高级项目管理师ppt课件
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高级项目管理课件第二讲
![高级项目管理课件第二讲](https://img.taocdn.com/s3/m/b995febba98271fe900ef976.png)
• ■ 1976年,PMI在蒙特利尔会议开始制定项目 管理的标准,形成项目管理职业雏形。
• ■美国项目管理协会1987年推出项目管理知识 体系PMBOK(Project Management Body of Knowledge)和1984年及之后基于PMBOK的 项目管理专业证书PMP(project management professional certification)两项创新。
• 98年去美国进修时,他们认为项目管理包括 各种对于各种创新活动的管理。
• 2000年去澳大利亚访问时,他们认为所有一 次性、创新性、独特性工作的管理都属于项 目管理的范畴。
资料:项目管理发展轨迹
(选自云倩主编《潮流—如何全面认识现代项目管理》2004年5月)
附2:我国项目管理发展历史
• 我国最早的大型项目可以追溯到2000多年 前的万里长城,但是真正称得上中国项目 管理的里程碑工作,是著名科学家华罗庚 教授和钱学森教授分别倡导的统筹法和系 统工程。
• 国家经贸委经济干部培训中心国家外国专家局 培训中心等单位为促进中国项目管理专业人员 素质的提高,举办了多次项目管理培训班外, 并负责启动中国项目管理知识体系的编写。
应用项目管理的效果:例子
• 1、1957年美国杜邦公司应用项目管理于1000万美 元的设备维修,使维修停工时间由125小时锐减为 74小时(节省40%);节约资金100万。
国家经贸委经济干部培训中心 等的《中国项目 管理知识体系(C一PMBOK)》
1. 组织与认证
• ■ 1965年第一个专业性国际项目管理组织国际 项目管理协会IPMA(International Project Management Association)在瑞士洛桑成立。
• ■美国项目管理协会1987年推出项目管理知识 体系PMBOK(Project Management Body of Knowledge)和1984年及之后基于PMBOK的 项目管理专业证书PMP(project management professional certification)两项创新。
• 98年去美国进修时,他们认为项目管理包括 各种对于各种创新活动的管理。
• 2000年去澳大利亚访问时,他们认为所有一 次性、创新性、独特性工作的管理都属于项 目管理的范畴。
资料:项目管理发展轨迹
(选自云倩主编《潮流—如何全面认识现代项目管理》2004年5月)
附2:我国项目管理发展历史
• 我国最早的大型项目可以追溯到2000多年 前的万里长城,但是真正称得上中国项目 管理的里程碑工作,是著名科学家华罗庚 教授和钱学森教授分别倡导的统筹法和系 统工程。
• 国家经贸委经济干部培训中心国家外国专家局 培训中心等单位为促进中国项目管理专业人员 素质的提高,举办了多次项目管理培训班外, 并负责启动中国项目管理知识体系的编写。
应用项目管理的效果:例子
• 1、1957年美国杜邦公司应用项目管理于1000万美 元的设备维修,使维修停工时间由125小时锐减为 74小时(节省40%);节约资金100万。
国家经贸委经济干部培训中心 等的《中国项目 管理知识体系(C一PMBOK)》
1. 组织与认证
• ■ 1965年第一个专业性国际项目管理组织国际 项目管理协会IPMA(International Project Management Association)在瑞士洛桑成立。
高级项目管理师-采购管理(1).pptx
![高级项目管理师-采购管理(1).pptx](https://img.taocdn.com/s3/m/80d08668f02d2af90242a8956bec0975f465a4c4.png)
国际招标方式及程序P393
国际招标可分为国际竞争性招标和有限国际招标,能取得以下效果:1)帮助借款者以最低价格取得符合要求的工程或货物;2)保证世界银行规定的所有合格货源国的投标者有机会参加投标;3)确保根据事先确定的各方所知的准则,公正、公开地进行采购;4)避免贪污贿赂的行为;5)有利于促进发展中国家的承包商和制造商参加投标。
有限国际招标方式适用于下述情况:1)采购金额较小;2)有能力提供所需货物的供货商承包商数量有限;3)有其他特殊原因,证明不能完全按照国际竞争性招标方式进行采购,比如紧急的援建项目等。
7、采购合同编制的原则
平等原则。采购合同双方当事人法律地位一律平等,各方应在权利义务对等的基础上定立合同。自愿原则。自愿原则是贯彻合同活动整个过程的基本原则。公平原则。采购合同双方当事人应当遵循公平原则确定各方的权利义务。诚实信用原则。采购合同双方当事人应当诚实守信,善意地行使权利、履行义务。守法、不损害社会公共利益原则。成本效益原则。适合项目需求原则。
6、项目采购合同分类
(3)成本加酬金合同。 1)成本加固定百分比酬金: C=Cd + Cd╳ P 式中,C为合同总价; Cd为实际发生的项目成本; P为固定百分比。 从上式看,总价随着实际成本的增加而增加,显然不利于承包商关心缩短项目降低成本,对顾客(买主)不利,现在较少采用。
3.合同管理 P285
2)项目合同管理(2)项目合同的履行①项目合同的实际履行②项目合同的适当履行
3.合同管理
2)项目合同管理(3)项目合同的变更和解除 ①项目合同变更的特征 ②项目合同解除的特征 ③合同变更或解除的条件 ④项目合同变更或解除的程序 ⑤项目合同的违约责任
