对大企业病的思考

国内外各种所有制的大型企业普遍存在着被称为“大企业病”的诸多弊端，如管理层次多，决策效率低，市场反应慢，官僚主义，员工凝聚力差，工作主动性不足等，这些均不同程度地影响着这些企业的管理水平和运行效率。正确认识和克服这些大企业存在的管理弊端，必然会大大改善和提高企业管理水平和市场竞争力。

“大企业病”的表现

1.组织机构庞大，管理层次多。大型企业不仅在地域上遍及全国甚至全球，一般还在行业上横跨多个专业领域，拥有上万、上十万甚至上百万的员工，因此，不仅需要庞大的组织机构，而且受管理幅度的限制，管理层次必然也很多。

2.市场感知迟钝，决策反应慢。由于管理的组织机构庞大、管理层次多，对市场的感知也就不敏感，决策反应也必然快不了。

3.部分管理行为不再以企业利益为最终目标。由于组织机构庞大、管理层次多，很难将每个组织或者说每个被考核主体的目标与整个企业的目标一致起来，在企业的日常管理中，部分管理行为已不再以企业利益为最终目标，而是以其小集团利益为目标。

4.员工主人翁精神缺失，企业凝聚力不足。由于企业过分庞大、员工众多，员工很难将企业的兴衰直接与自己挂起钩来，也就很难产生主人翁精神，企业的凝聚力也往往不足。

5.官僚主义严重，决策缺乏科学性。由于管理层次多，高层管理者往往通过层层汇报来了解有关信息，不可避免地出现汇报信息的衰减、片面性甚至是欺骗信息，产生了官僚主义现象，决策科学性受严重影响。

6.存在大量过剩的不良资产和富余的员工。大型企业一般都是经过长期发展而来，在企业发展中必然存在产业结构调整甚至是决策失误，从而产生大量的过剩的不良资产和富余员工。

原因分析

1.企业过于庞大，管理层次多。从管理学角度看，管理层次与管理幅度是直接相关的，传统管理学认为管理幅度应该在7～10为宜，原因是在这一管理幅度下管理者才能够有能力实施有效管理。考虑到现代社会的科技进步，企业的信息获取手段、通讯手段、交通手段的效率提高等因素，有效管理幅度会大幅提高，若按有效管理幅度为20设计，如需管理1万个基层单位，也要设置3个管理层次。因此，大型企业过于庞大的规模，客观上造成管理层次多。

2.区域管理与专业管理的矛盾。大型企业一般是集原料生产或开采、原料加工、产品销售等业务于一体，跨地区、跨省市、跨国家的全球化生产与经营，不同业务板块的专业性强，需要强化专业化管理；同时不同地域又有不同的社会文化和社会环境，企业内不同专业之间还有很多联系，需要协调与配合，所有这些又需要加强区域协调与管理。而区域管理与专业管理在企业组织设计上是一对矛盾，处理不好这对矛盾，会产生企业机构、职能的交叉与重叠。

3.管理职能重复设置是造成管理机构庞大、灵活性缺失的原因。大型企业的多区域、多专业的特点，使得在企业组织机构设置上必然要求管理职能上下对口、横向交叉，这种管理职能的重复设置也是造成机构庞大的重要原因。由于企业组织庞大、管理战线过长、管理难度过大，为规范和管理内部人员，企业组织设置就更加注重内部监督与控制，而这种互相监督和制约以及多层次逐级决策必然降低决策效率，决策就失去了及时性和灵活性。

4.激励不当与员工忠诚度缺失造成企业凝聚力差。由于企业组织庞大、业务复杂，难以用相对统一的考核办法实现对员工业绩的科学考核，对员工的业绩考核和激励制度缺乏针对性和合理性，员工利益不能与员工业绩直接正相关，也造成企业目标和利益不能与员工利益直接相关，形成不了科学的激励机制，产生不了激励效应。甚至由于一些基层领导的水平及素质所限，使员工对领导产生信任危机，造成企业凝聚力下降。

