美世-大庆薪酬结构设计方案共37页文档
美世薪酬结构设计方案
*
公司高层
董事会秘书处
业务开发部
市场营销部
预算管理部
工程管理部
规划设计部
客户服务部
61
副总经理
秘书长
60
59
总经理助理
58
ห้องสมุดไป่ตู้
57
经理
56
55
经理
54
经理
经理
经理
经理
53
市场副经理/销售副经理
52
项目经理
项目经理
51
50
规划师
49
董事长事务助理/公司治理事务助理/投资助关系事务助理
开发专员
预算员
供应商管理/工程开发专员
*
三、万通制订薪酬策略的目标
1
2
优秀的员工是公司的重要资源之一，建立一套规范的与市场接轨的薪酬体系，目的是保留和吸引优秀员工，保持公司在行业及市场的竞争力。
3
4
建立一套公正的与职位系列本身所赋予的职责以及其贡献价值大小而相对应的薪酬体系。
5
*
万通制订薪酬策略的考虑因素
职位价值 根据美世咨询公司的职位描述以及国际职位评估体系建立 市场竞争性 根据美世咨询公司的中国大中型民营企业及中外合资企业数据库，以及房地产行业薪酬数据的分析 业绩表现 根据工作目标的设定与实际所取得的工作成果而评定，业绩的表现建议分为5个等级 强调内部公平性及外部竞争性 薪酬市场定位的选择取决于： 企业目标（万通要成为国际管理规范的专业房地产投资公司） 整体市场的增长 销售收入的增加，利润率的提高，产量的提高 成本的控制
职位评估目的及作用
进行岗位评估的目的是帮助万通评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场职位比较的有机关系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有： 跨部门的岗位价值平衡性 薪资级别的建立基础 总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 提供与外部岗位薪酬相比较的依据
大庆石油集团本部薪酬设计方案.doc
大庆石油集团本部薪酬设计方案1 大庆石油发展集团薪酬设计方案目录第一章总则(1)第二章管理组织(1)第三章薪酬方案制定方法(2)第四章薪酬方案管理内容(3)第五章薪酬体系(3)第六章薪酬结构(3)第七章等级工资设计原理(5)第八章年薪制(6)第九章等级工资制(6)第十章提成工资制(9)第十一章工资调整(9)第十二章工资特区(10)第十三章其他(11)第十四章附则(12)薪酬方案设计第一章总则第一条适用范围本方案适用于大庆石油发展集团公司（以下简称集团公司）全体员工。
第二条目的制定本方案在遵循三个（外部公平、内部公平和自我公平）公平的基础上，使员工的薪酬结构趋于市场化，而且与集团公司的短期收益、中期收益与长期收益有效结合在一起，在共同分享集团公司收益的基础上，创造内部竞争、内部激励机制，达到集团公司持续发展和永续经营的目的。
第三条原则薪酬分配遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
第四条依据薪酬分配依据：贡献、能力和责任。
第五条总体水平集团公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资分配水平。
第二章管理组织第六条薪酬管理集团公司成立薪酬管理委员会。
由总经理担任薪酬管理委员会主任，薪酬管理委员会成员由集团公司副总经理、各事业部经理、集团公司人力资源部经理等组成。
其中人力资源部经理担任薪酬管理委员会秘书长，负责具体日常的工作。
第七条薪酬方案设计薪酬方案设计由薪酬管理委员会委托集团公司人力资源部负责落实，方案设计后上报薪酬管理委员会进行讨论确认。
第八条薪酬方案管理集团公司薪酬管理由集团公司人力资源部全权负责，采取分级管理制。
（一）责任范围1. 集团公司人力资源部集团公司人力资源部负责对集团公司副总经理、各事业部经理进行薪酬考核和管理；2. 各事业部人力资源部各事业部人力资源部负责所在事业部的全体员工（不包括事业部经理）的薪酬考核和管理，而集团公司人力资源部负责监督和检查。
（二）考核周期1.年薪制对实行年薪制的有关人员每年度考核一次2.等级工资制对实行等级工资制的有关人员每季度考核一次。
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
決定具有競爭性的標準工資 o Decide Salary Ranges 制定工資幅度 o Range Overlap 幅度重疊 o Significance of Salary Range 工資幅度的重要性 o How many structures? 多少個結構? o Overs and Unders高出/底於工資幅度
RMB
75百分比 75th Percentile
中位數 Median
貴公司回歸線 Your company
trendline
25百分比 25th Percentile
Position Class
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
•LAG 落后 •LEAD 领先
基本薪金政策
Base Pay Policy
年初
年中
Start Year
Mid
1320 1100 900
年末
End Year
•LEAD-LAG 年初
Start Year 落后-领先之间
年中
Mid
年末
End Year
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
Maximum 最高点
中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay
Minimum 最低点
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
多少结构
How Many Structures?
