企业战略转型的五种基本模式
论述战略变革的五个阶段
论述战略变革的五个阶段
战略变革通常经历五个阶段：
1. 识别问题阶段：这个阶段是识别当前战略存在的问题和挑战的阶段。
这可以是由于市场变化，竞争压力，技术进步等引起的。
在这个阶段，企业需要对自身的情况进行全面分析，确定需要进行战略变革的原因和目标。
2. 设定目标阶段：在这个阶段，企业需要具体确定变革的目标。
这些目标应该与企业的长期战略和使命相一致，并且应该是明确的、可衡量的。
在设定目标的过程中，企业需要考虑到外部环境的变化和内部资源的情况。
3. 制定变革方案阶段：在这个阶段，企业需要制定实施战略变革的详细计划和方案。
这包括制定行动计划、资源分配、时间表等。
企业可能需要重新评估其组织结构、流程和文化，以确保变革顺利进行。
4. 实施阶段：在这个阶段，企业需要着手实施战略变革。
这可能涉及到组织重组、人员调整、技术更新等方面的工作。
企业需要确保变革计划得到全面的执行，并对变革过程进行监控和评估，及时调整和修正。
5. 巩固和持续改进阶段：这个阶段是战略变革的最后一个阶段，企业需要巩固变革所取得的成果，并持续改进和优化。
这包括确保新战略深入扎根于企业文化中，建立持续改进的机制和流程，并对变革的效果进行评估和反馈。
这五个阶段是一个连续的过程，企业需要在每个阶段保持灵活性和适应性，以应对不断变化的环境和挑战。
此外，领导层的引领和组织内部的共识和支持也是战略变革成功的关键因素。
我国企业战略管理基本模式的转型
我国企业战略管理基本模式的转型2018-08-03一、前言一个企业要想适应长期的发展，对其进行战略管理转型是不可避免的。
战略管理是企业在分析其内部与外部环境的基础上，确定基本的战略发展目标，并在企业发展的过程中实行动态化管理。
随着市场竞争越来越激烈，企业战略管理对于企业来说也越来越重要，因而需要及时实行企业战略管理的基本模式转型。
(一)企业战略管理的特征1.战略管理对象的动态性。
由于企业的发展受到的外界环境影响较大，使得企业战略管理存在很大的波动，因此，企业战略管理对象具有动态性的特点。
同时，我国很多企业在发展的过程中只重视眼前的利益，而忽视了企业长远的发展需求.因此，现代企业的战略管理对象具有动态性的特点.2.战略管理目标的综合性。
为了进一步提高企业战略管理的质量，需要从企业战略管理的多个角度进行考虑.同时，由于我国企业战略管理普遍具有多样性和综合性等特点，因而创新企业战略管理的基本模式很有必要.因此，为了更好地提高企业战略管理的水平，需要对企业战略管理进行综合性管理。
3.战略管理行为的专业性。
为了满足企业为了发展的需要，我国企业一定要严格按照相关的标准进行，因而要求企业战略管理行为的科学化.因此，只有配置专业化的战略管理人员，提高企业的战略管理水平.二、实行我国企业战略管理基本模式转型的措施(一)充分完善企业战略管理的组织结构在企业发展的过程中，充分使用先进的企业战略管理模式作为基本要素，从而完善企业的战略管理体系，使得企业战略管理工作能够更加高效有序地运行.根据市场环境的变化，一般需要采取了以下几个方面的措施完善企业战略管理的组织结构，第一，针对企业战略管理体系不够完善的问题，企业应该采用系统化的企业战略管理基本模式，并针对企业战略管理问题专门设置了相应的企业战略管理机构，并不断提升企业战略管理人员的综合素质和专业知识理论结构，从而提高企业战略管理的质量;第二，企业应该设置员工工作终身责任制，强化企业内部企业战略管理人员的责任意识，保证企业战略管理工作的有效进行;第三，企业应该为企业内部员工设置了严格的业绩考核制度，完善企业内部的奖惩体系，有效的提升了企业战略管理工作人员的工作积极性.(二)引进先进的企业战略管理手段所谓企业战略管理手段的转型，是指使用对已有的企业战略管理手段进行转型，以满足现有的市场环境变化的需要。
企业战略转型的五种基本模式
企业战略转型的五种基本模式集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]企业战略转型的五种基本模式企业是产业的组成单元，宏观上的产业升级和转型只有通过微观的、具体的企业的升级和转型才得以实现。
下面根据企业战略管理的理论和实践，提出企业转型的五种基本模式。
⊙企业战略管理分析企业转型是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。
所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。
所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。
所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。