5.信息流不畅或失真是产生大企业病的加速剂。受信息化水平所限，大企业的市场信息

及内部管理经营信息还不能做到自动、客观、真实地自动采集整理，大量信息还靠从基层到高层的逐级采集、筛选、整理、上报，这种多次的人工干预不能保证信息的真实性和客观性，也就加重了大企业的各种通病。

减少大企业的“发病几率”

针对大企业的“病灶诊断”，有针对性地采取相关措施，减少大企业的“发病几率”，使大企业发挥企业“大”的优势，同时充分激发大企业活力。

1.组织再造，减少管理层次。随着大企业管理范围和管理幅度的增大以及信息化的快速发展，必须根据企业的实际情况及时进行组织机构调整和企业流程再造。通过精简职能部门、合理有效授权和构建灵活高效的运作机制，在扩大管理幅度的同时压缩管理层次，减少管理环节，缩短管理路径，提高管理效率，形成管理层与操作层的紧密联系与互动，进一步增强企业操作层的灵活性和有效性。“大企业病”最严重的症状就是机构臃肿，管理层次多，信息不畅，降低了信息传递速度，导致信息失真或信息滞后，带来决策失灵。对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，打破企业单纯按职能设置部门的管理方式，以业务为中心重新设计管理过程，进行业务流程再造，减少管理层次，合并功能、职责相近的部门，减少不必要的协调工作，增强内部合作性，增强组织的创造性和灵活性，缩短决策周期，提高决策质量。

2.对下充分授权。在大企业管理中要极其重视“责、权、利”的结合，不能一味地强调集中决策，过多地搞权力集中。因为有权力意味着有责任，无权力意味着无责任，对上层不了解、难决策的事情，可在定原则、定权限的情况下向下一级授权，这样不仅可以使下级更加主动负责，充分调动其主观能动性，还能使上一级管理者腾出时间做更高层次的管理与决策。在逐级向下级授权的同时，还要逐级建立上级对下级的信用评价机制。

3.建立客观信息采集系统。决策就要有决策依据，而依据失真必然决策失败。因此，大企业必须建立经营管理数据自动采集及处理的信息管理系统。这种信息系统要一次规划和设计，可分步实施，尽量由系统自动采集数据，避免人为加工输入，数据集中分析处理，数据间应增加自动稽核校验、自动提醒报警，即要有决策支持系统。

4.建立科学的激励机制。科学的激励机制就是要促使“责、权、利”相统一，促使企业目标、基层组织目标、员工个体目标相统一，促使效率优先和兼顾公平的统一。通过用人机制的完善，建立尊重人才、发现人才、使用人才的人才激励机制，使企业的所有有用人才都能立足本职努力工作、积极向上奋发图强，继而达到人尽其才，满足人才自我实现的最高需求。通过考核、分配机制的完善，建立体现效率优先的按贡献分配的激励机制。

5.落实责任，同步改革，政策连续，不遗留历史问题。为解决“大企业病”而进行的改革实际上是一个系统工程，必须通盘考虑，改掉过去的缺点不只是对过去的否定，还要充分考虑有关政策的连续性，尤其要考虑对员工政策的连续性，不能只顾改革而遗留下过多历史问题，长期影响企业的稳定发展。在大企业中要建立起“新官必须理旧账”的责任追究制，确保企业行为不因管理者更替而中断，防止历史遗留问题久拖不决。

6.搞好企业文化建设。一个好的企业文化对企业健康发展至关重要，企业越大这点越重要，尤其是经过重组而发展起来的大型企业，创造一种自己独特的企业文化就更加重要。早在1981年，美国通用电气总裁韦尔奇就提出，预防“大企业病”的经营策略是形成独特的企业文化。他把这种理念运用于管理之中，用群策群力的方法开放企业文化，接受来自每个人的创意。正是这种创新的文化，为通用电气的持续发展提供了不竭动力。大型企业大都是跨地域、跨行业，甚至经过多次重组而发展起来的，受地域文化和原有企业文化的影响，企业内部会存在着多种不同的管理理念和文化特征，在新的企业文化建立过程中，要特别注意各种文化的取长补短、扬优避劣，把不同的管理理念和文化融合在一起，塑造具有共同价值观的先进企业文化。