美世薪酬体系设计pptx
目录
薪酬体系设计概述薪酬体系构成要素薪酬水平与市场定位薪酬结构设计绩效管理与激励机制设计员工福利与关怀计划总结与展望
01
CHAPTER
薪酬体系设计概述
薪酬体系是企业为员工提供的各种形式的报酬和福利的总和，包括基本工资、奖金、津贴、福利等。
薪酬体系定义
合理的薪酬体系能够激励员工积极工作，提高员工满意度和忠诚度，进而提升企业绩效和竞争力。
1
2
3
将企业的薪酬水平与市场上相似岗位的薪酬数据进行对比分析，评估企业的薪酬竞争力。
对比分析
关注市场薪酬水平和结构的变化趋势，以及竞争对手的薪酬策略调整，为企业制定和调整薪酬策略提供依据。
趋势分析
通过员工满意度调查和离职原因分析等，了解员工对企业薪酬的满意度和期望，从而评估企业薪酬体系的竞争力和吸引力。
激励性原则
根据企业内外部环境变化和员工需求变化，适时调整薪酬体系和福利待遇，保持薪酬体系的灵活性和适应性。
可调整性原则
02
CHAPTER
薪酬体系构成要素
基本工资是员工薪酬体系中的固定部分，基于员工的职位、经验、技能等因素确定。
定义
作用
设计原则
保障员工基本生活需要，提供稳定收入来源。
公平性、竞争力和激励性。
03
02
01
绩效工资是根据员工个人或团队绩效表现而浮动的薪酬部分。
定义
激励员工提高工作绩效，实现企业与员工双赢。
作用
明确绩效目标、量化评估标准、及时反馈与调整。
设计原则
作用
激发员工积极性，提高工作满意度和留任率。
定义
奖金是企业为表彰员工突出表现或完成特定目标而给予的额外薪酬；津贴是针对特定工作环境或条件给予的补偿性薪酬。
美世-大庆试油试采公司薪酬结构设计方案
5
岗位评估体系
伟世的二版国际岗位评估体系从下述七方面来衡量和比较岗位的不同影响力，包 括： - 对企业的影响； - 监督管理； - 责任范围； - 沟通技巧； - 任职资格； - 解决问题难度； - 环境条件； 如上所述，伟世的二版国际岗位评估体系是一个基于七因素衡量的打分系统，这 七个因素包括了衡量岗位价值的主要方面，每个因素又被划分成2至3个纬度，与 之相对应的是不同的纵、横座标刻度与分值的点数。
11
传统的职级架构与宽幅架构的区别
在薪资结构上，从传统的职级架构向宽幅架构的转变在近年来有加快的趋势。采用这种架构的公 司通常为快速发展的高科企业。 点数系列工资制目前主要适用于人才价格稳定化的市场，对人才的能力、经验划分级别比较细致
方法 优点
缺点
传统职级工资结构
宽幅工资结构
▪ 通过建立等级，区分付薪范围
主任
物资管理 安全环保副
部副主任
主任
成本副主 任（兼成
总工程师
总地质师
市场助理
主任
主任
信息大队主
主任
国外市场 副主任
信息大队书 记
微机室主任
统计综合 分析
机械加工 管理岗
油料物价 管理岗
综合管理 岗
档案室主任 软件开发岗 软件维护岗
综合信息 岗
值班员岗
交通安全岗 出纳员
科技会计档 案岗
8
职位评估结果—三级大队
– 有一个明确的说明支付什么及怎么支付； – 依据 :
– 短期的企业目标； – 长期的企业目标； – 对关键岗位与非关键岗的供应与需求状况 – 企业的支付能力
大庆石油薪酬结构设计方案
目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评估法 来确定岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资。
5
岗位评估体系的价值
岗位评估体系是一个理解并衡量不同的岗位对企业价值贡献的差异的客观工具。
将关注雇员的技能、知识、经验与岗位要求之间的匹配关系；
为管理者提供一个可操作的管理工具：
6
® ¸ à ª² ªÖ ¶ È £  ¨ä ¶ ® Ã
¿ É Ê ¢ µ ¯ ± Ó Ä ° ¶ Á
® À Ç ¶ ¬ Ú ´ É Ö È « í
Ú ´ ¬ É × ½ Ä ° ² Ù ° © Ö Ô ª² Ù
µ Ç · ¨©  ¨ ² Ù
í ¾ ® Ã Ô ª À ¶ ® ¹ µ ¶ À ° ² ² © Ù
¸ µ Þ Ê § ® © Ö µ È
Å Ô â Ä µ ¯ Ó ± © Ö µ È
× ° Ä Ö µ ¯ Ó ± © Ö µ È
Ê Ë ¹ ¸ · Å © Ö µ È
¸ à ¸ ¶ ¬² ªµ ¯ Ó ± © Ö µ È
Ô Ä ° Ë µ ¯ Ó ± ¤ ® Ô Ä Ã µ ¯ Ó ± ¤ ® § ® ¤ ® Å Ô â Ä µ ¯ Ó ±
Ô Ä Ã ¾ Ù ¹ ¶ ± ª é 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 ©Ä È º ¶ ª ± é 61 Û º ³ ³ º ß ² á ¸ ª º ³ ¨Ò ¬ ° º Ò µ © á Ô ª³ ¤
60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41
9
职位评估结果—三级大队
美世薪酬体系设计
侧重于奖赏、报答、 蕴含了payment和 侧重补偿的物或款， 致谢的含义，一般 Reward的概念，侧 包括货币形式与实 包括感情方面的、 重经济上的 物形式 知识方面及财务方 profitable 面的多种报酬形式
每月固定获得的现 金部分
包括基本工资、绩 效奖金、津贴福利、 退休保障、长期激 励等
