供应链案例

3、应用创新：产品+ 服务
苹果的战略是：发现有关产品、工艺和服务的新技 术，并应用这些知识创造和改进产品、工艺和技术， 以满足市场需求。同时，苹果公司也擅长发现别的同 类产品上存在的问题和不足，并在其推出的产品上将 上述问题和不足予以解决，抑或是对货架上的其它同 类产品在苹果的模式下进行改良创新，比如ipad和 iphone 的成功。 如今，I 系列产品+iTunes+A pp Store已经 成为苹果公司突破传统产业模式的一种新型、全方位 服务，它覆盖了硬件、软件、服务和配套产品，可以 说是创新和服务的集成。其中，硬件是I系列产品，包 括IPOD、IPAD、IPHONE 等，软件是iTunes的 交互界面，只要硬件的结构和内容发生改变，那么 iTunes 的功能也相应地变动。
富士康自营物流运输
苹果的下游物流与供应链
主要采用的是"直营+代理"的模式
从苹果的销售模式看其对库存的控制
产品特点 销售渠道 销售策略
高质量 功能多样 设计简练
直营
饥饿营销 “病毒” 营销 拉式营销
全新多任务操作系 统
分辨率高
代理
网上销售
推式营销 差异化销售
苹果公司的差异化销售：
＊对于iphone产品，苹果直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利； ＊对于所有非iphone产品，在零售终端方面，苹果进行市场细分筛选运用 四种方式相结合的路线
& Contents mall developed by Guild Design Inc.
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独特的苹果App Store模式
创新
1、时尚创新 2、技术创新 3、应用创新 4、集成创新
1、时尚创新
从第一台电脑AppleI问世开始，到1984 年配置有鼠 标的麦金托什电脑，再到2001年IPOD音乐播放器，以及 近两年热销的IPHONE和IPAD，苹果一直走在创新前列。 AppleII：获得了微机发展史上的多个第一，包括第一次 有塑料外壳、第一次自带电源装置而无需风扇、第一次 可玩彩色游戏、第一次具有高分辨率图形功能…… 如若不是在苹果机诞生之初就被IBM勇夺了行业先机， 制定了个人电脑行业标准，以及打造了PC 机的规定化产 业链（制定了PC 操作系统以及硬件的规范），苹果公司 也不会被“逼”到“色彩斑斓”的那一边，也就不能如 此展现创新的个性了。痛失行业先机的后果是苹果没能 在最繁盛的个人电脑时代占领强大的市场份额，却让苹 果柳暗花明地和所有PC 机品牌，如IBM 、三星、戴尔、 惠普走出了一条完全不同的产品发展之路，一举奠定苹 果“时尚创新”的企业个性和品牌个性。
IPad相关数据—图1
与对手相比，用户购买iPad的比例达到了82%， 预示着iPad巨大的市场空间
21世纪IT行业面临哪些普遍问题？ 为什么苹果能够取得成功？
★全面创新 ★把握市场 ★资源整合
二、苹果成功之道
创新
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差异化销售渠道
苹果 成功
精简库存
外包非核心业务 ThemeGallery is a Design Digital Content
2、对于所有非iPhone产品，在零售终端方面， 苹果进行市场细分筛选，采取了以授权专卖店、卖 场连锁店、网上授权零售、网上直销四种方式相结 合的路线。授权专卖店主要是由一些个体户经营， 这些商家对于市场反应迅速，善于钻营，并拥有自 身大量的老顾客资源。卖场连锁店的模式，主要还 是依靠正规集团军强大的店面和高素质的销售团队， 抱占更多的终端消费群体。网上授权零售主要是卓 越网。最后，为了让客户配置订单，苹果开始直接 通过Apple专卖店，在Internet上接受教育机构 与顾客的订单，并为他们直接配置产品。
3、数字时代的王者
强 化 群 体 意 识， 打 造 宗 教 信 仰 般 苹 果 信 徒
消费群 名人 产品
理 念
LOGO
Βιβλιοθήκη Baidu
名牌联盟
终端 领导人 发布会
iphone相关数据
