理的好建议
八项基本管理技能
彼得.德鲁克管理学院
什么是管理？
管理是指同别人一起，或通过别人使工作完 成得既有效率又有效果的过程。
---------斯蒂芬.罗宾斯
管理追求效率和效果

效率：手段
资 源 利 用
效果：结果
目标
目


低浪费
高成就
标 实 现
什么是管理技能
定义： 既有效率又有效果地完成管理工作的一个系 列行为，技巧和能力。 基本类型： ---技术（专业）技能 ---人际技能 ---概念技能
道德风险 能力风险 过度授权风险 经营风险

授权的要诀

问题不是要不要授权，问题是如何在正确的 事情上对正确的人进行正确的授权
第四单元
指导
学习重点
员工不接受指导的原因 给予指导的4C原则 四种指导的方式 给予指导的六个步骤

学习目的
掌握指导的4C原则 运用给予指导的六个步骤对员工进行有效的 指导
制定计划的七个因素

传达 怎样向有关人员说明计划？ ----说明计划的好处 ----员工参与的过程 ----激发员工的行动
管理者坦言
计划工作是一个过程，这一过程适于目标， 对实现这些目标的战略、策略和详细规划加 以定义。 这一过程建立起执行决策的组织，并包括对 业绩的检查和反馈，以便引入一个新的计划 周期。

应该避免使用的词汇
足够的 几乎没有 大约 尽可能快

正当的 最小 最大 最好
员工应该随时表现出紧迫感
“接到客户的投诉电话后，相关工作人员应该在30分钟内为客 户解决问题。” 在明年1月1日前，尽量减少当前经营所需的固定成本。 在不增加费用的前提下，于11月15日前男用手表的销量增加8%

领导者不授权的原因
缺乏信任 缺乏自信 领导者自己可以更快更好的完成任务 不愿意冒授权的风险 没有合适的人选 权利欲 不知道怎样授权

如何进行授权
确定对什么事进行授权 确定对什么人进行授权 解释授权项目 确定授权的程度 被授权人列计划 确定控制的方法 授权之后的控制

谁是完成任务的最佳人选？ ----人事决策的风险最大 ----选人的标准 ----用人所长的原则
制定计划的七个因素

程序 怎样完成任务？ ----完成任务的步骤 ----应对困难和不确定性 ----多算胜少算不胜
制定计划的七个因素

怎样衡量结果？ ----标准是衡量工作的依据 ----定型的标准 ----定量的标准

指导的形式
书面指导 口头指导 书面、口头指导相结合 实际操作

为什么有些员工不愿意接受指导？
没有理解领导者的指导 怀疑领导的判断力 与个人利益不一致

指导的4C原则
清楚（clear) 明确（concise) 完整（complete) 慎重思考（considerate)

互动：拼图游戏
计划员 操作员 观察员

我们从中学到了什么？
检查工作的技巧
标准原则 ---以标准作为检查工作的依据 及时原则 ---安排工作以后需要及时检查 反馈原则 ---把检查和评估的结果反馈给员工 调整原则 ---检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离

第三单元 授权

情景案例
在一家大型连锁公司，A负责采购某种货物a,目前他正与一家大型供应商讨价换 价，他考虑的是，公司下属的零售店经历怕存货压库，一直在要求限制这种货物 的采购量，A的上司也提醒过这种货物别一次购入太多，他的谈判对手B是那家 供应商的推销员，总是以低价做诱饵，上次A头脑发热，以低价进了一大批货， 结果在仓库里放了好几个星期才分销完。 这次，A的上司和零售经理都没有摧他进货，于是A认为占了上风，出了一个低 价，而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝：没门！A满不在乎“那 就只好这样了，等你下次来时，我们以更低的价格多订一些吧。”一个星期后， A的上司来电话：“下面的零售店在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都卖完了， 你给我解释是怎么回事？” 问题：A在管理上有什么问题？
怎样应付“救火”现象？

方法二 严格计划控制过程 1.明确计划控制点（尤其是关键控制点）设 立控制检查人 2.检查计划进展情况，健全各类检查信息反 馈表 3.预测可能发生的问题，做好必要的应急计 划
怎样应付“救火”现象？

方法三 对已出现的“救火”问题 一：及时处理，不要拖延 二：及时总结，将例外问题转入例内管理
学习重点
职位说明书的格式和原则 有效绩效目标的原则及制定 通过制定职位说明书和绩效目标拟定绩效 期望