例如，企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股；企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司；企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业；企业的业务模式从OEM（代加工）改变为ODM（自主品牌）再改变为OBM（品牌制造）；企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。
这些都属于企业转型的内容。
显然，企业转型符合并且应该具备企业战略的三大特征，即：认定方向（企业战略中“定位”的含意也是“认定方向”）、确立目标（为确立企业的根本长期所做的的规划或计划）、全力以赴（以不屈不挠的态度改进和执行）。
因此，它属于企业战略的范畴，也就是说，必须在战略管理的框架中把控企业转型的内容、模式和路径。
各种书刊文章中经常用到的“转型战略”或“”其实就是这个意思。
企业战略管理的内容分为三大部分：一是战略的制定，也就是战略的规划；二是战略的实施，也就是战略的贯彻和执行；三是战略控制，也就是对战略的执行效果进行有效性评估和反馈，并相应调整原定战略。
企业战略管理可以在五个层面上来做：第一，公司战略，也即整个公司的生存战略和发展战略；第二，，也即公司所从事的各个业务模块（或事业部等）的经营战略；第三，职能范围战略，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、营销战略、财务战略等等；第四，战略项目的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理；第五，针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理；针对兼并为目标的资本运作战略管理；针对某一（组）竞争对手而做的竞争战略管理。
中小企业：经营战略如何转型？
下面行知优才来和大家谈谈中小企业经营战略如何转型。
近几年，中小企业的转型始终是一个热门的话题。
中小企业转型，是中小企业作为一个整体发展到某一阶段的整体素质的跃升。
同时，中小企业又是国民经济的重要组成部分，对于中小企业的这种蜕变，也是和整个国民经济的阶段性发展变化是一致的。
而作为一国国民经济的发展变化，其动力主要来自于本国内部的矛盾转化。
外部力量只作为基本条件存在，不能成为主因。
正如一个企业能不能根据市场的变化而适时调整战略一样，外部的竞争是随时存在的，也是不断发展变化的，而企业能不能适时进行战略调整，则是企业内部力量平衡的结果。
要谈中小企业的经营战略，首先要谈到增长方式的转型。
增长方式的转型是中小企业在外部环境压力下，为实现自身增长而选择的符合经济增长规律的转型发展路径。
与此同时，中小企业在面对竞争时也进一步重视自身经营战略的调整，借以实现企业核心竞争能力的提升。
增长方式的转型体现了投入企业中要素构成的变化，而在企业改变投入要素的同时，企业更关注于加强内部管理、调整经营战略来提升企业效率，获得企业资源的充分利用，这就是企业经营战略的转型。
经营战略的转型路径，概括来说，就是一改传统的低成本战略(成本领先战略)，实现向差异化和集中化战略的转型，以及产品战略、品牌战略、竞争战略的转型，并在此过程中不断改善自身管理水平、提高产品附加值等一系列变化。
中小企业经营战略的转型，是中小企业为应对市场竞争而从组织内部开始变革的一种路径选择。
在当前新兴经济体及周边发展中国家利用劳动力资源方面的优势，积极发展劳动密集性产业的压力下，我国传统劳动力密集型产业面临巨大威胁，产业的国际比较优势逐渐丧失。
此外，由于我国中小企业大多处于竞争激烈的“红海空间”，亟需开拓利润丰厚的“蓝海空间”实现自身的转型发展。
经营战略的转型，是企业一般战略到竞争战略，再到产品战略，进而产业战略转型的一个过程，共分为四个阶段。
第一阶段，在中小企业步入生产经营的困境时，企业思考自身总体战略的调整，即一般战略的重新选择问题。
企业实现转型的三种方式
中国制造的低廉价格是靠过度透支我们赖以生存的环境换来的，是靠透支广大农民工的利益换来的，这种不计代价的经营和粗放式的管理模式已经到了尽头，不能再沿着这条老路走下去了。
那么，转型从哪里入手？加工制造型的企业面临的机遇和挑战分别是什么？对于有眼光的企业家来说，机遇总是大于挑战，因为绝大多数人都不明白这个道理，即使少数人明白了，也未必会采取行动，所以真正采取行动的企业必将成为未来市场上的佼佼者。
对于那些加工制造型的企业来说，不妨从以下几个方面入手实现转型。
战略思维：从OEM到ODM在战略层面要转型，企业就不能停留在加工制造OEM这个层次，尽管这样做最省事，不用管市场，不用管设计，不用管销售，不用管服务，正是因为“四不管”，才使中国企业逐渐丧失了对市场的敏感度和掌控能力，“堕落”成了一个“加工厂”，一个现代化的车间。
可以说中国企业必须认识到OEM只是企业发展的第一步，第二步就是从OEM到ODM，提高企业的产品设计能力，而要提高产品设计能力，就必然涉及企业的能力，即对市场的把握，对客户需求的理解，对竞争格局的掌控，这是所有产品创新的基础。