瑞士信贷报告称，苹果iPhone自五年前发布后至今，虽然不乏有 实力的对手出现，但从系统、软件、芯片、品牌等诸多因素构 成的生态系统看，对手很难缩小与其的优势差距。 2010年，iPhone占据智能手机市场16%的份额，位居全球三甲之列， 获得了29%的营收，排在第一位。 在以App Store为代表的软件应用上，其收入达到17.8亿美元，占 据了四大程序商总收入的82.7%，遥遥领先。近79亿个应用程序已 被从移动应用商店中下载，这之中的56亿个来自于苹果的App Store，占了70.9%。 同时期，索尼公司的增长率最高仅为13%，最低为负增长，其平均 利润率近23%。 iPhone在智能手机的整个生态系统及各主要组成部分上都有 着压倒性的优势！！！
一、苹果公司历史回顾
1976年，乔布斯和好友沃兹尼亚克在乔布斯父亲的车库里用1000 美元办起了苹果计算机公司。 1977年1月，苹果公司正式注册成立。 1996年，乔布斯重回苹果，苹果公司借力几款明星产品迅速增长， 终于走出了其90年代经历的低谷，公司利润率持续处于行业内高 水平。 2004年以来，苹果公司一直保持着两位数的增长率，平均利润率 近32%，利润率持续处于行业内高水平。在2009年金融风暴后业界 一片惨淡，苹果公司稳居福布斯全球高绩效公司榜单。
苹果发展三步曲
1、思想独立的革命者（1977-2000）
2、引领风尚的创新者（2001-2006） 3、数字时代的王者（2006-至今）
1、思想独立的革命者
1976年， Steve Jobs 和 Steve Woznaik建立了苹果和 公司，并开发了 Apple I 的 主板
1984年，革命性产品 Macintosh上市，首次将图形 用户界面应用到个人电脑之上
iphone相关数据—图1
iPad相关数据
iPad对于苹果未来的前景的影响丝毫不逊于 iPhone。据预测， 2015年全球平板电脑市场的营收将会达到 1200亿美元的规模， 这期间，苹果会一直占有优势地位，2012财年iPad的营收会 达到340亿美元。 与iPhone不同，iPad极具侵略性的价格，仍有可能保持78% 左右的平板电脑市场份额。由6万种应用与iPad构成的苹果 平板电脑生态系统至今无人能匹敌。 而在用户满意度上，iPad1的用户满意度高达95%。在iPad2 的首发中，苹果公司售出了近百万台iPad2，其中70%为首次 用户，销售速度远超当初的iPad1。
2、技术创新
苹果开发的优雅、稳定、安全的M A -CO SX 操作系统，以及其与IBM 、摩托罗拉共同研 发生产精简指令集的POWER 系列CPU ，使得世 界上99% 的病毒都不能攻击苹果操作系统。最主 要的是苹果机被称为图形图像制作的代名词—色彩 精确度高，2D、3D、多媒体功能都强于其他品牌 计算机，在运行图像软件的时候速度非常快。也因 此，苹果具备了无与伦比的软件开发能力，有着从 底层软件（操作系统、开发工具、数据库）到应用 软件、网络系统，从通用软件（ilife、iW ork 等) 到专业软件（音视频创意软件），乃至优雅的软件 界面和良好人机交互设计的打造实力，正是这些强 劲的技术创新实力保证了苹果产品与众不同的个 性。
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代理模式（授权专卖） 卖场连锁店（例:苏宁） 网上授权零售（例:卓越） 网上直销（苹果官网）
苹果公司的差异化销售——植入式销售
与苹果联姻的品牌
构建产业链联盟
最初，苹果有着制造全世界最精美电脑的声誉，却只 有很少的软件或者硬件能与Mac配套。今天，苹果的 生态系统已从一小型高科技村落变成一个全球帝国。 iPod+iTunes模式把庞大的消费类电子厂商、芯片 制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商和零售商的 力量整合在一起，为客户打造了播放、下载和视频等 客户供应链系统。与此同时，苹果还逐渐开展与便携 话筒、音乐播放器外壳及其他小硬件的制造商一起合 作。譬如，宝马首次在它2004年许多款车型的仪表板 上的储物小格中加入iPod转接器，通用汽车的2008 凯迪拉克CTS将拥有一个具有iPod旋转与点击界面的 中心控制台，不仅能将iPod中的音乐播放出来，还能 播放广播、CD 甚至卫星广播。苹果还与耐克合作，将 运动与音乐结合起来，推出“Nike+iPod”系列产品。
无论一个产品的技术多么强大、功能多么完 美，如果没有很好的设计、合理的营销、强 大的品牌影响力以及创新的商业模式，都不 可能获得高额的利润和持续领先的市场地位。 苹果模式的成功标志着一个“集成与应用创 新”时代的开启。
