(完整版)人力资源文件筐答题思路

文件筐答题思路
来电收到,我已阅读,此问题很重要
调查,研究
汇报上级是否合理,请上级请示,同级沟通,下级落实情况反馈,实施情况如何,有什么不足之处
分析
想上级汇报
此问题如何解决
进行论证
作用
改善意见
警示
合理化建议问题诚恳感谢建议提出自己观点
核心员工要求加薪指派薪酬主管进行薪酬市场调查根据企业财务实力和市场变化情况草拟薪酬调整方案
员工发展问题
针对员工的行为评价结果界定其提升重新安置接受培训
进行职业生涯发展需求分析
进行培训需求分析
制定针对性的培训计划
对员工的进步和改变予以认可和鼓励
定期进行观察和辅导
职业生涯管理员工工作安排问题
约员工在合适的时间进行面谈
根据前一阶段的表现肯定工作
用实力说明他还有未开发的潜力和能力
表述他木钱所从事的岗位的重要性
木钱岗位综合锻炼的价值
询问了解他与同事的问题并帮助解决
结合公司实际对他作出职业定向
帮助他设计职业生涯规划
鼓励他不断学习提高专业视屏拓展职业宽度广度
员工职业生涯规划问题
确定企业的人力资源的需求预测
将人资计划和企业目标相结合
根据企业需求和特性培养企业人才提升人员素质
拟定企业人才培养计划
拟定企业晋升和论调计划
将人员配置和工作评价相结合
增加员工对公司的忠诚度和向心力
占线企业持续发展的经营理念
协助员工发现自己的潜质把我机会
降低员工离职率
有效运用员工潜能促进组织发展
问题员工处理
迅速查明事件的真相
如果事实属实报告企业高层
按照国家有关法律企业内部规章制度处理员工
努力追回经济损失
不熟安排接替该员工的额人选
今后在选人用人方面一定坚持人品第一的标准
加强公司有关规定和财务制度
提示下属采取必要措施不哟啊因此影响当前工作完成
财务必要措施避免对组织中其他成员产生不利影响
员工矛盾问题
简历员工沟通平台加强员工团队建设
建议下属在适当时机采取合适的沟通方法和双方进行进一步沟通详细了解事实
是问题明朗化并逐步解决
采取必要措施避免对峙中其他成员产生不利的影响
对员工进行有关团队合作和人际关系只是的培训加强员工的团队观念
公司制度和人情矛盾问题
按照公司的制度规定和正常程序处理
对于相同条件下给予关照
不能给予照顾时及时说明
不守纪律和考勤制度
考勤之度必须坚持严肃执行依照考勤制度严格进行奖惩
考虑考勤记录方式的改进考察高效考勤方式的采用也可考虑指纹打卡机将考勤情况直接由人力资源部掌握
调查加班申请增多的原因如无必要提出情况分析
准备招考部门主管经理会议主持并强调考勤制度和领导个人考核相挂钩
有疑虑随时联系
招聘问题
扩大招聘范围尝试其他招聘方式
安排招聘主管根据相关要求拟定人员需求计划
指派招聘主管安排一句用人部门提供的工作流程要求和建议拟定作业人员的岗位要求和认任职资格进行岗位分析和胜任特征分析制定岗位说明书
安排招聘主管拟定招聘计划做出招聘预算
请用人部门协助对应聘人员的面试
安排招聘主管协助用人部门进行岗位配置
安排培训主管协助用人部门进行岗位培训
安排招聘主管做出招聘评估报告
不能完全依靠外部招聘和内部培养和选拔相结合
人员配置问题
要求绩效主管提供相关人员绩效考核报告
安排相关人员提供后背人员名单和绩效考评情况优略势分析
提供相关人员花名册档案盒资料
提供相关人员人力资源规划
准备人才需求计划
准备各部门相关人员任职资格和素质模型
给上级汇报时准备好汇报提纲明确提出建议
如有必要可以喝中层沟通了解他们的个人职业规划
准备人员选择吧方案和有关测试包括情景模拟心里侧四角色扮演
根据岗位设置的基本原则数量最低尽量少设管理人员岗位
确实需要补充管理人员的有限采用内部选拔的方法当内部人员不能满足时考虑外部招聘并考虑人员选拔方法
今后加强公司的职业生涯规划管理和人力资源规划工作
岗位设置和人员配套问题
想总裁汇报并安排以下事项
想分厂负责人了解所需人员配置情况