3.合同管理
2)项目合同管理(4)项目合同的终止 ①合同因履行而终止 ②合同因行政关系而终止 ③合同因不可抗力的原因而终止 ④当事人双方混同一人而终止 ⑤合同因双方当事人协商同意而终止 ⑥仲裁机构或者法院判决终止合同
高级项目管理师项目PPT课件(47页)
![高级项目管理师项目PPT课件(47页)](https://img.taocdn.com/s3/m/29e6ff25650e52ea551898e4.png)
2010年5月高级项目管理师培训
15
2)项目验收
当项目小组完成项目的所有任务 后,还应该协助相关方面对项目进 行验收,以确保项目事先规定的工 作范围都得到圆满完成,同时检查 项目完成的任务是否符合客户的要 求,确保客户的要求得到满足。
2010年5月高级项目管理师培训
16
2)项目验收
项目完成至少应包括如下内容:
项目收尾
2010年5月高级项目管理师培训
1
项目收尾
项目收尾是项目生命期的最后一个
阶段,项目收尾阶段同时也是项目产品
投入使用,或者项目交付结果进入运营
期的开始,项目没有一个圆满的交接,
必将严重影响今后的运营工作,项目的
维修保养也无法进行,项目的商业目的
不可能实现,因此,必须做好项目的收
尾、交接工作。
2010年5月高级项目管理师培训
14
1)建立项目文档
项目结束了,需要将项目全过程形成的 文档进行汇总、归类和保存。文档管理员 必须建立一个项目文档配置管理目录(按 照工程项目实施阶段建立),并对各文档 进行编号,对不同阶段输出的文档进行版 本控制管理,该目录可给各文档输出责任 人读取的权限但没有写的权限。
2010年5月高级项目管理师培训
2
第十八章 项目收尾 P326
1、合同收尾 2、管理收尾
2010年5月高级项目管理师培训
3
1、合同收尾
1)合同终止的原因 2)核实合同条款 3)项目移交评审 4)合同文件归档
2010年5月高级项目管理师培训
4
1)合同终止的原因
(1)合同因履行而终止 (2)因行政关系而终止 (3)同因不可抗力的原因而终止 (4)合同因双方当事人协调同意而终止 (5)仲裁机构或者法院判决终止合同
高级项目管理师综合管理课件
![高级项目管理师综合管理课件](https://img.taocdn.com/s3/m/687556240a1c59eef8c75fbfc77da26925c596f1.png)
分析沟通需求
识别项目相关方的沟通需求,包括信息传递的内 容、时间和方式等。
制定沟通计划
根据沟通需求,制定详细的沟通计划,包括沟通 方式、频率、责任人等。
项目沟通实施
执行沟通计划
01
按照沟通计划开展项目沟通活动,确保相关信息及时、准确地
传递给相关方。
监控沟通效果
02
对项目沟通活动进行跟踪和监控,评估沟通效果,及时调整和
情绪管理
在沟通过程中控制自己的情绪 ,避免情绪对沟通产生负面影
响。
CHAPTER 06
项目采购管理
采购计划制定
总结词
明确、详细、可执行
评估采购风险
分析潜在的供应商、市场变化、价格波动等 因素,制定应对策略。
制定采购计划
根据项目需求和预算,明确采购的物品、数 量、时间、质量等要求。
制定采购策略
根据项目特点和需求,选择合适的采购方式 ,如招标、竞争性谈判、直接采购等。
如Google Docs、 Confluence等,用于项目文 档的存储、共享和版本控制。
风险管理工具
如SWOT分析、PERT图等, 用于识别、评估和应对项目风
险。
CHAPTER 03
项目人力资源管理
项目团队建设
01
02
03
组建高效团队
根据项目需求,选择具备 合适技能和经验的人员, 构建高效协作的团队。
供应商选择与评价
总结词
全面、客观、持续
供应商筛选
对比供应商的资质、经验、价格、质 量等,筛选出符合项目需求的优质供 应商。
供应商评价
建立评价标准,定期对供应商的服务 质量、交货期、价格等进行评估,确 保供应商持续满足项目要求。
识别项目相关方的沟通需求,包括信息传递的内 容、时间和方式等。
制定沟通计划
根据沟通需求,制定详细的沟通计划,包括沟通 方式、频率、责任人等。
项目沟通实施
执行沟通计划
01
按照沟通计划开展项目沟通活动,确保相关信息及时、准确地
传递给相关方。
监控沟通效果
02
对项目沟通活动进行跟踪和监控,评估沟通效果,及时调整和
情绪管理
在沟通过程中控制自己的情绪 ,避免情绪对沟通产生负面影
响。
CHAPTER 06
项目采购管理
采购计划制定
总结词
明确、详细、可执行
评估采购风险
分析潜在的供应商、市场变化、价格波动等 因素,制定应对策略。
制定采购计划
根据项目需求和预算,明确采购的物品、数 量、时间、质量等要求。
制定采购策略
根据项目特点和需求,选择合适的采购方式 ,如招标、竞争性谈判、直接采购等。
如Google Docs、 Confluence等,用于项目文 档的存储、共享和版本控制。
风险管理工具
如SWOT分析、PERT图等, 用于识别、评估和应对项目风
险。
CHAPTER 03
项目人力资源管理
项目团队建设
01
02
03
组建高效团队
根据项目需求,选择具备 合适技能和经验的人员, 构建高效协作的团队。
供应商选择与评价
总结词
全面、客观、持续
供应商筛选
对比供应商的资质、经验、价格、质 量等,筛选出符合项目需求的优质供 应商。
供应商评价
建立评价标准,定期对供应商的服务 质量、交货期、价格等进行评估,确 保供应商持续满足项目要求。
职业资格项目管理师师级教案(PPT 72张)
![职业资格项目管理师师级教案(PPT 72张)](https://img.taocdn.com/s3/m/ac1db3d0fab069dc50220198.png)
会见 演讲 会议 谈判 调查