你 的 时 间 有 限，所 以 不 要 为 别 人 而 活。不 要 被 教 条 所 限，不 要 活 在 别 人 的 观 念 里。最 重 要 的 是，勇 敢 的 去 追 随 自 己 的 心 灵 和 直 觉，只 有 自 己 的 心 灵 和 直 觉 才 知 道 你 自 己 的 真 实 想 法，其 他 一 切 都 是 次 要。 ----史蒂夫 ·乔布斯
差异化的销售渠道
1、对于iPhone产品，苹果全部是直接与运营商 合作，通过销售分成的方式获利，在美国是AT&T， 英国是O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想将这 种方式直接复制过来时，却碰了一鼻子灰，因为处 于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行强势。 据了解，O2在取得iPhone的销售权的同时，便 意味着今后将要把40%的收入交给苹果，但这种 方式对中国移动或联通是行不通的。
2003年4月，苹果推出了与iTunes软件同名的网上音乐商 店—ITunesMusieStore，专为Mac和iPod用户提供的音乐下载 服务。 自2003年以来，网络数字音乐的下载量以成倍的速度递 增，06年已经达到5.8亿，直追传统CD销量。iTune的网上音 乐商店就占了80%的份额。
明亮的背景、动感的剪影、全世界流行的摇滚，或鲜绿或魅紫的时尚色彩，还有永远成为画 面视觉中心无所不在的白色。2004年获得美国杂志出版协会价值10万美元的凯利大奖的剪影广告。
4、集成创新
中国工程院院士邓中翰高度评价“苹果”的集成创 新，“我们很多时候在申请项目时，往往是针对某个 点的创新，这些小点很难串到一起。”苹果的创新不 仅是一个产品的成功，而是打造了一个产业生态系统 以产业链为单位进行的创新，才是“系统性”创新， 实现产业链层面的整体优势。纵向上是供应商（比如 提供存储硬件的三星）和苹果产品用户，横向上包括 附件生产商（如i-Case）和内容提供商（如软件开发 群体）。 目前IPhone 加IPod Touch 在全球售出近6 亿台，以及A pp Store 上超过14 万可下载的应用程 序，这个生态系统的领先程度暂时还没有竞争者能与 其匹敌。附件产品及内容提供商分享着苹果的客户群 盈利，而苹果在这个生态圈中的核心地位使其既便于 管理I系列产品的用户体验，也保证了其对生态系统内 收益的提取。
三星公司部件
中远集团外包至釜山港
远洋由APL卸货到盐田港
中国国内
中运集团运抵烟台
富士康自行运输
富士康进行运输
中远班轮运抵深圳蛇口
欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所 承受，美洲物流（出口至美洲）被APL （美国总统轮船公司）所掌控，在亚洲的 物流经营则分给了台湾的阳明海运，大陆 的则部分交给中远集团负责
三、苹果供应链分析
原材料采购
组装生产
销售
客户
精简库存
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外包非核心业务
独特的App Store模式
？
苹果的上游物流与供应链原材料采购
供应链联盟（iPhone4为例）
韩国：液晶屏幕 闪光内存芯片 应用程序 系统记忆体 印度/法国：加速器和回 转器 日本：电子罗盘
德国：无线电收发机
电源管理
美国：无线局域网、蓝 牙、GPS芯片、射频存 储器、触屏控制、音频 编码包。
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苹果是怎样与富士康合作，从而 实现订单和库存管理的呢？ 生产原材料的数量和种类的复杂 性直接导致了制造企业的供应商通常 在数十家以上，这给管理带来不小的 难度。
供应链原材料物流
韩国
日本
iPhon4供应商
（韩国） （美国） 零件、成品部分航空由APL负责
班 轮
欧洲 马士基
运航
1985年，创始人乔布斯辞职离 开苹果，让位于斯卡利
1996年，创始人Steve Jobs重回 苹果，改革产品线，与微软联盟 ，公司重获生机。
2、引领风尚的创新者
2001年10月, 苹果公司推出第一款Mp3播放器（iPod G1)。
IPOD——转折点！大大改变了公司长期低迷的盈利状况。 惊人的销售奇迹！五年全球累计销量超过了6000万台！ 纳斯达克的股票价格从2001年9月每股不到10美元升至2007 年1月16日最高的每股97美元！苹果电脑的销量也随之增长了 28%,销售额增长了40%。 在iPod成功的基础上,苹果继续扩大战果,从apple tv(传输 转换装置)扩展到iPhone。