学习目的
如何制定职位说明书 如何制定有效的绩效目标 如何处理绩效不佳的员工

拟定绩效期望的两个方面

制定职位说明书

制定绩效目标
指定绩效期望的好处
帮助员工明确工作目标 通过绩效目标来激励员工 确保管理上的公平 坦诚、开放的氛围

------乔治.斯坦纳
计划的完成周期：PDCA
计划 行动 检查 处理

Plan Do Check Act
第二单元 行动和检查
学习重点
将计划付诸行动的步骤 如何避免时间浪费 检查工作的基本技巧

学习目的
了解计划，行动与检查之间的关系 按照计划采取行动并检查行动过程 如何进行有效的时间管理

如何进行授权
确定对什么事进行授权 确定对什么人进行授权 解释授权项目 确定授权的程度 被授权人列计划 确定控制的方法 授权之后的控制

授权的八大原则


权力要与职责相符合—下级有责无权
授权要考虑实际—自己做不好的工作交给下级
授权要有层次—当着下级的手下批评手下 授权要给予适当协助—放任自流 授权要注意节奏—授权速度太快 授权要避免逆授权—不放心属下的工作 授权不等于弃权—授权中的控制不当 授权不是授责—把责任交给下属

具体的 可以评估的 可以实现的 合情合理的 有时间期限的
制定计划的七个因素

时间 何时开始？何时完成？ ----制定完成任务的最后期限 ----完成任务的时间进度安排 ----分期分批任务的具体要求
制定计划的七个因素

地点 在哪里工作？ ---工作的设施与环境 ---工作的地理范围
制定计划的七个因素

缺失的一环：从目标到结果

当公司没有兑现自己承诺的时侯，人们通常 会把责任都归咎于CEO战略错误。但在大多 数情况下，战略本身并不是原因。战略之所 以失败，其原因在于他们没有得到很好的执 行。
-----《执行》作者 拉里.博西迪
怎样应付“救火”

方法一：科学全面做计划 1.将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析 原因，制定对策 2.严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于 未然

什么样的任务可以授权
员工易上手的任务 领导者很熟悉的任务 目标较为明确的任务

什么样的任务不宜授权
时间紧迫的任务 没有人选的任务 风险太大的任务

对什么人进行授权

选人风险：
用人标准： 核心标准：


授权的不同程序
斩而不奏 act on your own 先斩后奏 act and inform 先奏后斩 recommend 问斩 Ask what to do 听旨 Wait until told
完成任务的行动步骤
制定任务清单 将行动分为A、B两类 确定每一项任务的优先顺序 每天更新优先行动顺序

行动步骤一

制定任务清单 ----明确任务 ----把任务分解为行动 ----列出所有的行动
行动步骤二

将行动分为A,B两类 ---A类是目前优先级的 ---B类是目前非优先级的
行动步骤三

学习目的

了解计划的重要性，通过制定计划改善管理。
通过实际练习，掌握制定计划的七个因素。

1。计划过程 过于复杂 2。计划缺乏 灵活性 3 制定计划 浪费时间和 精力
为什么不愿意制定计划？
制定计划的好处
明确目标 安排和协调人力资源 更充分地利用资源 增强团队的工作效能 加强对任务的控制

授权不是授责

经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最终的责任，有 了这样的思路，当把工作交给他们做以后，应当是经常惦记 着工作的进展情况，有了问题，就应给他提出适当的意见， 指示他如何做；既然把工作交给他人做了，就不应过多插嘴。 但是如果工作要出轨了，那就应该明确地提醒他。 ——松下幸之助
授权的风险与控制

确定每一项任务的优先顺序 ---A类: A1,A2---AN ---B类: B1, B2---BN
行动步骤四

每天更新优先行动顺序。
确定行动优先顺序的因素
重要性: 重要与不重要 ---对实现目标的贡献大小？ 紧急性：紧急与非紧急 ---事情的紧迫程度如何？ 管理者的时间管理原则 ---如何最有效率的利用时间？

清楚（clear)
尽量不使用对方不理解的术语 用浅显易懂的语言交流 准确详尽讲明自己的观点

明确（concise)
尽量提供明确的信息 尽量提供简洁的信息

完整（complete)
必须提供关键的信息 尽量提供全面的信息

慎重考虑（considerate)
考虑员工的实际情况 如何给予适合个人的指导 采用何种合适的方法

制定计划的七个因素
目标 时间 地点 人选 程序 标准 传达

制定计划的七个因素

目标 要达到什么样的预期结果？ -----目标=愿望？目标=想法？ -----制定目标的SMART原则 -----将目标写在书面文件上
目标的SMART原则
Specific Measuiable Achievable Reasonable Time-based
如何制定有效的绩效目标




பைடு நூலகம்
以职位说明书为基础 以公司和部门的绩效目标为依据 协助员工自己确定的绩效目标 确定员工的目标是否给公司带来回报 协商确定员工的绩效目标
帮助员工制定达成纯净目标的工作计划
绩效目标的SMART原则
Specific 具体的 Measurable 可以评估的 Achievable 可以实现的 Reasonable 合情合理的 Time-based 有时间期限的