华夏精英职业教育研究中心(2003)
教案
项目会议的类型P151
项目沟通中常用的项目会议有 项目启动会议 项目情况评审会议 项目问题解决会议 项目技术评审会议等。
华夏精英职业教育研究中心(2003)
教案
项目沟通计划
P122
1)项目沟通需求的确定 2)项目沟通计划编制的过程 3)项目沟通管理计划涉及的主要内容
华夏精英职业教育研究中心(2003)
教案
沟通计划编制的依据
沟通计划编制的依据主要包括沟通需求、沟通 技术以及约束条件和假设等。 (1)沟通需求 项目沟通需求是所有的项目利益相关者在项目实施过 程中的信息需求的总和,如项目的工期、进度、环境 影响、资源需求、预算控制、经费结算等。项目沟通 需求通常可以通过对所需的信息内容、形式和类型以 及信息价值的分析来确定,在对项目沟通的需求进行 分析和确定时,应把精力放在适合项目并能为项目成 功与决策带来帮助和支持的信息需求的分析和确定上, 避免将资源和精力浪费在不必要的信息需求上。
华夏精英职业教育研究中心(2003)
教案
项目信息管理的基本知识
(1)什么是项目信息管理 项目信息管理就是把项目信息作为管理对 象进行管理,包括项目信息的收集、处理、 储存、传递与应用。项目信息管理的目的 是根据项目信息的特点,有计划的组织信 息沟通,确保决策者能及时、准确获得相 应的信息。
华夏精英职业教育研究中心(2003)
华夏精英职业教育研究中心(2003)
教案
(3)单向沟通和双向沟通
单向沟通的信息传递速度快,但准确性差,有时还容 易使接收者产生抗拒心理。双向沟通的信息传递准确 性高,而且由于接收者可以反馈意见,使得接收者产 生参与感和平等感,有助于增加接收者的责任心,有 助于建立双方的感情,但双向沟通的信息传递速度较 慢,而且在沟通过程中发送者会受到接收者的质询, 心理压力较大。根据单向沟通和双向沟通的优缺点, 如果需要迅速地传达信息,应该采用单向沟通,如果 需要准确地传达信息,则应该采用双向沟通。
高级项目管理师-风险管理(2)幻灯片PPT
![高级项目管理师-风险管理(2)幻灯片PPT](https://img.taocdn.com/s3/m/39f428c0af45b307e9719778.png)
国家职业资格高级项目管理师教案
3、风险的根本性质
(4)风险的可变性 风险的可变性是指在一定条件下风险
可以转化。风险的可变性包括以下内容: 1)风险性质的变化。2)风险量的变化。3) 某些风险在一定空间和时间范围内被消除。 4)新的风险产生。
国家职业资格高级项目管理师教案
3、风险的根本性质
(5)风险的相对性 风险的相对性是针对风险主体而言的,
国家职业资格高级项目管理师教案
6、风险识别的方法
风险识别是风险管理的根底。风险识别是指 风险管理人员在收集资料和调查研究的根底上, 运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存 在的各种风险进展系统归类和全面识别。风险识 别的主要内容是:识别引起风险的主要因素、识 别风险的性质、识别风险可能引起的后果。
素导致的风险,其损失的影响范围较小。 2)总体风险。总体风险影响范围大,其风险
因素往往无法加以控制,如经济、政治等 因素。
国家职业资格高级项目管理师教案
2、风险分类
(6)按风险后果的承担者划分 按风险后果的承担者可分为:政府风
险、投资方风险、业主风险、承包商风险、 供给商风险、担保方风险等。
国家职业资格高级项目管理师教案
国家职业资格高级项目管理师教案
2、风险分类
(3)按风险的形态分 1)静态风险。静态风险是由于自然力的不规那么变
化或由于人的行为失误导致的风险。从发生的后 果来看,静态风险多属于纯粹风险。 2)动态风险。动态风险是由于人类需求的改变、制 度的改进和政治、经济、社会、科技等环境的变 迁导致的风险。从发生的后果来看,动态风险既 可属于纯粹风险,又可属于投机风险。
(1)按风险后果列分 1)纯粹风险。纯粹风险是指风险导致的结果
高级项目管理师培训课件-质量管理(ppt92)
![高级项目管理师培训课件-质量管理(ppt92)](https://img.taocdn.com/s3/m/20f2559948649b6648d7c1c708a1284ac8500590.png)
的质量风险,并制定相应的应对措施。
制定质量计划
为确保项目质量,制定详细的质量计划,包括质量标准、检验流程、 验收准则等。
项目质量控制实践
监控项目质量
通过定期检查、测试和 评审等手段,对项目质 量进行实时监控。
实施质量控制措施
根据质量计划和质量监 控结果,采取相应的质 量控制措施,确保项目 质量达标。
客户反馈处理
及时收集和处理客户反馈, 对项目进行持续改进,提 高客户满意度。
全员参与
员工培训
提供质量管理培训,提高 员工的质量意识和技能水 平,确保员工能够积极参 与质量管理。
员工参与决策
鼓励员工参与质量管理决 策,发挥员工的主动性和 创造性,共同提升项目质 量。
跨部门协作
加强跨部门协作,促进信 息共享和沟通,共同解决 质量问题。
项目质量改进实践
01
分析质量数据
通过对收集到的质量数据进行深入分析,找出影响项目质量的根本原因。
02
制定改进措施
针对分析出的质量问题,制定相应的改进措施,持续优化项目质量。
03
跟踪改进效果
对改进措施的实施情况进行跟踪,评估改进效果,确保项目质量的持续
提升。
案例分析:成功的项目质量管理实践
选择典型案例
质量评估
定期进行质量评估,发现质量问题并 采取措施进行改进。
基于事实的决策
数据收集与分析
收集项目过程中的数据和信息, 进行分析和评估,为决策提供依
据。
决策验证
通过数据和事实验证决策的正确 性和可行性,避免主观臆断和经
