企业人才测评技术、方法、工具

人才测评系统主要工具介绍
3.管理开发的人事测验 基本管理风格测验 人际关系管理测验 沟通技能测验 管理情境技巧测验 组织绩效测验 团队指导技能测验 人际敏感能力测验 管理变革测验 自我实现测验
绩效评估与潜能评估的结合
高
Байду номын сангаас
潜力有限 (可用之才) 可用之才)
业 绩 表 现
适合提升 (明日之星) 明日之星)
职位不适 (强弩之末) 强弩之末)
低 低
发挥困难 (可造之才) 可造之才)
发展潜力
高
人才测评系统主要工具介绍
1.人格测验 大五人格理论的应用 中国人六维度人格 九型人格 针对企业管理人员的领导人格 基于盖洛普的人格34个主题 2.能力测验 多项能力、职业意向咨询（全脑技术） 数理分析能力测验 逻辑推广能力测验 敏感性与沟通能力测验
人才测评常用方法
个人历史资料 (Biodata) 面谈 (Interview) 能力测验 ( Capability Test) 人格测验 (Personality Test) 情境模拟练习 (Situational Exercise) 标准化的纸笔 投射测验 基本调查
常见的人才测评内容
知识 技能 能力（智力） 情绪 动机 人格 职业倾向 领导力 综合素质
摩托罗拉公司胜任特质模型
远景思考——促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的 促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、 远景思考 促进共同目标的形成 眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。 眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。 理性判断——及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了 及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定； 理性判断 及时的采取合理决策 解如何在多元文化的组织环境中完成任务。 解如何在多元文化的组织环境中完成任务。 适应性——愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和 愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、 适应性 愿意并且能够适应多元化的要求 迅速的变化；在压力下工作富有成效； 迅速的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性 和灵活性。 和灵活性。 指导和发展他人——给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作 给予具体、有建设性的反馈； 指导和发展他人 给予具体 结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。 结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。 团队协作——建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团 建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队； 团队协作 建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队 队带头人；将组织的成功置于个人利益之上； 队带头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而 不是本部门利益的最大化。 不是本部门利益的最大化。 鼓励开放式的沟通——促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念 促进组织内部信息和沟通的自由开放； 鼓励开放式的沟通 促进组织内部信息和沟通的自由开放 和思想的公开表达；积极倾听并给予反馈。 和思想的公开表达；积极倾听并给予反馈。
人事决策至关重要——德鲁克
没有什么决策比人事决策更难做出， 没有什么决策比人事决策更难做出， 后果会持续作用这么久。但是总的 后果会持续作用这么久。 说来，经理们所做的提升和人员调 说来， 配决策并不理想，一般说来， 配决策并不理想，一般说来，平均 成功率不大于0.333：在多数情况下， 成功率不大于0.333：在多数情况下， 三分之一的决策是正确的；三分之 三分之一的决策是正确的； 一有一定效果；三分之一彻底失败。 一有一定效果；三分之一彻底失败。
人才测评技术、方法和工具 人才测评技术、
人才测评技术的应用背景
人是非常复杂的 ——知人知面不知新 知人知面不知新 社会分工 /工作性质 工作性质 /能力要求 能力要求 ——360行，行行出状元 行 行业（职业） 行业（职业）对个 体的重要性 ——男怕入错行， 男怕入错行， 男怕入错行 女怕嫁错郎
“以人为本”的人本主义发展潮流 以人为本” ——知识经济 知识经济
评价中心的常用方法
心理测验
评价中心 面谈 情境模拟
一般测评程序
确定目标职位 获取候选人 初步筛选 测验/ 测验/测评 发展 / 提拔建议 跟踪/ 跟踪/反馈 岗位需求分析 技术方案设计 实施方案设计 测评实施 测评分析报告
方法： 方法：评估框架
心理测验
情境测验 评 价
面谈 中 心
评估程序
候 选：34人 34人 纸笔测验I 纸笔测验I： 基本能力 初次筛选 情境测试 II： II：
整合评估结果
个体特性分析
人—职适合度分析 职适合度分析
人—组织适合度分析 组织适合度分析
构建人员测评系统意义深远， 构建人员测评系统意义深远，尤对中 高层管理人员而言
战略目标
人才机制
业务、组 业务、 织
竞争环境
要求实现
人才的评估与发展
对管理者的要求 对管理者的要求
建立管理者素质模型及评价中心
摩托罗拉公司胜任特质模型
文件筐作业
情境测试 I：
无领导小组讨论
候 选：18人 18人 纸笔测验II： 纸笔测验II：
性格及管理风格
最终筛选 任用分析：10人 任用分析：10人
半结构化面谈
测评结果分析的方法论
从组织的角度分析、提升人力资本的价值 从组织的角度分析、
三 级 分 结合岗位胜任力要求 析 体 系 结合企业环境特性
典型行为示例
协作性——把全局利益放在地区 部门 个人的利益之上；以主动的、 把全局利益放在地区/部门 个人的利益之上；以主动的、 把全局利益放在地区 部门/个人的利益之上 建设性的态度追求更高的合作效益。 建设性的态度追求更高的合作效益。 典型行为： 根据更高一级的组织目标考虑自己负责的工作， 根据更高一级的组织目标考虑自己负责的工作，在任务和资源的分 配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识，不搞本位主义； 配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识，不搞本位主义；(F) 深入理解和发现合作对象的需求， 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反 应； 合作中遇到冲突时，冷静反省自身工作中可改进的方面， 合作中遇到冲突时，冷静反省自身工作中可改进的方面，并采取相 应措施。 应措施。 在合作中，理解自己的工作要求对他人产生的压力， 在合作中，理解自己的工作要求对他人产生的压力，并提供有建设 性的帮助； 性的帮助； 及时表达对他人工作的价值的认可； 及时表达对他人工作的价值的认可； 乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息、 乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息、经验及工作 资源； 资源； 乐于从不同的人身上学习他们的长处。 乐于从不同的人身上学习他们的长处。
策略性&方向性 具有清晰的方向性和工作重心； 策略性 方向性——具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任； 方向性 具有清晰的方向性和工作重心 澄清角色和责任； 将大的战略性目标清晰化、具体化； 将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战 略性的工作重心。 略性的工作重心。 信任——行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组 行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准； 信任 行为和其信仰 织的成功表现出强烈的责任心。 织的成功表现出强烈的责任心。 成熟度——现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为 现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉； 成熟度 现实的评价自己的优点和缺点 自己的错误承担责任。 自己的错误承担责任。 企业行为——理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行 理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义； 企业行为 理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义 市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。 业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。 客户导向——工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决 工作重心、人力、物力、 客户导向 工作重心 方案去满足顾客的需求； 方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带 来的商业价值； 来的商业价值；寻求客户的反馈 追求成效——追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新 追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为； 追求成效 追求对商业行为和利润有清晰 的商业机会；在困难面前坚忍不拔。 的商业机会；在困难面前坚忍不拔。
——Peter ——Peter Drucker
针对不同管理目的测验设计
人事决策咨询
招聘甄选 竞聘选拔 考核 培训与员工发展
构建测评系统
•从现有测验、工具出发 •从岗位工作特质出发 •从不同职务层次出发
人才测评的应用价值
预测好 错误接受
A
正确接受
B
不合标准 合乎标准
C
正确拒绝
D
预测不好
错误拒绝
我们更关心A的比率尽可能大 的比率尽可能小,而很不关心 的比率如何? 我们更关心 的比率尽可能大.C的比率尽可能小 而很不关心B的比率如何 的比率尽可能大 的比率尽可能小 而很不关心 的比率如何