管理心理学课件-第十章—情绪劳动与管理

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招聘
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• 例如进行“真实工作前瞻”，事先尽可能详尽地告知应 聘者所应聘职位的职位要求，目的即在为应征者提供所 有跟组织与职务相关的真实信息，避免事后期望落差大 衍生失落感以及其他的负面情绪效应。具体来说， • 1.企业在招聘时首先应该提供各种不同讯息管道以协助 应聘者得知所应聘工作应具备的性格以及能力条件等各 方面的要求； • 2.在提供有关招聘内容时，特别强调公司文化与应征工 作间的关系； • 3.在录用前即告知应聘者从事所应聘工作必须随时且持 续保持良好的情绪状态，以符合公司所需的气氛。
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• 让其感觉到，公司对他们情绪劳动的付出以及付出的程 度和效果是重视的。 • 研究表明，组织认同和支持可以调节情绪劳动与其负面 情绪效应间的关系。
激励、薪酬
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• 针对情绪劳动者，组织的人力资源管理部门在激励、薪 酬环节，应考虑以下措施： • A当情绪劳动员工持续表现出公司所要求的情绪状态时， 公司提供精神或物质上的奖励； • B设计合理的升迁管道或机会来支持、奖励情绪劳动者 表现出正确合宜的情绪状态与服务行为； • C定期关心情绪劳动者的情绪状态； • D提供适当的情绪宣泄或抒解压力的方法或场所； • E制定一套工作改善措施或制度协助员工避免过度的情 绪失衡； • F透过一致性的报偿措施，可有效降低员工的倦怠。
第四篇 情绪管理
情绪劳动与管理 应激与挫折管理 员工卷入与管理
第十章 情绪劳动与管理
情绪劳动概述 情绪劳动与员工心理健康 员工工作倦怠分析
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• 全球正逐步进入服务业为主的社会。服务业所贩卖的商 品不仅仅是商品本身，更多的是服务。组织在努力提高 商品本身的质量、价格、外观设计等方面展开竞争以便 获得顾客之外，开始认识到在商品销售过程中员工的服 务质量和服务态度是影响组织绩效的一个重要因素。 • 组织开始相信，除了商品本身的因素外，员工的热情、 真诚、微笑可以影响到顾客对服务的满意度、购买的倾 向。员工与顾客接触的本身也被看成是一种商品的出售， 例如医院的护理工作、一些咨询工作等。
显性表现规则
指组织内部明文规定工作 中期待员工表现的情绪
强制性表现规则
指组织虽然期待员工在工 作中表现出某种情绪，但 并没有明文规定，而是希 望员工能通过感同身受、 潜移默化的表现在自己的 行为中。
自主性表现规则
指员工工作过 程中自然流露 出的某种情绪
隐性表现规则
组织情绪表现规则
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显性表现规则 自主性表现规则 认同
隐性表现规则 内化
强制性表现
顺从
应激
对组织不同表现规则的应对状态
三、情绪劳动的主要作用与影响
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客户服务中心：10086、10010、12580、118114
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第二节 情绪劳动与员工心理健康
• 一、情绪劳动中的心理健康问题 • 二、情绪劳动中的自我管理策略
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情绪劳动的情绪效应
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后两者为负面效应，也是工作倦怠的来源。
第三节 员工工作倦怠分析
• 一、工作倦怠的概念及结构 • 二、工作倦怠的影响因素 • 三、工作倦怠的干预措施 • 四、工作倦怠研究的新趋势
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一、工作倦怠的概念及结构
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Байду номын сангаас
• 1974年，弗罗登伯格首先提出了倦怠一词，他认为，倦 怠是一种情绪性耗竭的症状，这种症状最容易在工作情 境中出现。 • 当工作本身对个人的能力、精力以及资源过度要求，从 而导致工作者感到情绪枯竭、筋疲力尽时，工作倦怠就 产生了。 • 马斯拉奇把由于长期对情绪及人际应激源做出反应而产 生的心理综合症称为工作倦怠。并且提出了工作倦怠的 三维度理论模型。
培训
•
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针对情绪劳动者可进行的培训内容很多，包括沟通、人 际关系、团队建立、解决问题与决策技巧培训，或利用 真实生活的个案模拟或角色扮演，让员工更熟悉工作所 需的情绪能力。