验主义。
信息透明与共享
确保信息透明和共享,使所有相 关人员都能了解项目状况和决策
依据。
制定质量计划
为确保项目质量,制定详细的质量计划,包括质量标准、检验流程、 验收准则等。
项目质量控制实践
监控项目质量
通过定期检查、测试和 评审等手段,对项目质 量进行实时监控。
实施质量控制措施
根据质量计划和质量监 控结果,采取相应的质 量控制措施,确保项目 质量达标。
客户反馈处理
及时收集和处理客户反馈, 对项目进行持续改进,提 高客户满意度。
全员参与
员工培训
提供质量管理培训,提高 员工的质量意识和技能水 平,确保员工能够积极参 与质量管理。
员工参与决策
鼓励员工参与质量管理决 策,发挥员工的主动性和 创造性,共同提升项目质 量。
跨部门协作
加强跨部门协作,促进信 息共享和沟通,共同解决 质量问题。
项目质量改进实践
01
分析质量数据
通过对收集到的质量数据进行深入分析,找出影响项目质量的根本原因。
02
制定改进措施
针对分析出的质量问题,制定相应的改进措施,持续优化项目质量。
03
跟踪改进效果
对改进措施的实施情况进行跟踪,评估改进效果,确保项目质量的持续
提升。
案例分析:成功的项目质量管理实践
选择典型案例
质量评估
定期进行质量评估,发现质量问题并 采取措施进行改进。
基于事实的决策
数据收集与分析
收集项目过程中的数据和信息, 进行分析和评估,为决策提供依
据。
决策验证
通过数据和事实验证决策的正确 性和可行性,避免主观臆断和经
验主义。
信息透明与共享
确保信息透明和共享,使所有相 关人员都能了解项目状况和决策
依据。
PMP项目管理培训课件完整版PPTppt
![PMP项目管理培训课件完整版PPTppt](https://img.taocdn.com/s3/m/912ed03400f69e3143323968011ca300a6c3f63f.png)
监控项目进度
定期监控项目进度,确 保项目按时完成。
调整项目计划
根据实际情况,及时调 整项目计划,确保项目
顺利进行。
沟通协调
加强项目团队成员之间 的沟通协调,确保信息
畅通。
项目监控流程与工具
01
020304监控项目进度定期监控项目进度,确保项目 按时完成。
监控项目质量
对项目成果进行质量检查,确 保符合预期要求。
pmp项目管理培训课件完整 版ppt
汇报人:可编辑
汇报时间:2023-12-22
目录
• 项目管理的概述 • 项目管理的核心概念 • 项目管理流程与工具 • 项目管理挑战与解决方案 • 项目管理案例分析 • 总结与展望
01
项目管理的概述
项目管理的定义与特点
定义:项目管理是指为了满足项目目标,通过计划、组 织、协调、控制和评价等手段,对项目所涉及到的各种 资源进行有效的管理。 目标明确:项目管理的目标是实现项目目标,具有明确 的目标导向。
项目规划流程与工具
制定项目计划
根据项目目标、范围和资源情况,制定 详细的项目计划。
分配资源
合理分配人力、物力、财力等资源,确 保项目顺利进行。
确定项目里程碑
设定关键的项目里程碑,监控项目进度 和成果。
制定风险管理计划
识别潜在风险,制定相应的风险管理计 划。
项目执行流程与工具
执行项目计划
按照项目计划,组织项 目团队成员开展工作。
通过合理分配和利用项目 资源,降低项目的成本, 提高项目的效益。
项目质量管理
制定项目质量标准
根据项目的目标和范围, 制定详细的项目质量标准 ,包括产品的质量要求、 过程的质量要求等。
高级项目管理师-进度管理
![高级项目管理师-进度管理](https://img.taocdn.com/s3/m/45a3ca56bb68a98271fefab9.png)
行修改; 4)按网络图绘图规则的要求完善网络图; 5)按网络图的编号要求将工作节点编号。
—虚工作的引入
• 假设A工作完成之后C工作可以开始,A、 B两工作完成之后D工作才可以开始,如 何表达呢?
• A完成后进行D,B完成后进行D和E,C完 成后进行E。如何表达呢?
• A完成后进行D、E,B完成后进行E、F、G, C完成后进行G。如何表达呢?
网络计划的时间参数主要有:
(1)工作持续时间D(duration) 对一项工作规定的从开始到完成的时间。
在双代号网络计划中,工作i-j的持续时间记为 Di-j;在单代号网络计划中,工作i的持续时间记 为Di 。 (2)工期T(project duration)
泛பைடு நூலகம்完成任务所需的时间。
3、网络计划的时间参数
中国项目管理师(PMP)
项目进度管理
项目进度管理
项目进度计划
进度计划技术概述 网络计划的时间参数 单代号网络计划 进度计划的优化
项目进度控制
进度偏差分析 进度计划的调整和优化 进度控制软件的应用
网络图的绘制 双代号网络计划 关键工作与关键线路 项目管理软件的应用
项目进度计划概述
1、基本概念 2、项目工作间的逻辑关系 3、项目进度计划的表现形式 4、工作清单 5、项目工作的排序 6、项目工作持续时间的估计 7、里程碑计划的编制
(6)实施过程中的限制和假设。
任务先后关系确定
设计
生产
生产A产品 生产B产品
逻辑关系
组织关系
案例讨论——绘制网络图
要求你在最短的时间内做好一顿饭,有米饭、鸡 蛋炒青菜、肉烩豆腐
编号 活动 1 淘米 2 米倒入锅中煮(15分钟煮熟) 3 搅鸡蛋 4 解冻肉馅(14分钟化) 5 切豆腐 6 洗切青菜 7 鸡蛋炒青菜 8 肉烩豆腐
—虚工作的引入
• 假设A工作完成之后C工作可以开始,A、 B两工作完成之后D工作才可以开始,如 何表达呢?
• A完成后进行D,B完成后进行D和E,C完 成后进行E。如何表达呢?
• A完成后进行D、E,B完成后进行E、F、G, C完成后进行G。如何表达呢?
