组织行为学冲突
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商量”、“好商量”
“大事协商，小事不纠缠”
3．程度性
冲突水平以适度为宜，过低或过高 都会降低组织绩效。
冲突水平与组织绩效
高 Ⅰ Ⅱ Ⅲ
低失调 组织 绩效 0
高失调
低
冲突水平
高
二、冲突分析
（一）过程分析 过程： 隐
“五阶段”说： （1）潜伏期（分歧）
（2）察觉期（知觉）
显（“前因后果”） （3）介入期（态度）
华丰机械厂职工徐益平时工作表现不错，为人也 不错。由于夫妻长期分居两地，徐益几次向厂方提出 调动要求，均未被受理。那天，他去找厂人事劳动部 负责人何是，对方态度生硬，双方争吵起来。争执中， 该职工脚边的暖水瓶倒地爆裂。何是指责徐益寻衅闹 事，扬言如再闹就要让公安局来拉人。徐益一听火更 大了，盛怒中也了不理智的话。于是，真有人打电话 报警。这时走来一位厂经营部负责人宋晏。宋晏与徐 益相互熟识，见状对徐益说“你平时好象不是这样的 人”。恰在此时，公安局的人接踵而至。看到徐益转 而平静下来，一些人认为，这人到底还是怕来硬的， 要管还是要管到怕。
托马斯二维模式：PP.265 彼此之间的得失权衡
得
（二）模式
合作 （互补共得）
强制 （彼失已得）
已 方
妥协 （各有得失） 回避 （各无所得） 迁就 （彼得已失） 得
失
彼方
（三）策略
如何有效地化解冲突？ 1、回避策略 特征：有意回避，冲突在某种控制条件 下继续存在 着眼点：使冲突不失去控制 方法： （1）不予注意（“不理”） （2）隔离（“分开”） （3）减少互动（“少摩擦”）
2、缓解策略
特征：解决次要分歧，设法争取时间以利 于化解冲突
着眼点：降低分歧的重要性和尖锐性
方法：
（1）平滑（“大事化小，小事化了”）
（2）妥协（“各打五十大板”：打成平手， 互惠交易）
3、正视策略
特征：针对原因，采取措施，以求彻底地 化解冲突
着眼点：强调满足冲突各方共同利益
（“你好，我也好”） 方法： （1）面对面会议（“问题摆到桌面上”） （2）角色互换（“设身处地，将心比心”）
群体间的冲突
冲突的层次之四
部门间的冲突
冲突的层次之五
冲突处理的基本模型
冲突功能
其功能： （1）制衡 （2）渲泄（“出气口”） （3）内聚（凝聚力） （4）均势 （5）联合 注：刘易斯· 科塞（Lewis Coser） 社会冲突的功能（1956）
（二）冲突特性
传统观点 必须避免 破坏性 程度不作区别
正常主观因素（四大“基因”）
（3）价值观 “见仁见智” 例.“仁者见仁，智者见智” 对策：共同价值观（企业文化） （4）本位 位置、角色 例.“屁股指挥脑袋” 对策：“要本位，不要本位主义” —— 承认本位（“不当家不知柴米贵”） —— 不唯本位（“设身处地，将心比心”）
案例8－1 果真是“管到怕”吗？
公开冲突 ·一 方 行 为 ·对 方 反 应
降低组织 绩效
（二）因素分析
因素：主＋客（内外因）
环境 技术 规模
客观 因素 目的 和/或 手段 主观
以权谋私 官僚主义 等等
信息“基因” 认识“基因” 价值观“基因” 本位“基因”
非正常
因素
分 歧
冲 突
正常
（情理之中）
正常主观因素（四大“基因”）
（1）信息 “了解情况”（信息缺失） 例.瞎子摸象 对策：沟通（“互通情况”） （2）认识 知识和经验 例.“众说纷纭” 对策：达成共识 —— 统一认识 —— 提高认识
冲突调适 —— 组织中的冲突
目 录
“一只碗不响，两只碗叮当” “化干戈为玉帛” “和为贵”
一、冲突观
二、冲突分析
三、冲突的管理
一、冲突观
（一）冲突概念 冲突现象 冲突 —— 行为主体之间，由于目的、手 段分歧而导致的行为对立状态
冲突概念
其理解： （1）特殊的关系行为 （2）行为主体：个体、群体、组织 （3）分歧的表面化，即外化为行为 其根源（三大理论假定）： （1）利益（“夺利”） （2）权力（“争权”） （3）文化（价值观）
提示问题
1) 该职工之所以平静下来是因为他怕了吗？ 2) “好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害 怕敌人的程度。”这一古罗军队的格言适合 于当今时代的企业管理吗？