在这方面，富士康走出了一条非常成功的道路：首先，它们的生产能力世界一流，生产工艺世界一流，所以像苹果这样的顶级品牌只有富士康能代工，其他企业想仿造都没有可能；其次，它们不是简单地代工，而是不断往上游转移，为越来越多的品牌企业设计产品，从OEM转型到ODM，具备产品创新能力和配套设计能力；再者，随着富士康产能的不断扩大，它们的话语权在不断提高，与上游供应商和委托加工企业讨价还价的资本也越来越多。
众所周知，传统的出口导向型企业只有一个职能，那就是生产加工，所以对市场毫无掌控能力，对上下游企业也没有任何约束力和控制力。
“中国制造”迅速占领了世界市场，中国也成了名副其实的“世界工厂”，可惜的是这个“世界工厂”只能输出物美价廉的低档产品，不仅无法得到应有的尊重，有时候甚至还会成为其他国家贸易保护的牺牲品。
企业转型升级的路径与方法
企业转型升级的路径与方法随着市场竞争的日益激烈，企业想要保持自身的竞争力就必须进行不断的转型升级。
现代企业面临的挑战不仅来自于市场，同时也来自于新技术、新思维、新文化。
在这样的环境下，企业转型升级就成为了企业生存和发展的必备要素。
本文将对企业转型升级的路径和方法进行分析，希望能给企业的转型升级提供一些启示。
一、转型升级的路径1. 战略转型战略转型是企业转型升级的关键路径。
这包括两方面，一个是企业发展战略的转变，另一个是业务模式的转变。
企业要进行战略转型，需要根据市场动态变化，不断地更新企业战略，提高企业的竞争力，从而赢得市场份额。
2. 产品转型产品转型指企业依靠技术创新，不断推陈出新。
要完成产品转型，企业需要花费大量的时间和精力，研究市场的需求，分析竞争对手的优势。
企业需要更新和开发新产品，以满足消费者不断变化的需求，提升自身的市场占有率。
3. 组织转型组织转型指企业构建一种高效的管理模式，以适应市场的变化和发展。
这包括企业的内部结构、管理模式、流程等方面的调整。
企业要进行组织转型，需要提高员工素质，建立灵活有效的管理系统，使企业更好的适应市场。
4. 营销转型营销转型是指企业针对市场需求，对销售策略进行改变。
这包括市场定位、产品定价、渠道选择等方面的调整。
企业要进行营销转型，需要在市场需求的基础上，建立一种更具竞争力的营销策略，以保持市场竞争的优势。
二、转型升级的方法1. 投入更多的资源企业进行转型升级需要投入更多的资源，包括资金、人力、物力等。
在许多情况下，企业需要对人员进行培训，提高人员技能水平，以适应市场变化。
另外，企业需要加大研发、生产和营销投入，提高企业的产品质量和市场占有率。
2. 改变企业文化企业文化是企业转型升级的精髓之一。
企业文化的改变将对企业的转型升级起到不可估量的作用。
企业需要倡导创新、开放、合作的企业文化，并为公司员工提供一个良好的工作环境。
3. 技术创新技术创新是企业进行转型升级的重要方法之一。
中小企业转型升级的八大战略
中小企业转型升级的八大战略中小企业转型升级的八大战略一.市场定位战略市场定位战略是中小企业转型升级的关键步骤之一。
通过市场定位战略，企业可以确定自己在市场中的角色和定位，并基于此制定相应的营销策略。
在这一战略中，中小企业需要考虑以下几个方面：1.1 目标市场的选择：选择适合自己产品和服务的目标市场，考虑市场规模、增长潜力、竞争程度等因素。
1.2 客户需求的分析：深入了解目标市场的客户需求，包括他们的购买习惯、偏好、关注点等，为产品研发和营销活动提供依据。
1.3 品牌定位的确定：确定企业的品牌定位，以及与目标市场需求相匹配的差异化竞争策略，提高市场占有率。
1.4 渠道选择与优化：选择适合自身业务的渠道，建立合作关系，并进行渠道管理与优化，确保产品能够高效地传递给目标客户。
二.技术创新战略技术创新是中小企业转型升级的核心内容之一。
通过技术创新，企业可以提高产品质量、降低成本、创造差异化竞争优势。
在技术创新战略中，中小企业需要关注以下方面：2.1 产品技术研发：加强产品技术研发，提升产品的技术含量和附加值，满足市场需求。
2.2 工艺技术改进：优化生产工艺，提高产品生产效率和质量，降低生产成本。
2.3 创新合作模式：与科研机构、高校、其他企业等建立合作关系，共享技术资源，加快技术创新进程。
2.4 知识产权保护：加强知识产权保护意识，申请和维护自身的知识产权，防止技术被侵权和盗取。
三.人力资源管理战略人力资源是中小企业转型升级的重要基础。
通过有效的人力资源管理战略，企业可以优化组织结构、培养人才、提高员工满意度和企业内部的合作效率。
在人力资源管理战略中，中小企业应考虑以下几个方面：3.1 人才引进与培养：根据企业的战略发展需求，引进符合岗位要求的各类人才，并通过培训和发展机制提升员工的综合素质和职业能力。
3.2 绩效管理：建立科学的绩效考核制度，明确员工的岗位责任和目标，激励员工发挥潜力，提高绩效。
3.3 内部沟通与协作：加强企业内部的沟通与协作，建立良好的团队合作氛围，提高工作效率。
企业经营发展战略种类(2篇)
第1篇一、引言随着市场经济的不断发展，企业面临着日益激烈的市场竞争。