网络计划的时间参数主要有:
(1)工作持续时间D(duration) 对一项工作规定的从开始到完成的时间。
在双代号网络计划中,工作i-j的持续时间记为 Di-j;在单代号网络计划中,工作i的持续时间记 为Di 。 (2)工期T(project duration)
泛பைடு நூலகம்完成任务所需的时间。
3、网络计划的时间参数
中国项目管理师(PMP)
项目进度管理
项目进度管理
项目进度计划
进度计划技术概述 网络计划的时间参数 单代号网络计划 进度计划的优化
项目进度控制
进度偏差分析 进度计划的调整和优化 进度控制软件的应用
网络图的绘制 双代号网络计划 关键工作与关键线路 项目管理软件的应用
项目进度计划概述
1、基本概念 2、项目工作间的逻辑关系 3、项目进度计划的表现形式 4、工作清单 5、项目工作的排序 6、项目工作持续时间的估计 7、里程碑计划的编制
(6)实施过程中的限制和假设。
任务先后关系确定
设计
生产
生产A产品 生产B产品
逻辑关系
组织关系
案例讨论——绘制网络图
要求你在最短的时间内做好一顿饭,有米饭、鸡 蛋炒青菜、肉烩豆腐
编号 活动 1 淘米 2 米倒入锅中煮(15分钟煮熟) 3 搅鸡蛋 4 解冻肉馅(14分钟化) 5 切豆腐 6 洗切青菜 7 鸡蛋炒青菜 8 肉烩豆腐
高级项目管理师-沟通管理XXXX.pptx
![高级项目管理师-沟通管理XXXX.pptx](https://img.taocdn.com/s3/m/15915d1503768e9951e79b89680203d8cf2f6a53.png)
YAH
项目沟通管理计划涉及的主要内容
(7)更新和修订沟通管理计划的方法为了保证项目沟通管理计划适应项目沟通的实际需要,随着项目的进展需要对沟通管理计划进行更新和修订。(8)约束条件和假设前提约束条件是限制项目团队进行沟通的各种因素,假设前提是那些被认定是实际存在的、确定的、并作为制定计划依据的前提条件。约束条件和假设前提是项目沟通管理计划编制的重要依据,沟通管理计划需要对此加以说明,以便在这些条件发生变化时对沟通管理计划进行修订。
YAH
一.沟通管理的概念P67-68
沟通是意义的传递与理解项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置,保证项目信息畅通。
YAH
“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通,普通管理者约花50%的时间用于传播信息”
《Effective Communication》
YAH
(2)项目信息的收集、传递与分析
通过专门信息人员进行收集;通过各方面的查询进行收集,包括查询图书情报部门、往来信函、报刊、杂志、国际互联网、数据库、传真等;通过向专家咨询进行收集;通过参加国内外会议、国外考察以及调研来进行收集。在项目产生和实施过程中,需要收集大量的信息资料,项目团队要善于在项目的不同阶段运用各种信息收集方式及时收集有用的信息。
YAH
沟通过程主要有的要下工作
发送者确定要发送的信息 发送者对信息编码 发送者选择信息传递渠道 信息通过传递渠道传递 接收者接收信息 接收者对信息解码 接收者理解信息 接收者向发送者反馈信息
YAH
沟通的基本内容P149
事实 客观存在情感 我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。观念 对自己、社会、文化等的不变的看法观点 我们观察事物所采取的态度和主观看法
项目沟通管理计划涉及的主要内容
(7)更新和修订沟通管理计划的方法为了保证项目沟通管理计划适应项目沟通的实际需要,随着项目的进展需要对沟通管理计划进行更新和修订。(8)约束条件和假设前提约束条件是限制项目团队进行沟通的各种因素,假设前提是那些被认定是实际存在的、确定的、并作为制定计划依据的前提条件。约束条件和假设前提是项目沟通管理计划编制的重要依据,沟通管理计划需要对此加以说明,以便在这些条件发生变化时对沟通管理计划进行修订。
YAH
一.沟通管理的概念P67-68
沟通是意义的传递与理解项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置,保证项目信息畅通。
YAH
“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通,普通管理者约花50%的时间用于传播信息”
《Effective Communication》
YAH
(2)项目信息的收集、传递与分析
通过专门信息人员进行收集;通过各方面的查询进行收集,包括查询图书情报部门、往来信函、报刊、杂志、国际互联网、数据库、传真等;通过向专家咨询进行收集;通过参加国内外会议、国外考察以及调研来进行收集。在项目产生和实施过程中,需要收集大量的信息资料,项目团队要善于在项目的不同阶段运用各种信息收集方式及时收集有用的信息。
YAH
沟通过程主要有的要下工作
发送者确定要发送的信息 发送者对信息编码 发送者选择信息传递渠道 信息通过传递渠道传递 接收者接收信息 接收者对信息解码 接收者理解信息 接收者向发送者反馈信息
YAH
沟通的基本内容P149
事实 客观存在情感 我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。观念 对自己、社会、文化等的不变的看法观点 我们观察事物所采取的态度和主观看法
11高级项目管理师共98页
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七、项目团队组建: 目的性原则、管理跨度和层次性原则、精于高效原则 弹性原则
16
八、项目管理知识体系: 1、项目管理范围 2、项目管理时间:
关键线路法(CPM):逻辑关系确定,每一个工作只估计 一个工作时间
技术评审法(PERT):逻辑关系确定,时间不确定 图形评审技术(GERT):逻辑关系不确定,时间不确定 风险评审技术(VERT):逻辑关系和时间不确定
项目经理 很少或没有 很高或全权 从中等到大
大
权限
全职人员% 几乎没有
85-100
50-95
100
项目经理 投入时间
项目经理 常用头衔
职能人员 投入时间
半时
项目经理 项目协调员
少量
全时
项目经理 计划经理
全时
全时
全时
项目经理 计划经理
部分时间
事业部经理 全时
15
六、项目经理的作用:团队核心和灵魂 领导作用、沟通作用、组织作用、计划作用、控制作用 协调作用
缺点:凝聚力不够 双重领导、沟通障碍、职责不明、功过难辨
12
13