• 例如，提供关于如何表现合宜情绪状态与服务行为的在 职培训；在培训时着重塑造一致性、整体性的服务态度 与情绪表现行为；在培训中针对服务过程中可能发生的 各种状况及应对措施做实地的模拟演练或个案讨论、分 组讨论，而不仅是单向的沟通或填鸭式的培训；安排督 导或资深人员随时以一对一或小组的方式指点员工应如 何表达正确的情绪或服务行为……
本书对情绪劳动的定义：
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• 当组织中的员工与他人进行面对面或语音（如电话或邮 件）沟通和交往时，为完成组织任务，根据组织有关规 则和要求做出特定情绪表现的过程。
• 当强颜欢笑变成工作，当忍气吞声变成职责
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• • • • • • •
霍奇德并且提出了六个最需要用到情绪劳动的工作类型： (1)专业性、技术性工作； (2)经营管理者； (3)销售人员； (4)办事员； (5)服务性工作； (6)私人家庭工作者。
一、情绪劳动中的心理健康问题
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• 情绪劳动者时刻进行着情感强化和情感置换的过程： • 一方面要增强自己和服务对象之间的亲密感，把陌生的 服务对象想象成自己的朋友和亲人； • 另一方面则要隐藏自己的真实情感，正确表达企业需要 的情感。

在这种情况下，员工长时间压抑自己的真情实感，很可 能出现一些不良的后果，主要表现在情感耗竭、去人格 化和工作满意度降低三个方面。
分享：
• 你们享受过的最好的一次服务经历是什么？为什么？
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• 你们经历过的最糟糕的一次服务经历又是什么？为什么？ • 如果要你们做“服务”的工作，愿意吗？ • 如果你们要从事“服务”的工作，能够胜任吗？
第一节 情绪劳动概述
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什么是情绪劳动？请先看一个例子 当电梯小姐遇到淘气的蜡笔小新
再看一次电梯小姐的表情
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二、情绪劳动的结构与分类
• 莫里斯和费得曼将情绪劳动划分为四个维度：
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• 根据情绪劳动所动用的情绪资源层次的不同，情绪劳动 可以分为三种类型： • 想一下：
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•例如： •当医生看到一个被病痛 折磨的病人，他可能首 先想到的不是“这是我 的工作，我应该去帮助 他”，而是本能地想到 去帮助他。 •如果医生每天接触很多 病人，他们可能变得麻 木，但为了完成职责， 他们需要情感性的表现。 •但是被服务者可能会表 达不满，因此医生要在 自发的情感和职业情感 之间取得平衡。
引导
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• 引导是组织带领新进人员认识工作环境与任务的措施。 • 对情绪劳动者而言，除了情绪规则，组织文化、工作角 色、工作规范、任务环境介绍以及即将接受的各种不同 训练方式、培训内容都属于引导的范畴。 • 引导改善情绪劳动的负面情绪效应的机制在于，引导历 程有助于情绪规则的内化(是指将组织要求的情绪规则转 化成自己内在的真实情感)，即使员工无法表现组织要求 的情绪，也会试着学习表现与想象，进而降低负面情绪 效应。
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情绪劳动在进行角色转换时还存在以下问题
分不清楚哪些情感属于 自己的情感，哪些情感 是与工作相关的情感。
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工作状态下和生活状态 下的角色冲突。
“虚拟关系”，员工的 工作角色与其自身的感 受出现分离与脱节。
二、情绪劳动中的自我管理策略
• 你们是如何管理自己的情绪的？
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（1）自主调节 （2）表面扮演 • 该策略把情绪看作一种自 • 指员工尽量调控表情行为 主的体验过程，当事人没 以表现组织所要求的情绪， 有必要刻意扮演，以自动 而内心的感受并不发生改 模式来完成情绪表达即可。 变。 • 在感觉到某种情绪时就自 • “陪笑脸” 然流露，产生相应的情绪 反应，这种情绪劳动不需 要有意识的努力。
甄选
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• 在工业社会背景下产生的人力资源管理，其甄选标准是 以能力为核心的，而非工作本身。这个现象对于重视智 力而不重视人格特质的社会，特别容易产生脑力劳动比 情绪劳动更有价值的误解。甚至以为，担任情绪劳动工 作者，都是因为无法胜任脑力劳动，只好转向担任情绪 劳动。 • 就管理实际操作而言，各种劳动都有其独特价值。情绪 劳动不是每个人都能适任的，就像其他劳动一样。更重 要的是，它可能是科技永远不能取代的劳动。 • 针对情绪劳动甄选的关键仍在工作描述。它包括澄清工 作职责与组织所期待的工作质量，以便组织筛选合适的 员工，另一方面也使新招员工对将要从事的工作有更深 入的了解。甄选要多以心理特质测评为主。 • 甄选标准的设置不一定都要强调员工的正面特质。