为了在竞争中立于不败之地，企业必须制定合理的发展战略。
经营发展战略是指企业在一定时期内，为实现其经营目标而采取的一系列有计划、有步骤的行动方案。
本文将从不同角度对企业经营发展战略种类进行探讨。
二、基本战略类型1. 成长型战略成长型战略是指企业在原有基础上，通过扩大市场份额、提高产品竞争力、优化资源配置等手段，实现规模扩张和效益增长的战略。
以下是几种常见的成长型战略：（1）市场渗透战略：通过提高产品质量、优化服务、降低价格等手段，吸引更多现有客户，提高市场占有率。
（2）市场开发战略：寻找新的市场机会，开拓新的市场领域，如拓展海外市场、开发新区域市场等。
（3）产品开发战略：针对市场需求，不断推出新产品或改进现有产品，以满足消费者需求。
（4）多元化战略：通过投资或并购其他行业的企业，实现产业多元化，降低经营风险。
2. 稳定型战略稳定型战略是指企业在现有市场、现有产品领域内，通过优化管理、提高效率、降低成本等手段，保持市场份额和盈利能力的战略。
以下是几种常见的稳定型战略：（1）成本领先战略：通过提高生产效率、降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而获得市场份额。
（2）差异化战略：通过提供独特的产品或服务，满足消费者特定需求，实现高利润。
（3）集中化战略：专注于某一细分市场，通过专业化经营，提高市场竞争力。
3. 收缩型战略收缩型战略是指企业在面临市场萎缩、经营困难等情况下，通过缩减规模、优化资产、降低成本等手段，实现企业生存的战略。
以下是几种常见的收缩型战略：（1）紧缩战略：通过减少投资、裁员、降低成本等方式，实现企业生存。
（2）剥离战略：将部分业务或资产出售，集中资源发展核心业务。
（3）清算战略：在无法实现盈利的情况下，选择清算资产，结束企业经营。
三、按战略目标分类1. 市场导向型战略市场导向型战略是指企业以市场需求为导向，通过调整产品、价格、渠道等策略，满足消费者需求，提高市场占有率。
新常态下企业战略转型升级五大路径
新常态下企业战略转型升级五大路径新常态下，去泡沫、去产能、去污染、去杠杆，都是为了全局和长远而主动做减法，而进一步开放，发展自由贸易，则是为全局和万世发展做能力储备。
企业为谋求长远可持续发展，必须自我革新，主动实现发展战略转型。
可以通过以下五大路径进行战略性调整。
⊙由成本推动型发展，向市场倒逼式发展转变新常态下，企业都有一个重新适应的过程，企业的竞争对手也在调整发展方向，市场格局将出现一轮结构性调整。
同时，新常态下，市场在资源配置上起决定性作用，使得市场弹性增大，企业经营风险加大。
这要求企业要由单向的成本推动型发展向双向市场倒逼式发展转变。
所谓单向成本推动型发展，就是说企业根据终端市场需求，组织各种资源进行生产经营活动，忽视上游生产资料的变化。
这种方式很容易因为上游情况的变化影响下游市场的开拓，造成效率低下、风险增大。
所谓市场倒逼式发展，就是企业要看上下游双向市场的变化，寻求两个市场之间的动态盈利空间，根据整体市场格局和市场配置资源的情况，灵活调整生产经营活动。
不难看出，两种发展模式的本质区别：前者是单向决策，可能在短缺经济周期、下游市场有利的情况下获得较好的收益，但是在过剩经济周期下，将面临不可持续发展的风险；后者是一种区间决策，在一个时期内区间发展，可能会丧失上行突破区间的超预期发展机会，同时回避了突破下行区间的发展失速风险和隐患，以持续性、稳定性发展为核心，积少成多，避免大起大落，总体受控，是区间发展的本质追求，也就是抱着平常心实现常态化发展，这更符合新常态的环境。
以纺织服装企业为例。
纺织服装企业在组织生产经营活动时，不仅要了解产品市场需求情况，研究什么款式类型的服装能够满足消费者的需求以及消费者对商品价格的承受能力水平，还要了解上游棉纱市场情况，掌握组织生产所消耗的主要原材料成本波动情况，同时也要了解化纤市场情况，考量原料替代的合理性和经济性，做好必选方案。
这就是说，企业只有掌握了几个市场动态信息，有效规避经营风险、有效益发展的基础和目标就有了依据，才能在市场中做出稳、准的决策。
解码企业战略转型的方向与模式
文/曾双喜解码企业战略转型的方向与模式战略转型≠战略转移对于战略转型，许多企业经营管理者的认识并不十分清晰，他们往往把一体化扩张、多元化发展、国际化战略等称之为战略转型，这其实是一个误区。
这些战略变化都是相对容易实施和实现的战略调整，可以统称为“战略转移”。
而战略转型的概念有所不同，它不是指企业发展战略从一种类型转向另一种类型（如从专业化转向多元化），也不是指企业竞争战略从一种类型转向另一种类型（如从横向一体化转向纵向一体化），更不是指由一个区域向其他区域或多个区域发展（如从本土化转向国际化）。
战略转型是指企业通过有目的、有计划和分步骤的持续努力，将自己日渐衰落的瘦狗类主业，转换为兴旺发达的金牛类主业的发展战略系统更新过程。