40 50 岗位级别
目标设定
岗位评估 绩效审核
薪酬 员工发展
年度 实际 总现 金
Mercer
6
薪酬常用概念和基本术语 Mercer的薪酬组成元素
COMP5 COMP4 COMP3 COMP2 COMP1 区别 沟通 总薪酬
总薪酬 总现金+长期激励 固定薪酬＋浮动奖金 基本薪酬+固定津贴 基本薪酬
总现金 固定薪酬 基本薪酬
!
1. 付薪能力
2. 竞争性的职级设置
Mercer
17
薪酬理念和战略分析 对比组的选取
选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环
一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、
企业发展阶段、企业的性质、上市地等
对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：
• 企业内所有职位 的薪酬完全由外 部市场决定，根 据外部市场各职 位的薪酬水平直 接建立企业内部 的薪酬结构 • 完全市场导向型 • 适合于市场驱动 型企业，其雇员 的获取及薪酬水 平的确定直接与 市场挂钩。
• 企业根据经营状 况自行设定基准 职位的薪酬标准， 然后再根据工作 评价结果设计薪 酬结构。 • 比较重视内部一 致性原则，但忽 略了外部竞争性
薪酬理念和战略分析 现状诊断 方案设计
整理美世薪酬结构设计方案
美世薪酬结构设计方案整理表姓名： ___________________职业工种： _______________申请级别： _______________受理机构： _______________填报日期： _______________A4打印/修订/内容可编辑公司薪酬调整建议方案一、总体思路与原则1、此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则；其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。
2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。
3、明确以岗位工资+津贴补贴+绩效工资为主的薪资制度4、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务和操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。
5、调整后的员工薪资结构为：员工薪资=岗位薪资+技能津贴（学历、职称、工龄）+补贴（法定补贴、企业福利）+奖励（月奖、业绩奖）6、视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资（奖金、佣金、分红）比重应控制在60- 70%和20-30%区间内。
二、岗位（职务）等级工资采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员工的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一张企业薪资表（见附表1、2）中，具体为：1.管理人员分为5个职务等级；2.专业人员分为4个岗位等级；3.业务人员分为3个岗位等级；4.事务人员分为2个岗位等级；5.操作人员分为2个岗位等级；各类岗位职务之间经对应交义后，合并为10个薪资等级。
三、技能津贴有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：其一是突出岗位薪资和绩效薪资的比重；其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很大，不宜降得过低，故只能适当降低技能工资的比重。
美世薪酬体系设计
个人 薪点
40
50
年度 固定 薪酬 结构来自年度 实际 总现 金岗位级别
第六页，共45页。
薪酬常用概念和基本术语 Mercer的薪酬组成元素
COMP5
区别
COMP4
COMP3
COMP2
COMP1
总薪酬 总现金+长期激励 固定薪酬＋浮动奖金 基本薪酬+固定津贴
基本薪酬
沟通
市场驱动
绩效驱动
年度基本薪酬（COMP1） 年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。
吸引和保留关键员 工
保留关键人才
吸引新进人才
相对比较低的固 定工资
适中的短期激 励
较大比例的长 期激励
具有竞争力的固 定工资
较大的短期激励 比例
适度至较大比 例的长期激励
提供非常有竞争 力的固定工资
适度至比例大的 短期激励
较小比例的长期 激励
具有竞争力的固 定工资
适度至比例大的短 期激励
▪ 级别下限
▪ 幅宽 ▪ 级差
级别下限 级差
幅宽 级别重叠
级别
第九页，共45页。
薪酬常用概念和基本术语
幅宽的计算
公式
幅宽
( 最大值
=
) - 1 x 100%
最小值
最小值 =
2
x 中点值 2 + 幅宽
最大值 = ( 1 + 幅宽 ) x 最小值
RMB 1,200
最大值
示例
RMB 1,000
中点值
RMB 800 最小值
▪ 目标
– 公司期望通过薪酬策略达成何种目标? ▪ 原则
– 指导薪酬策略的原则是什么?