与外方专家座谈听取生产部门人员设置要求
派员协助分厂进行岗位设置
对相关岗位做出岗位分析和胜任能力评估
调查行业其它公司同岗位人员配置和薪资水平
与财务沟通确定分厂员工的薪酬政策
安排人员根据相关要求拟定人才需求计划
做好会议相关安排工作拟定与会成员地点相关资料的准备工作具体时间老总定
人员大量流失问题
充分认识人资管理水平和企业现状的矛盾战略性人力资源管理的长期性艰巨性和阶段性人力资源管理的当务之急是建立人力资源管理基础平台明确人力资源管理的理念体系各种制度和规划
尽快制定企业的中长期人才规划必须从企业的战略出发构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引培育激励整合开发控制盒人才管理规划
回答药店
派人去相关部门做已流失人员流失调查分析原因ibngxingcheng书面的报告
派人做一份同行业薪资水平调查对比分析该部门薪资水平情况
派人与流失人员面谈了解流失原因
派人到该部门听取意见草拟适合公司特点的中长期人才规划
修改完善员工培训管理规划重点突出相关业务培训
派人与财务等部门沟通了解公司工资承受能力决定该部门薪资提升幅度的可能性
简历吸引员工留住人才机制
关于招聘难得问题可是当扩大招聘范围和方式制定新的招聘制度
高管离职倾向分析
责成人资专员做一下工作并汇总报告-基本情况搜集和个人离职倾向评定技术部后背人才梯队尤其是后背成熟度评定同行业该职位薪资待遇调查确定竞争力与猎头公司解除考虑该职位报价确定薪酬调整空间和职位调整空间
在汇总报给出台后自己做以下工作–综合评价该职位市场竞争情况确定公司面临压力和挽留的必要性与人力资源总监进行会商提出职位和薪酬改变建议该职位调整和替他职位的协调
电话沟通某高官上司研究具体管理措施提出梯队建设的构想研发部的管理调整
员工跳槽离职问题
指派招聘主管了解部门情况分析原因拟定问题解决方案
简历畅销留人机制加强企业社会形象宣传吸引人才,给有才华有能力的员工有效授权委以重任留住人才,培养有潜质员工让员工感受到工作的成就感.营造尊重人才的良好企业文化,简历企业人才梯队计划
与理智员工面谈了解理智原因对离职做出快速反应留住高级人才
与理智员工所在部门主管面谈了解其离职原因调查事实真相做出相应处理并简历员工申述通道
从战略角度制定相应的人力资源规划进行岗位分析做好任刚匹配
分析员工是功能性理智还是失能性理智做出相应安排
对骨干和管理人员理智代表公司感谢他们做出的贡献消除负面影响
简历员工沟通平台
撰写分析报告分析教训总结经验
采取必要措施避免对组织中其他成员产生不利影响
空降上级处理
表明马上落实领导指示
为恐将上级做准备工作帮助更快更全面了解公司状况责成行政专员做如下工作---整理公司基本情况包括组织架构人事架构政策,办公室安排工牌等行政事宜进行安排. 就营销现状进行情况总结,
组织各部门负责人根据业务线条做汇报使其掌握更多更全面的信息
说明关于营销队伍建设的工作计划和想法如销售人员的招聘培训薪酬管理让人资专员走如下工作---就欧诺个行业营销队伍薪酬水平人才供应现状等进行分析.提出招聘方案和费用预算,研究招聘人员任职要求和薪酬待遇
在以上基础上进行沟通并全力配合
招聘配置胜任力问题
判断工作合格还要依照胜任力来澄清和调整
从各岗位的符合程度来安排工作或配置工作
有效协调不够胜任人员的工作做到人尽其才
按照合适的胜任力模型在企业内外选择后背或新的人选
在胜任力考核的基础上简历相关的绩效考核体系
对于有共计的又落后时代的管理干部如何调整纳入一个制度化和人性化的体系中
设计管理人员总体的考核方式和体系把现有行政之时方式的干部调整转入正规的常规考核和调整的制度化系列中
注意在公司治理结构方面的深入探索
建立相应的长期激励的薪酬管理体制和体系
建立广泛的竞争机制并渗透组织职业生涯管理体系的协调