近年来，随着全球经济一体化、中国经济新常态的来临，中国企业一方面受到人口红利消失、产能过剩、消费升级、原材料上涨等外部因素的冲击；另一方面受经营成本上升、效益提升乏力等内部管理挑战的影响，战略转型已成为很多企业能否实现永续经营的必然选择。
百丽曾经是中国最大的鞋履零售商，在其巅峰期的2011年，平均不到两天便会开设一家新店。
但是电子商务兴起后，百丽公司没有积极转型，虽然也自建了电商网站，但只是用它来处理尾货，仍继续以线下渠道为主。
这种固执最终使公司付出了沉重的代价，2017年7月27日，“一代鞋王”百丽国际控股有限公司正式宣布退出香港联合交易所，百丽私有化的价格为531亿港元，这与巅峰时的1500亿港元市值相比，缩水近2/3。
除了百丽这类传统企业以外，曾经属于互联网第一梯队的雅虎、搜狐、当当网等，也逐渐走向没落，跌下神坛。
这些鲜活的案例告诉我们，在市场竞争日益激烈的今天，摆在大多数企业面前的不是要不要转型，而是往哪转型和如何转型的问题。
50例如，某家纺科技公司，是美国某贸易公司的OEM 代工企业，产品全部销往美国。
为了获得进一步的发展，公司将目标瞄准需求更大的国内市场，也就是出口转内销，这属于战略转移。
企业转型过程的运作模式
企业转型过程的运作模式随着经济的发展，市场需求的动态变化以及技术的不断革新，企业转型已成为许多企业必须面临的挑战。
企业转型是一项复杂而漫长的过程，需要有完善的规划、执行和监控。
本文将介绍企业转型过程的运作模式。
一、规划阶段规划阶段是企业转型开始前的准备阶段，企业需要进行深入的市场研究，了解市场需求的变化趋势，确定转型目标和方向。
同时，企业还需要评估自身的内部资源和能力，以确定转型的可行性和可持续性。
在规划阶段，企业需要制定详细的转型计划和时间表，确保转型过程中不会出现中断或延误。
规划阶段的重点是确定企业的愿景、转型策略和目标，以及适当的资源分配和主管人员的指定。
二、执行阶段执行阶段是企业开始实施转型计划的阶段，这个阶段是最具挑战性的阶段。
企业需要借助于整体规划, 同时逐步实现各个转型目标。
在执行阶段，企业需要进行组织架构优化，避免因转型产生的人员流失或动员不足等问题。
此外，企业还需要进行技术和管理方面的改进，提高团队的业务能力和管理水平。
在企业转型的执行过程中, 经常出现不符合预期的情况，企业需要根据实际情况和具体问题及时调整执行方案，以确保项目的顺利推进。
三、监控阶段监控阶段是企业转型计划结束后的验证阶段。
企业需要对实施转型计划的结果和效果进行监控和评估。
监控阶段会验证企业得到的转型效益是否达到预期，或深入剖析究竟哪些因素导致转型效果低于预期。
如果转型效果不佳，需要分析不同因素之间的联系，并从中提取教训。
在监控阶段，企业还需要进行组织架构调整和个人培训等工作，持续改进团队绩效和个人能力。
最后，企业需要在转型过程中经常沟通, 做好宣传工作，提高员工的转型意识，提高员工对转型工作的参与度和对企业未来的信心。
四、总结企业转型是企业发展的关键性过程，这一过程中规划、执行、监控是一个不断循环的过程。
企业需要持续优化和调整自己的运作模式，摒弃不良习惯，以适应市场的快速变化。
同时, 企业需要注重人才的引进和培养, 提高核心业务能力, 实现全面转型，以确保企业的可持续发展。
企业转型发展方案
企业转型发展方案随着经济的飞速发展和市场竞争的加剧，越来越多的企业开始面临转型发展的压力。
作为企业管理者，如何制定出一份有效的转型发展方案，成为了摆在每个企业管理者面前的一道难题。
本文将从多方面角度出发，为读者介绍一些有效的企业转型发展方案，帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
1. 调整企业发展战略作为企业管理者，我们需要从外部环境和内部条件两方面分析企业现状，明确企业目标，调整企业发展战略。
外部环境包括政策、经济、自然、社会、技术等因素，对企业发展影响非常大。
内部条件包括企业自身的资源、技术、人才、管理等各方面，是企业发展的基础。
建立起合理的企业发展战略，明确公司的核心业务、目标客户群、市场定位、产品差异化等等，有利于企业深入了解市场需求，及时调整业务方向，提高市场竞争力。
2. 建立创新型企业文化企业文化是指企业在长期的经营管理过程中形成的一种共同的思想观念、价值观念、行为规范和艺术表现的综合，它是企业发展的灵魂。
建立创新型企业文化，能够激励员工创新意识，推动企业的技术创新和管理创新，提高企业的核心竞争力。
在营造创新型企业文化的同时，可以通过人才引进、技术创新等手段提高企业竞争力，反过来也可以培养和吸引优秀员工。
3. 优化产业结构优化产业结构是企业转型发展的重要手段，可以在市场需求变化时及时调整企业产业结构，提高市场适应能力和市场竞争力，同时也有助于提高企业盈利水平。
具体来说，需要对企业的主要业务进行评估，分析不同业务的市场竞争力、利润水平、成本控制等因素，进而调整企业的产业结构，将资源集中到更有利润空间的领域，从而提升企业整体产业竞争力。
4. 加强品牌建设品牌是企业的形象代表，是企业吸引客户和赢得市场认可的重要手段。
加强品牌建设，对提高企业在市场中的竞争力具有重要意义。