4、事业部式:适用于多项目大型企业,特别是适用远离公 司本部的项目
事业部
14
优点:利于开拓业务领域、项目经理有权有职、应变能力强 缺点:企业对项目约式
职能式
项目式
强矩阵式 事业部式
计划、组织、领导、控制和协调,实现目标 4、项目管理内容:范围、时间、费用、质量、人力资源、
风险、沟通、采购与合同、综合
4
5、主要目标:
项目
满足
项目利益相关方 的要求和期望
项目已识别
项目未 识别
6、管理的意义:有效管理模式
现代管理学的重要分支
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八、项目管理知识体系: 1、项目管理范围 2、项目管理时间:
关键线路法(CPM):逻辑关系确定,每一个工作只估计 一个工作时间
技术评审法(PERT):逻辑关系确定,时间不确定 图形评审技术(GERT):逻辑关系不确定,时间不确定 风险评审技术(VERT):逻辑关系和时间不确定
项目经理 很少或没有 很高或全权 从中等到大
大
权限
全职人员% 几乎没有
85-100
50-95
100
项目经理 投入时间
项目经理 常用头衔
职能人员 投入时间
半时
项目经理 项目协调员
少量
全时
项目经理 计划经理
全时
全时
全时
项目经理 计划经理
部分时间
事业部经理 全时
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六、项目经理的作用:团队核心和灵魂 领导作用、沟通作用、组织作用、计划作用、控制作用 协调作用
缺点:凝聚力不够 双重领导、沟通障碍、职责不明、功过难辨
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4、事业部式:适用于多项目大型企业,特别是适用远离公 司本部的项目
事业部
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优点:利于开拓业务领域、项目经理有权有职、应变能力强 缺点:企业对项目约式
职能式
项目式
强矩阵式 事业部式
计划、组织、领导、控制和协调,实现目标 4、项目管理内容:范围、时间、费用、质量、人力资源、
风险、沟通、采购与合同、综合
4
5、主要目标:
项目
满足
项目利益相关方 的要求和期望
项目已识别
项目未 识别
6、管理的意义:有效管理模式
现代管理学的重要分支
软考高项ppt课件
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案例分析
对该组织机构项目管理实践进行 深入分析,总结成功经验,提出 改进建议。
感谢观看
THANKS
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
01
软考高级项目管理 师案例分析
企业项目管理案例分析
总结词
项目背景
项目目标
项目管理过程
案例分析
企业项目管理案例分析 主要涉及企业项目管理 实践,包括项目策划、 实施、监控和收尾等全 过程。
介绍案例所涉及的企业 背景,包括企业规模、 业务领域、组织结构等 。
明确项目所要实现的目 标,包括商业目标、技 术目标、质量目标等。
03
有助于企业提升资质 和信誉
企业拥有一定数量的软考高级项目管 理师证书持有者,能够提升企业的资 质和信誉,有利于企业在市场竞争中 获得更多机会。
证书持有者的职业发展
成为企业项目管理领域的专家和顾问
持有软考高级项目管理师证书的从业者通常具备丰富的理论知识和实践经验,可以成为企业项目管理领域的专家和顾 问,为企业提供项目管理咨询和服务。
软考高级项目管理师证书是个人在项目管理领域具备专业能力的有力证明,持有者通常 具备丰富的项目管理经验、扎实的理论基础和较高的技能水平。
提高个人在求职和职业发展中的竞争力
持有软考高级项目管理师证书的求职者在应聘项目管理相关职位时更具竞争力,同时也 为个人职业发展提供了更多机会和上升空间。
获得业界认可和尊重
软考高级项目管理师证书是项目管理领域的权威认证,持有者通常更容易获得同行和业 界的认可与尊重。
证书的作用
01
有助于提升项目成功 率
持有软考高级项目管理师证书的项目 管理从业者通常具备更高的项目管理 水平,能够更好地应对项目中的各种 挑战,提升项目的成功率。
对该组织机构项目管理实践进行 深入分析,总结成功经验,提出 改进建议。
感谢观看
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01
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企业项目管理案例分析
总结词
项目背景
项目目标
项目管理过程
案例分析
企业项目管理案例分析 主要涉及企业项目管理 实践,包括项目策划、 实施、监控和收尾等全 过程。
介绍案例所涉及的企业 背景,包括企业规模、 业务领域、组织结构等 。
明确项目所要实现的目 标,包括商业目标、技 术目标、质量目标等。
03
有助于企业提升资质 和信誉
企业拥有一定数量的软考高级项目管 理师证书持有者,能够提升企业的资 质和信誉,有利于企业在市场竞争中 获得更多机会。
证书持有者的职业发展
成为企业项目管理领域的专家和顾问
持有软考高级项目管理师证书的从业者通常具备丰富的理论知识和实践经验,可以成为企业项目管理领域的专家和顾 问,为企业提供项目管理咨询和服务。
软考高级项目管理师证书是个人在项目管理领域具备专业能力的有力证明,持有者通常 具备丰富的项目管理经验、扎实的理论基础和较高的技能水平。
提高个人在求职和职业发展中的竞争力
持有软考高级项目管理师证书的求职者在应聘项目管理相关职位时更具竞争力,同时也 为个人职业发展提供了更多机会和上升空间。
获得业界认可和尊重
软考高级项目管理师证书是项目管理领域的权威认证,持有者通常更容易获得同行和业 界的认可与尊重。
证书的作用
01
有助于提升项目成功 率
持有软考高级项目管理师证书的项目 管理从业者通常具备更高的项目管理 水平,能够更好地应对项目中的各种 挑战,提升项目的成功率。
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7
1)做好(准4备)工采作 购管理的过程
①根据项目设计的需要,确定所需采购的实物或服 务的品种类型、性能规格、质量要求和数量等等。
②了解市场情况。国际国内的价格和供求情况。
③了解有关货物或服务的保险,损失赔偿的法律法 规及通行惯例。
④如果有必要到国际市场上采购,还需要了解有关 国家的汇率情况,国际贸易的支付方法等信息。