2024美世薪酬体系设计
美世薪酬体系设计•引言•美世薪酬体系设计的基础•美世薪酬体系设计的核心内容•美世薪酬体系设计的实施步骤目•美世薪酬体系设计的优势与特点•结论与展望录引言目的和背景目的背景吸引和留住人才激励员工绩效提升企业竞争力030201薪酬体系设计的重要性美世薪酬体系设计的理念和原则理念美世薪酬体系设计以“公平、竞争、激励、可持续”为核心理念，旨在为企业打造一套科学、合理、具有前瞻性的薪酬管理体系。
原则在设计过程中，我们遵循以下原则：战略导向原则、公平性原则、竞争性原则、激励性原则和可持续性原则。
这些原则确保了美世薪酬体系设计的科学性和实用性。
美世薪酬体系设计的基础职位分析确定职位族和职位层级根据企业业务和组织结构，将职位划分为不同的职位族和职位层级，明确各职位的职责和任职要求。
评估职位价值运用科学的评估方法，如要素计点法、职位排序法等，对各职位的价值进行评估，确定其相对价值大小。
编制职位说明书根据职位分析结果，编制各职位的说明书，明确职位名称、职责、权限、工作关系、任职要求等信息。
1 2 3确定调查对象和范围收集薪酬数据分析薪酬数据市场薪酬调查内部薪酬数据分析分析薪酬现状收集内部薪酬数据对内部薪酬数据进行整理、分析和比较，了解企业薪酬现状，包括薪酬水平、薪酬差距、薪酬结构等信息。
评估薪酬满意度美世薪酬体系设计的核心内容根据员工岗位价值、能力水平及市场行情确定，保障员工基本生活水平。
与员工个人绩效和团队绩效挂钩，激励员工积极工作，提高工作效率。
针对特定岗位或特定情况，提供额外的津贴补贴，如交通补贴、通讯补贴等。
包括五险一金、带薪年假、节日福利等，增强员工归属感和满意度。
基本薪酬绩效薪酬津贴补贴福利薪酬01020304市场调研岗位评估能力评估薪酬定位定期调整不定期调整个别调整调整幅度和频率薪酬调整机制设计根据企业战略目标和部门工作计划，设定科学合理的绩效指标。
绩效指标设定绩效评估方法薪酬与绩效挂钩方式绩效薪酬占比采用多种评估方法，如目标管理法、360度反馈法等，对员工绩效进行全面评估。
美世薪酬体系设计
外部竞争性分析
•内部公平性是对组织 内部薪酬公平性的评 估，就各个岗位的薪
酬水平与其相对内在 价值的相关度进行分析
薪酬现状分析
•外部竞争性是对企业薪
酬实践的外部竞争力的整体 评估。它有助于定位本企业
员工的薪酬水平相对于对 标市场的外部竞争性
示例：中交通力的薪酬现状分析
在实际操作中常常对序列，关键岗位进行公平性分析
第二十二页，共45页。
现状诊断 内部公平性
•内部公平性是建立在准确衡量的岗位价值基础之上的，通过IPE进行评估
公平 性
1、澄清部门职责
2、职责匹配、职位设置优化
3、基于上述分析，完善职位说明
CEO
结算部
信贷部
客户经理
高级审单
……
汇款员
客户经理 …..
信用分析 ……
职位说明书
责任范围
第二十三页，共45页。
，直接影响到人力资本的运作效率
业务战略
业绩表现
公司营运战略
外部环境
附加价值 企业文化
人力资源战略 薪酬理念和策略
日常的薪酬管理
第二页，共45页。
薪酬常用概念和基本术语 几个薪酬概念辨析
基本工资 Salary
薪酬 Compensation
报酬 Remuneration
报酬 Reward
总体薪酬
Total Compensation
根据确定的PC，设计薪酬等级
主要内容
薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计
– 薪酬理念和战略分析
– 现状诊断
– 方案设计
经营上的 考虑重点
人力资源的 需要
薪酬策略
创业型
市场份额 运营资金