品牌建设需要整合企业内部资源，进行市场调研和分析，制订出行之有效的品牌战略。
在品牌建设过程中，要不断加强产品创新、服务创新，进一步提升品牌形象和知名度，吸引更多的目标客户。
企业转型方案
企业转型方案近年来，随着全球经济的发展和科技的不断进步，企业们面临着转型的压力和机遇。
在这个竞争激烈的时代，企业要想立于不败之地，就必须及时调整自身业务模式和经营策略，实施有效的转型方案。
一、市场调研和战略规划企业转型的第一步是进行市场调研，了解当前行业的市场状况、竞争对手的优势和劣势，并分析消费者需求的变化趋势。
基于市场调研的结果，企业应该重新制定战略规划，明确转型的方向和目标。
战略规划应该具备前瞻性、可操作性和可持续性，以确保企业能够在未来市场中保持竞争力和盈利能力。
二、创新技术与数字化转型随着科技的快速发展，创新技术和数字化转型已经成为企业转型的核心要素。
企业应积极引入和应用新技术，提升生产效率、降低成本和优化消费者体验。
例如，可以利用人工智能和大数据分析来优化供应链管理和销售预测，提高生产和交付的准确性和效率。
同时，企业还可以发展在线销售渠道，并与社交媒体平台合作，提升品牌知名度和营销效果。
三、组织架构调整和人力资源管理企业转型需要有合适的组织架构和高素质的人力资源支持。
在转型过程中，企业应该重视人力资源管理，包括招聘、培训和激励机制的建设。
同时，企业还需要进行组织架构调整，重新规划部门职责和员工岗位，提升工作效率和管理效果。
此外，企业还可以考虑引入外部人才，以获取更多的专业知识和市场经验。
四、开拓新兴市场和多元化经营在企业转型过程中，开拓新兴市场和实施多元化经营战略是非常重要的。
企业应该主动关注新兴市场的机遇，包括地理位置的扩张、新产品的研发和跨境电商等。
同时，企业还可以考虑多元化经营，通过收购、合作或独立研发等形式，进入相关的产业链，降低经营风险和依赖性。
五、建立品牌形象和社会责任企业转型不仅仅是经营模式和技术的转变，更涉及到企业的核心价值观和社会责任。
在转型过程中，企业应该注重建立和维护自身的品牌形象，塑造独特的企业文化和价值观。
同时，企业还应该积极履行社会责任，包括环境保护、公益慈善和员工福利等，以提升企业形象和社会声誉。
品牌战略的五种基本模式
品牌战略的五种基本模式品牌战略是企业为了在市场上赢得竞争优势而采取的一系列策略和决策的总和。
根据公司的目标、市场环境和资源状况等因素，品牌战略可以有不同的选择。
下面将介绍品牌战略的五种基本模式。
1.市场细分策略市场细分战略是将市场按照不同的需求特点、消费习惯、行为模式等因素进行细分，然后选择其中一个或几个细分市场作为目标市场，专注于满足这些市场细分的需求。
这种战略模式能够帮助企业在特定的细分市场中建立领先地位，并实现产品差异化。
2.差异化策略差异化战略是通过在产品、服务、品牌形象等方面创造独特的竞争优势，与竞争对手区别开来。
企业通过独特的特点来吸引目标消费者，提供与众不同的产品或服务。
这种战略模式能够帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，提高市场份额。
3.成本领先策略成本领先战略是通过在生产、销售、营销等环节降低成本，以更低的价格提供产品或服务，从而吸引目标消费者。
企业通过规模经济、技术创新、采购策略等方法来降低成本，并确保产品性能和质量不受影响。
这种战略模式能够帮助企业在价格敏感的市场中取得竞争优势。
4.专注战略专注战略是企业选择一个或几个特定的市场细分、产品或服务领域进行专注经营，以满足目标消费者的独特需求。
企业通过深入了解目标市场，提供与众不同的产品或服务，从而在小而精的市场中建立领先地位。
这种战略模式能够帮助企业在特定细分市场中构建自己的核心竞争力。
5.多元化战略多元化战略是企业通过进入新的产品、市场、行业等领域，从而实现多元化经营。
企业通过收购、兼并、创新等手段来扩大经营范围，增加收入来源。
这种战略模式能够帮助企业降低风险，提高回报率，同时也带来了管理上的挑战。
不同的企业在不同的市场环境中选择适合自己的品牌战略模式，以实现企业的发展目标。
根据自身的资源状况、竞争对手的情况以及市场需求等因素，企业可以灵活调整和结合不同的品牌战略模式来获得竞争优势。
中国企业战略转型的七种途径
中国企业战略转型的七种途径一、延伸式转型：按照T型发展模式，找准支点，进行延伸企业发展到一定程度时，必然要在现有业务的基础上进行延伸，以保持业绩的持续成长，满足员工的需要，客户的需要和股东的需要。
因为企业的成长速度一旦下降，员工士气首先会受影响，成长的机会受到制约，所以保持适度的成长是一个企业持久不衰的关键。
如果一个企业已经在某个细分市场上站稳了脚跟，甚至成为细分市场的龙头老大，往相关领域进行延伸是自然而然的事情，也是最稳妥的一种扩张途径。
盲目地搞多元化，是很危险的。
我们坚信没有几个中国企业是饿死的，大多数出问题的企业都是撑死的，是在多元化扩张的路上迷失了方向而陷入困境。
首先我们谈一个概念，那就是业务延伸“T”型战略。