4
采购管理具有以下特点:
1)买方就成为顾客,因而也就成为一个 主要的利益相关者;
2)卖方的项目管理组织必须关心项目管 理的所有过程,而不仅仅是项目采购过程;
3)分包合同的条款和条件就构成了许多 过程的关键依据。
5
(2)采购管理的原则
成本效益原则; 满足需要的原则; 整体性原则---采购时间与整个项目实施进
11
(4)采购管理的过程
5)询价
确定了项目所需产品的采购方式之后, 接下来项目组织要根据采购方式的不同, 开始搜寻市场价格,获得投标报价或供应 商的报价单。
6)选择产品供应商
询价工作完成之后,根据不同供应商的
报价,按照事先制定的评价标准众多的供
应商中选择一个或多个作为项目所需采购
产品的供应来源。
12
采购管理
1
项目采购管理
项目管理师技能要求:
➢能够编制采购计划和有关文件 ➢能够主持招标工作 ➢能够评价投标文件 ➢能够审核付款申请
2
项目采购管理 ❖项目采购计划 ❖项目采购
3
1、项目采购与采购管理 P51
(1)项目采购与采购管理的含义 项目采购是指从项目组织外部获得货物
和服务(合称产品)的过程。它包含的买 卖双方各有自己的目的,并在既定的市场 中相互作用。卖方在这里称为承包商、承 约商、常常又叫做供应商。承包商/卖方一 般都把他们所承担的提供货物或服务的工 作当成一个项目来管理。
⑤如果项目自有资金不足,需要以贷款或者融资租
赁的方式采购一些大型设备,那么还需要了解国家
的利率政策,出口信贷政策,以及融资租赁的条件
等等。
8
(4)采购管理的过程
2)制定项目采购计划 ①项目在什么时间需要投入什么产品; ②需要采购哪些产品; ③何时采购; ④怎样采购; ⑤采购多少。
9
(4)采购管理的过程
15
2.3制定采购计划的依据
1)范围说明 ①项目的合理性说明(设计说明书):解释为什么要进行 这一项目。
②项目可交付成果(执行说明书):这是一份主要的、 属于归纳性的项目清单,其完整、令人满意的支付,标 志着项目的完成。项目存在的执行风险由承包商承担。
③项目目标(功能说明书) 2)产品说明。项目产品说明,提供了有关在采购计划过程
3)制定项目采购工作计划
项目采购工作计划是以项目采购计划为 依据的一个有关项目具体采购工作安排的 细化文件,描述了项目采购有关工作的具 体实施方案.比如确定各种货物的采购方 式,何时招标、何时询价、何时定货、何 时签订合同、何时提货、何时付款等具体 安排.以确保项目需要采购的各种资源能 够在需要的时候准确到位。
(4)采购管理的过程
7)合同管理
是指选定采购产品的供应商之后,项 目组织与各个供应商进行谈判.确定供货 条件,明确合同条款,签订合同,采购工作完成,或因故终止之后,
所开展的诸如采购结算,交接决算,以及
索要保险赔偿金和违约金等一系列管理工
作。
13
2、项目采购计划
2.1项目采购计划制定的前期准备
采购计划前期准备的重要内容之一是熟悉市场情况,掌 握有关项目所需要的货物及服务的市场信息。
1)建立重要的货物来源的记录,以便需要时就能随时提 出不同的供应商所能供应的货物的规格性能及其可靠 性的相关信息;
2)建立同一类目货物的价格目录,以便采购者能利用竞 争性价格得到好处,例如:商业折扣;
中需要考虑的所有技术问题或注意事项的重要资料。项 目产品说明在早期阶段一般比较粗略,而后则越来越细, 这是随着成果特性的逐步深入了解必然产生的结果。
16
2.3制定采购计划的依据
3) 采购活动所需的资源。项目实施组织若没有正式 的订货单位,则项目管理班子将不得不自己提供 资源和专业知识支持项目的各种采购活动。
3)对市场情况进行分析研究,做出预测,使采购者在制 定采购计划、决定如何分别包装及采取何种采购方式 时,能有比较可靠的依据作为参考。
14
2.2采购方案的选择
A.通过一家总承包商采购所有或大部分所需要的货物和 服务。在这种情况下,从询价到合同终止的各个过程都只 要实施一次;
B.向多家承包商采购很大部分需用的货物和服务。在这种 情况下,从询价直至合同终止的各个采购过程都要在采购 进行过程中的某个时候为每一个采购活动实施一次。这种 方法一般都要有订货和采购专家的支持才能进行。
4)市场状况。采购计划过程必须考虑市场上有何种 产品可以买到、从何处购买,以及采购的条款和 条件是怎样的。
5)其他计划结果。项目成本初步估算、质量管理计 划等等在采购计划过程中必须加以考虑。
6) 制约条件和基本假设。诸多变化不定的环境因素, 要求项目实施组织面对变化不定的环境所做出合 理推断。
度相适应; 公平竞争。通过招投标活动实现。
6
(3)采购管理的意义
➢ 保证采购的经济性。周密地采购计划,即可 以降低成本,又能购买质量好的物品。
➢ 保证采购物品及时到位。进度匹配,少库存。 ➢ 保证采购物品的质量符合项目要求。 ➢ 保证采购规范化。采购要有一套严密、规范、
公开、透明的程序和制度,公平竞争。
C.采购小部分需用的货物和服务。这时,从询价直到合同 终止的各个采购过程也要在采购进行过程中的某个时候, 为每一采购活动实施一次。
D.不采购货物和设备。这种方法常用于研究和科技开发项 目(当实施组织不愿别人得到项目技术信息时)和许多小型 的、机构内部的项目(当寻找和管理某种外部来源的费用 可能超出潜在的节省时)。
10
(4)采购管理的过程
4)选择项目采购方式:
依据项目采购计划和项目采购工作计
划来选择项目采购方式。不同的采购方式
适合于不同的采购规模、不同的资金来源
渠道、不同的采购对象。在项目的采购工
作中必须根据以上采购对象的不同情况,
选择适当的采购方式或者合理组合使用不
同的采购方式,以提高采购效率和质量,
降低采购成本。
1)做好(准4备)工采作 购管理的过程
①根据项目设计的需要,确定所需采购的实物或服 务的品种类型、性能规格、质量要求和数量等等。
②了解市场情况。国际国内的价格和供求情况。
③了解有关货物或服务的保险,损失赔偿的法律法 规及通行惯例。
④如果有必要到国际市场上采购,还需要了解有关 国家的汇率情况,国际贸易的支付方法等信息。
4
采购管理具有以下特点:
1)买方就成为顾客,因而也就成为一个 主要的利益相关者;
2)卖方的项目管理组织必须关心项目管 理的所有过程,而不仅仅是项目采购过程;
3)分包合同的条款和条件就构成了许多 过程的关键依据。
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(2)采购管理的原则
成本效益原则; 满足需要的原则; 整体性原则---采购时间与整个项目实施进