员工培训问题培训规划
注意选择适合的培训合作机构明确双方权利和任务做好培训投资风险防范工作
确定培训方式
建立培训长效机制
做好培训过程监控及时评估确保培训效果
指派培训主管和培训需求部门及时沟通解除后顾之忧
争取上级领导支持召开部门协调会议获得相关部门配合和支持
做好培训计划费用预算确保培训如期完成
建议在团队内分享培训成果持续沟通
和员工商量个人先支付项目结束后作为合格者奖励返还
加强企业基本技能的日常培训
在做费用预算时考虑一些突发事件
加强费用逐项审核和复审
关注国家有关规定和发放标准的新变化
关注人资管理活动调整时涉及到的相关费用增减问题
外部邀请函
决定派人参加理由—公司业务涉及学习经验亏大影响发现人才提高专业水平节约自己做好培训迁移工作
做好培训成果的粉刺昂工作
确定参加人员名单讨论会主题内容解决方法
只是下级安排时间地点议程
涉及收费
根据企业的人力资源战略规划培训规划企业财务状况分析确定是否参加
考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训效果
确认培训机构的质量和企业业务相关性
选择部分参加
考核未完成任务问题
指派绩效主管认真分析大部分部门为完成绩效任务的真正原因并提出书面报告
必须对企业的绩效管理制度目标精神进行培训和宣传获得企业员工的全面理解和支持
绩效管理的目的是促进企业和员工的共同成长
抓住中层同事争取高层领导的大力支持
做好相关制度保证工作在绩效管理制度中明确各机构的责任
对绩效工作的投入和支持作为对中层的意向考核目标固定下来
做好相关培训工作
督促各部门按计划完成任务
加强沟通和反馈
采购部门薪酬问题
注意采购的外部环境充分理解采购的竞争压力和状况
注意薪酬调查的全面性和竞争力角度对外对内对员工调查与竞争力对工作程序调查和竞争力
注意对工作价值的评价
充分考虑制定薪酬战略的基本内容内部一致性外部竞争力员工贡献率薪酬体管理
内部激励和外部激励相结合
注意长期激励的一些方式
注意企业文化在薪酬方面的作用
三、答题思路
对方的回复
需要哪些资料
需要和谁了解情况
如何处理事件，和他人如何分工
注意是否和其它文件的相互关联
会带来其它什么影响
1、绩效管理
绩效管理一致还是不一致
分析原因，工作流程？岗位差别？外部压力，如果存在差别，允许绩效管理制度存在不一致
分析哪些地方可以不一致，列出关键点
考虑到和薪酬的关系
2、培训管理
是否符合公司的需求，是否符合岗位的需求
培训的方式
如何控制培训成本
如何促进培训转化的效果
3、招聘管理
是否急需、符合组织战略需要？
是否有替代方法（加班，外包）？
岗位的胜任特征模型是什么？
谁来招聘，在那个范围招聘？
如何促进人员对岗位的匹配、适应？
4、劳动关系管理
是否是危机（安全事故，罢工，上报领导）
法律框架下处理
注意关联人的感受（其他员工，客户，家属）
快速处理
5、薪酬管理
是否需要调整？
和绩效的关系如何？
外部竞争性
外部公平性
组织是否有支付能力
6、上级任务
暂缓处理其他相关事件
多套方案
只建议不决策
7、授权下级
是否是人力资源部能独立处理的事件？
是否避免越级处理?
是否和其他人力资源模块关联？
某些事物在未明确前要做好保密（如裁员方案，内部岗位调动等等）工作
8、外部资源
判断来源：何种性质的外部资源：劳动部门还是专业培训机构？
确定价值：对任职者的要求：是否能应对企业当前的需要？是接受还是拒绝？
维持关系：如何维持良好的联系？
增大收益：如果在不同情况下（接受或拒绝）尽可能扩大收益？
9、突发事件
界定性质：劳动安全事故？信誉危机？……
及时应对：第一时间汇报高层，与高层保持一致；第一时间优先考虑，亲自处理；控制局势：打破现有常规，积极应对，但要符合危机处理的原则；
总结归纳：事后要总结经验、教训。