英文字母“T”这一横是代表市场，这一竖代表技术，企业在延伸的过程中可以沿着市场去延伸，也可以沿着技术去延伸。
二、多元化转型：从单一业务转向其他行业或领域在中国，多元化经营是很多企业追求的目标，因为很多人都认为要想做大，就一定要搞多元化经营，就一定要搞“集团公司”，似乎不搞集团就是小公司，搞了集团才是大公司。
在中国，选择多元化经营的企业往往陷入两个误区，一个是机会导向型，二个是避重就轻型。
很多人往往是看到哪个行业机会大，前景看好，利润高，就往哪个行业走，也不考虑该行业与自己现有业务有无关联或者自己是否熟悉那个行业，就只管跟风。
其实，不管做什么行业都有机会成功，都有机会做大，关键是能咬住牙坚持下去，明确品牌在行业里的定位，找准立足点。
另一个误区就是避重就轻型。
因为企业在现有的细分市场上无法成为老大，甚至无法进入前三名，而选择了“逃避”，既没有千方百计想办法成为细分市场老大，也没有决心和勇气退出去，于是只能勉强维持。
当然，多元化经营不是不可以运用，只要满足以下几个条件：一、企业必须先成为某一细分市场的老大，成为消费者心目中的龙头企业，这样才有资格运作多元化;二、要根据企业的战略规划与设计去打造生物链(产业链)，根据战略目标去配置相关资源，有些自己不具备的资源可以通过整合的方式来获取;三、各个业务之间必须存的逻辑关系，起到互相支撑、互相帮助的作，而不是完全独立的、互不相干的多元化。
公司战略变革的模式(2篇)
第1篇随着全球经济一体化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
为了适应市场变化，提高企业竞争力，公司战略变革成为企业持续发展的关键。
本文将从公司战略变革的背景、模式、实施步骤和注意事项等方面进行探讨。
一、公司战略变革的背景1. 市场环境变化：随着消费者需求多样化、市场竞争加剧，企业面临的市场环境日益复杂。
2. 技术创新：新技术的出现和应用改变了企业的运营模式，对企业战略提出新的要求。
3. 政策法规调整：政府政策的调整和法规的完善对企业战略产生了重要影响。
4. 企业内部因素：企业内部管理、组织结构、人力资源等方面的问题也需要通过战略变革来解决。
二、公司战略变革的模式1. 全面变革模式全面变革模式是指企业在战略变革过程中，对整个企业进行全面的调整和优化。
这种模式适用于企业面临重大市场环境变化或内部问题时。
具体包括以下几个方面：（1）战略调整：根据市场环境和内部资源，重新确定企业的战略目标和发展方向。
（2）组织结构调整：优化组织结构，提高组织效率和执行力。
（3）管理变革：改进管理方法，提高管理水平和决策能力。
（4）技术创新：加大技术研发投入，提升企业核心竞争力。
（5）人力资源变革：优化人力资源配置，提高员工素质和创新能力。
2. 部分变革模式部分变革模式是指企业在战略变革过程中，对企业的部分领域进行优化和调整。
这种模式适用于企业面临局部问题或部分业务领域需要改进时。
具体包括以下几个方面：（1）业务变革：针对特定业务领域，调整业务战略、优化业务流程。
（2）产品变革：改进产品结构，提高产品质量和附加值。
（3）市场变革：调整市场战略，拓展市场渠道和市场份额。
（4）管理变革：优化管理流程，提高管理效率和执行力。
3. 逐步变革模式逐步变革模式是指企业在战略变革过程中，分阶段、分步骤地推进变革。
这种模式适用于企业变革任务繁重、时间紧迫或变革过程中存在较大风险时。
具体包括以下几个方面：（1）分阶段实施：将变革任务分解为多个阶段，逐步推进。
企业的五种转型趋势：企业模式是“道”
精心整理企业的五种转型趋势：企业模式是“道”如果把企业模式看作“道”的一种，那么，环境变了，消费者变了，模式也就要发生相应的转型。
在经济全球化的今天，我认为一个成功的企业，应该注重五种模式的转型。
购”这扇窗就等于打开一个梦幻般的新世界。
通常总成本降低几个百分点，总利润就可以翻一番！由独立向联盟转型的研发模式研发是个“种子问题”，带有根本性，在当今国际竞争中，缺乏研发就等于没有竞争力。
虽然“官产学研金”相结合的提法由来已久，但我国企业多数在研发上还是遵循着“我的种子由我栽”的自给自足模式。
没有研发国际化，就很难有彻底的市场国际化。
2007年澳、亚MONASH人。
从全世界的竞争规律看，当两个企业产品质量相当的时候，人们并不在意眼花缭乱的自我推销，但在意你的良心、诚心、爱心，只有那些积极承担社会责任的公司才能赢得人们的尊重——这就是“营心”。
企业做公益事业的时候常有人问：这是“纯公益活动”还是“营销行为”？我们可以反问他：这两者能够泾渭分明吗？公益行为既造福社会也提升企业品牌，两全其美这有什么错吗？“好人有好报”才是全社会的正义逻辑，这也是好人好事得以可持续发展的基本前提。
由“范本”向“人本”转型的管理模式虽然过程管理在许多时候是必要的，但对于一些创造性工种只管结果反而更佳。
所以，范本管理要向人本管理转型，不要把程式看得比人还重要。
人是核心，一切管理程式都要向有利于提高人的效率与健康的角度倾斜和靠拢。