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(4)采购管理的过程
5)询价
确定了项目所需产品的采购方式之后, 接下来项目组织要根据采购方式的不同, 开始搜寻市场价格,获得投标报价或供应 商的报价单。
6)选择产品供应商
询价工作完成之后,根据不同供应商的
报价,按照事先制定的评价标准众多的供
应商中选择一个或多个作为项目所需采购
产品的供应来源。
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采购管理
1
项目采购管理
项目管理师技能要求:
➢能够编制采购计划和有关文件 ➢能够主持招标工作 ➢能够评价投标文件 ➢能够审核付款申请
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项目采购管理 ❖项目采购计划 ❖项目采购
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1、项目采购与采购管理 P51
(1)项目采购与采购管理的含义 项目采购是指从项目组织外部获得货物
和服务(合称产品)的过程。它包含的买 卖双方各有自己的目的,并在既定的市场 中相互作用。卖方在这里称为承包商、承 约商、常常又叫做供应商。承包商/卖方一 般都把他们所承担的提供货物或服务的工 作当成一个项目来管理。
⑤如果项目自有资金不足,需要以贷款或者融资租
赁的方式采购一些大型设备,那么还需要了解国家
的利率政策,出口信贷政策,以及融资租赁的条件
等等。
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(4)采购管理的过程
2)制定项目采购计划 ①项目在什么时间需要投入什么产品; ②需要采购哪些产品; ③何时采购; ④怎样采购; ⑤采购多少。
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(4)采购管理的过程
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2.3制定采购计划的依据
1)范围说明 ①项目的合理性说明(设计说明书):解释为什么要进行 这一项目。
②项目可交付成果(执行说明书):这是一份主要的、 属于归纳性的项目清单,其完整、令人满意的支付,标 志着项目的完成。项目存在的执行风险由承包商承担。
③项目目标(功能说明书) 2)产品说明。项目产品说明,提供了有关在采购计划过程
3)制定项目采购工作计划
项目采购工作计划是以项目采购计划为 依据的一个有关项目具体采购工作安排的 细化文件,描述了项目采购有关工作的具 体实施方案.比如确定各种货物的采购方 式,何时招标、何时询价、何时定货、何 时签订合同、何时提货、何时付款等具体 安排.以确保项目需要采购的各种资源能 够在需要的时候准确到位。
(4)采购管理的过程
7)合同管理
是指选定采购产品的供应商之后,项 目组织与各个供应商进行谈判.确定供货 条件,明确合同条款,签订合同,采购工作完成,或因故终止之后,
所开展的诸如采购结算,交接决算,以及
索要保险赔偿金和违约金等一系列管理工
作。
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2、项目采购计划
2.1项目采购计划制定的前期准备
采购计划前期准备的重要内容之一是熟悉市场情况,掌 握有关项目所需要的货物及服务的市场信息。
1)建立重要的货物来源的记录,以便需要时就能随时提 出不同的供应商所能供应的货物的规格性能及其可靠 性的相关信息;
2)建立同一类目货物的价格目录,以便采购者能利用竞 争性价格得到好处,例如:商业折扣;
中需要考虑的所有技术问题或注意事项的重要资料。项 目产品说明在早期阶段一般比较粗略,而后则越来越细, 这是随着成果特性的逐步深入了解必然产生的结果。
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2.3制定采购计划的依据
3) 采购活动所需的资源。项目实施组织若没有正式 的订货单位,则项目管理班子将不得不自己提供 资源和专业知识支持项目的各种采购活动。
3)对市场情况进行分析研究,做出预测,使采购者在制 定采购计划、决定如何分别包装及采取何种采购方式 时,能有比较可靠的依据作为参考。
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2.2采购方案的选择
A.通过一家总承包商采购所有或大部分所需要的货物和 服务。在这种情况下,从询价到合同终止的各个过程都只 要实施一次;
B.向多家承包商采购很大部分需用的货物和服务。在这种 情况下,从询价直至合同终止的各个采购过程都要在采购 进行过程中的某个时候为每一个采购活动实施一次。这种 方法一般都要有订货和采购专家的支持才能进行。
4)市场状况。采购计划过程必须考虑市场上有何种 产品可以买到、从何处购买,以及采购的条款和 条件是怎样的。
5)其他计划结果。项目成本初步估算、质量管理计 划等等在采购计划过程中必须加以考虑。
6) 制约条件和基本假设。诸多变化不定的环境因素, 要求项目实施组织面对变化不定的环境所做出合 理推断。
度相适应; 公平竞争。通过招投标活动实现。
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(3)采购管理的意义
➢ 保证采购的经济性。周密地采购计划,即可 以降低成本,又能购买质量好的物品。
➢ 保证采购物品及时到位。进度匹配,少库存。 ➢ 保证采购物品的质量符合项目要求。 ➢ 保证采购规范化。采购要有一套严密、规范、
公开、透明的程序和制度,公平竞争。
C.采购小部分需用的货物和服务。这时,从询价直到合同 终止的各个采购过程也要在采购进行过程中的某个时候, 为每一采购活动实施一次。
D.不采购货物和设备。这种方法常用于研究和科技开发项 目(当实施组织不愿别人得到项目技术信息时)和许多小型 的、机构内部的项目(当寻找和管理某种外部来源的费用 可能超出潜在的节省时)。
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(4)采购管理的过程
4)选择项目采购方式:
依据项目采购计划和项目采购工作计
划来选择项目采购方式。不同的采购方式
适合于不同的采购规模、不同的资金来源
渠道、不同的采购对象。在项目的采购工
作中必须根据以上采购对象的不同情况,
选择适当的采购方式或者合理组合使用不
同的采购方式,以提高采购效率和质量,
降低采购成本。