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• 与情绪劳动紧密相连的一个重要因素就是组织的规则。 • 一般说来，每个组织对员工情绪劳动的作用都有这样的 共识：员工的积极情绪有利于组织发展，消极情绪有害 于组织发展。 • 因此，提倡积极情绪，遏制消极情绪成为组织情绪表现 规则的主要内容。
组织情绪表现规则
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指组织强制性 地要求员工工 作表现出的某 种情绪
其他学者对情绪劳动的界定
• 莫里斯和费得曼： • 情绪劳动是指人际交往中 为了表达出组织所期望的 情绪，员工必须进行的努 力、计划和控制等活动。 • 第芬多夫和格罗斯朗德： • 将情绪劳动定义为为了响 应组织有关情绪表现规则 以完成组织工作任务而对 个人情绪表现进行管理的 过程。
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• 由以上可以看出，情绪劳 动应具备以下几个条件： • （1）情绪劳动需在与顾 客面对面、声音对声音的 互动中完成； • （2）情绪表达要用来影 响他人的情绪、态度和行 为； • （3）情绪的表现要遵循 一定的规则。
孰轻孰重？
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补充：情绪管理的组织管理策略
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• 实际管理活动中，情绪劳动者因长期与人互动而产生不 同层面与程度的负面情绪效应。一般应对做法多采取自 我救济方式缓解，如请假、回避、退缩等让自己置身事 外，减少接触时间，或借助社会支持，找同事、主管聊 天，以降低孤立感。 • 如果组织能够结合内外部资源而给予适当的支持，则有 助于减低个人内在资源耗损所产生的负面情绪效应。 • 总的来说，组织的人力资源管理部门可以从人力资源管 理实施的六个具体环节实现对由于情绪劳动带来的负面 情绪效应的控制与改善：
绩效评估
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• 对组织而言，即使甄选和社会化运作不能完全激发组织 期待的情绪，仍可透过此机制，传达情绪劳动者紧迫性 情绪的诱因。 • 绩效评估过程中针对情绪劳动者可以以下几个具体措施 实现对负面情绪效应的控制： • A工作绩效考评以员工是否表现出公司所要求之特定的 情绪状态或行为作为主要的评估标准； • B评估员工是否表现出合宜的服务行为方面，辅以团体 成效作为评量基础； • C评估工作绩效或员工时，从上司、同事与顾客等多种 角度进行综合考虑； • D根据情绪控制表达程度来考核，并把该项列入组织对 个人生涯管理的一部分。
真实的情绪
基于工作考 虑，努力表 现出来的情 绪表情
这便是「情绪劳动」
(emotional labor)
一、何谓情绪劳动
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• 情绪劳动的概念最早由霍奇德于1983年提出，他认为， 情绪劳动多存在于情感密集型行业（如护士、教师、服 务员等），是指劳动者为了获得一定的报酬而对自己的 情绪进行控制，以营造出公众可以观察并接收的面部和 身体上的动作表现。 情绪劳动是为了获得报酬，其目的性很明确 情绪劳动通过面部表情和身体行为及语音来表现 情绪劳动强调的是控制自然情绪，使其适合特殊 岗位和工作环境的要求。
MBI：服务行业
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马斯拉奇对工作倦怠理论的调整：MBI-GS 48
非专业助人行业
MBI拓展
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工作倦怠的五因素模型
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（3）深层扮演 • 深层扮演策略就是为了按 要求进入角色，尽量去体 验必须产生的情绪。 • 在这种情况下，表情行为 是发自内心的。 • 深层扮演是个积极主动的 过程，要求员工尽可能努 力激活那些能够引起某种 情绪的思想、想象和记忆 等心理活动。
（4）失调扮演 • 这种策略要求员工保持平 静的中性心情去应对各种 环境刺激，以便集中精力 去完成主要任务。 • 它要求员工能够表面上表 现出职业所需的情绪，而 内心仍保持中性。
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• 这些工作在要求员工付出体力劳动、脑力劳动之外还需 要员工付出情感上的努力，从某种意义上来说，员工出 售的是自己的真诚、情感和微笑，或者其他的一些负性 情绪(如信用卡收账员面对欠债人时要表现出愤怒，警察 面对罪犯时要表现出威严)等。 • 组织为员工的这些努力和劳动支付一定的报酬。同时组 织还会制定一些规章制度以及一些潜在的规则来约束员 工更好地做出这方面的努力，并根据员工的表现状况进 行奖励和惩罚。