3) 应当从此事引出什么教训？如何妥善处理？ 是让公安局把人带走吗？
分析1
徐益 多次申请 上门找人 火更大 有人报警 公安来人 宋晏：一句话 转而平静 长期分居两地 准／不准调离 争吵 暖水瓶爆裂 何是 均未被受理 态度生硬 指责、扬言
分析2
“你平时好象不是这样的人”
说多还是说少？ 少说为妙！ 帮这还是帮那？ 中立：“四两拨千斤” 偏帮：“千斤加四两” 肯定还是否定？ 肯定：平时（人） 否定：现时（事） 委婉的批评
三、冲突的处理
（一）原则 调适 1、西方观点 倡导建设性冲突，并控制在适度的水平
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2、中国观点
儒家观点：贵和、持中、内协外争 — 贵和：“和为贵”（以和为贵，和而不同） — 持中：“过犹不及”（坚持中道,不走极端) “礼之用，和为贵”（有子） “君子和而不同，小人同而不和”（孔子） “和”：和谐 “同”：附和
（4）显现期（行为）
（5）事后期（后果）
图 8-5 冲突过程（P.253）
阶段I 潜伏期 阶段II 认知期 阶段III 行为意向 知觉
冲突处理 意图 · 竞争 · 合作 · 妥协 · 迁就 · 回避
阶段IV 行为
阶段V 结果
提高组织 绩效
前提条件 · 沟通 · 结构 · 个人因素
认识到的 冲突
感受到的 冲突
冲突的基本类型
建设性冲突：会给组织 带来创意、活力和发展 破坏性冲突：则是干扰 组织目标顺利实现的障碍
冲突的基本类型
情绪性冲突：由于个人情 感、性格方面的原因引起的
实质性冲突： 由于工作中 的不理解、不协调造成的
个人内心的冲突
冲突的层次之一
个人间的冲突
冲突的层次之二
群体内部的冲突
冲突的层次之三
现代观点
不可避免 建设性、破坏性 适度为宜
依现代观点： 1．客观性
客观存在
组织的本质之一
2．二重性
依是否有利于达成组织目标，而有建 设性、破坏性之分。
建设性冲突 关心目标 对事不对人 破坏性冲突 关心胜负 针对人（人身攻讦）
促进沟通
阻碍沟通
启示
沟通是管理的必要前提，也是化解冲突 的基本手段
要变“不商量”、“没商量”、为“有
“大事协商，小事不纠缠”
3．程度性
冲突水平以适度为宜，过低或过高 都会降低组织绩效。
冲突水平与组织绩效
高 Ⅰ Ⅱ Ⅲ
低失调 组织 绩效 0
高失调
低
冲突水平
高
二、冲突分析
（一）过程分析 过程： 隐
“五阶段”说： （1）潜伏期（分歧）
（2）察觉期（知觉）
显（“前因后果”） （3）介入期（态度）
华丰机械厂职工徐益平时工作表现不错，为人也 不错。由于夫妻长期分居两地，徐益几次向厂方提出 调动要求，均未被受理。那天，他去找厂人事劳动部 负责人何是，对方态度生硬，双方争吵起来。争执中， 该职工脚边的暖水瓶倒地爆裂。何是指责徐益寻衅闹 事，扬言如再闹就要让公安局来拉人。徐益一听火更 大了，盛怒中也了不理智的话。于是，真有人打电话 报警。这时走来一位厂经营部负责人宋晏。宋晏与徐 益相互熟识，见状对徐益说“你平时好象不是这样的 人”。恰在此时，公安局的人接踵而至。看到徐益转 而平静下来，一些人认为，这人到底还是怕来硬的， 要管还是要管到怕。
托马斯二维模式：PP.265 彼此之间的得失权衡
得
（二）模式
合作 （互补共得）
强制 （彼失已得）
已 方
妥协 （各有得失） 回避 （各无所得） 迁就 （彼得已失） 得
失
彼方
（三）策略
如何有效地化解冲突？ 1、回避策略 特征：有意回避，冲突在某种控制条件 下继续存在 着眼点：使冲突不失去控制 方法： （1）不予注意（“不理”） （2）隔离（“分开”） （3）减少互动（“少摩擦”）
2、缓解策略
特征：解决次要分歧，设法争取时间以利 于化解冲突
着眼点：降低分歧的重要性和尖锐性
方法：
（1）平滑（“大事化小，小事化了”）
（2）妥协（“各打五十大板”：打成平手， 互惠交易）
3、正视策略
特征：针对原因，采取措施，以求彻底地 化解冲突
着眼点：强调满足冲突各方共同利益
（“你好，我也好”） 方法： （1）面对面会议（“问题摆到桌面上”） （2）角色互换（“设身处地，将心比心”）
群体间的冲突
冲突的层次之四
部门间的冲突
冲突的层次之五
冲突处理的基本模型
冲突功能
其功能： （1）制衡 （2）渲泄（“出气口”） （3）内聚（凝聚力） （4）均势 （5）联合 注：刘易斯· 科塞（Lewis Coser） 社会冲突的功能（1956）
（二）冲突特性
传统观点 必须避免 破坏性 程度不作区别
正常主观因素（四大“基因”）
（3）价值观 “见仁见智” 例.“仁者见仁，智者见智” 对策：共同价值观（企业文化） （4）本位 位置、角色 例.“屁股指挥脑袋” 对策：“要本位，不要本位主义” —— 承认本位（“不当家不知柴米贵”） —— 不唯本位（“设身处地，将心比心”）
案例8－1 果真是“管到怕”吗？
公开冲突 ·一 方 行 为 ·对 方 反 应
降低组织 绩效
（二）因素分析
因素：主＋客（内外因）
环境 技术 规模
客观 因素 目的 和/或 手段 主观
以权谋私 官僚主义 等等
信息“基因” 认识“基因” 价值观“基因” 本位“基因”
非正常
因素
分 歧
冲 突
正常
（情理之中）
正常主观因素（四大“基因”）
（1）信息 “了解情况”（信息缺失） 例.瞎子摸象 对策：沟通（“互通情况”） （2）认识 知识和经验 例.“众说纷纭” 对策：达成共识 —— 统一认识 —— 提高认识
冲突调适 —— 组织中的冲突
目 录
“一只碗不响，两只碗叮当” “化干戈为玉帛” “和为贵”
一、冲突观
二、冲突分析
三、冲突的管理
一、冲突观
（一）冲突概念 冲突现象 冲突 —— 行为主体之间，由于目的、手 段分歧而导致的行为对立状态
冲突概念
其理解： （1）特殊的关系行为 （2）行为主体：个体、群体、组织 （3）分歧的表面化，即外化为行为 其根源（三大理论假定）： （1）利益（“夺利”） （2）权力（“争权”） （3）文化（价值观）
提示问题
1) 该职工之所以平静下来是因为他怕了吗？ 2) “好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害 怕敌人的程度。”这一古罗军队的格言适合 于当今时代的企业管理吗？
3) 应当从此事引出什么教训？如何妥善处理？ 是让公安局把人带走吗？
分析1
徐益 多次申请 上门找人 火更大 有人报警 公安来人 宋晏：一句话 转而平静 长期分居两地 准／不准调离 争吵 暖水瓶爆裂 何是 均未被受理 态度生硬 指责、扬言
分析2
“你平时好象不是这样的人”
说多还是说少？ 少说为妙！ 帮这还是帮那？ 中立：“四两拨千斤” 偏帮：“千斤加四两” 肯定还是否定？ 肯定：平时（人） 否定：现时（事） 委婉的批评
三、冲突的处理
（一）原则 调适 1、西方观点 倡导建设性冲突，并控制在适度的水平
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2、中国观点
儒家观点：贵和、持中、内协外争 — 贵和：“和为贵”（以和为贵，和而不同） — 持中：“过犹不及”（坚持中道,不走极端) “礼之用，和为贵”（有子） “君子和而不同，小人同而不和”（孔子） “和”：和谐 “同”：附和
（4）显现期（行为）
（5）事后期（后果）
图 8-5 冲突过程（P.253）
阶段I 潜伏期 阶段II 认知期 阶段III 行为意向 知觉
冲突处理 意图 · 竞争 · 合作 · 妥协 · 迁就 · 回避
阶段IV 行为
阶段V 结果
提高组织 绩效
前提条件 · 沟通 · 结构 · 个人因素
认识到的 冲突
感受到的 冲突
冲突的基本类型
建设性冲突：会给组织 带来创意、活力和发展 破坏性冲突：则是干扰 组织目标顺利实现的障碍
冲突的基本类型
情绪性冲突：由于个人情 感、性格方面的原因引起的
实质性冲突： 由于工作中 的不理解、不协调造成的
个人内心的冲突
冲突的层次之一
个人间的冲突
冲突的层次之二
群体内部的冲突
冲突的层次之三
现代观点
不可避免 建设性、破坏性 适度为宜
依现代观点： 1．客观性
客观存在
组织的本质之一
2．二重性
依是否有利于达成组织目标，而有建 设性、破坏性之分。
建设性冲突 关心目标 对事不对人 破坏性冲突 关心胜负 针对人（人身攻讦）
促进沟通
阻碍沟通
启示
沟通是管理的必要前提，也是化解冲突 的基本手段
要变“不商量”、“没商量”、为“有