由窄幅向宽幅转型的竞争模式由竞争思维到竞合思维，说易行难；但从窄幅竞争到宽幅竞争，却是人人可为，立竿见影。
如果同单位的两个人死掐着争一岗一位，争到了便志得意满，争不到就垂头丧气，那么这两个人就是“窄幅竞争”。
如果把眼光放远一些，目标放高一些，放到十年八年的全社会大坐标中去定位。
那么，你现在争抢的未必真的值得争抢，因为你即所有企业，当你不再坐井观天而奋力跳到井外的时候，都可以找到比“井”更广的“竞争幅”。
由窄幅竞争向宽幅竞争的转型，给行业打开了新的天地，使企业飞翔的领域更高更宽更远。
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企业战略转型的五种基本模式
企业是产业的组成单元，宏观上的产业升级和转型只有通过微观的、具体的企业的升级和转型才得以实现。
下面根据企业战略管理的理论和实践，提出企业转型的五种基本模式。
⊙企业战略管理分析
企业转型是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。
所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。
所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。
所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。
例如，企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股；企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司；企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业；企业的业务模式从OEM（代加工）改变为ODM（自主品牌）再改变为OBM（品牌制造）；企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。
这些都属于企业转型的内容。
显然，企业转型符合并且应该具备企业战略的三大特征，即：认定方向（企业战略中“定位”的含意也是“认定方向”）、确立目标（为确立企业的根本长期所做的的规划或计划）、全力以赴（以不屈不挠的态度改进和执行）。
因此，它属于企业战略的范畴，也就是说，必须在战略管理的框架中把控企业转型的内容、模式和路径。
各种书刊文章中经常用到的“转型战略”或“战略转型”其实就是这个意思。
企业战略管理的内容分为三大部分：一是战略的制定，也就是战略的规划；二是战略的实施，也就是战略的贯彻和执行；三是战略控制，也就是对战略的执行效果进行有效性评估和反馈，并相应调整原定战略。
企业战略管理可以在五个层面上来做：第一，公司战略，也即整个公司的生存战略和发展战略；第二，业务战略，也即公司所从事的各个业务模块（或事业部等）的经营战略；第
三，职能范围战略，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、营销战略、财务战略等等；第四，战略项目的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理；第五，针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理；针对兼并为目标的资本运作战略管理；针对某一（组）竞争对手而做的竞争战略管理。
⊙企业转型的五种基本模式
根据对企业战略管理的内容、特征、层面等几个维度的分析，企业转型一般可以采取的基本模式有以下五种：
模式一：公司战略层面的转型
这一转型模式是企业最彻底、最本质的改变，涉及企业的愿景、使命、核心价值、长期发展目标和业务界定等等。
这种转型将导致企业脱胎换骨、改头换面。
模式二：业务战略层面的转型
这一转型模式是企业核心业务的改变，涉及企业所从事的行业、产品定位、市场定位、业务总目标等。
这种转型将导致企业业务内容和业务模式的彻底改变。
例如：某集团公司从铝型材生产销售转型为家私城和其他商贸地产的开发经营。
成立实业公司，迈出专业市场开发的战略步伐。
该集团的转型模式就属于业务战略层面转型的范畴。
模式三：职能范围的转型
这一转型模式是企业中一个或几个职能部门的职能模式的改变，本身是企业局部的、部分的转型或是企业整体转型的一种（组）配套措施，是在公司战略和业务战略两个层面确定的基础上来开展的。
这种转型不会改变企业的核心基础和核心业务的本质。
例如，某涂料公司通过与世界知名化工企业威士伯及巴斯夫、拜耳、杜邦战略合作，成功实现了资本、
技术、产品和市场的国际化转型战略。
该公司的国际化战略转型，涉及了财务、技术、生产、市场等职能部门的组织和运作模式的转变，但该公司的核心基础和核心业务并没有发生本质的改变。
模式四：战略项目转型
这一转型模式是企业在业务战略确定的框架内，改变一项或多项具体的、有战略意义的投资、开发项目。
例如，广州白云区在转型路径过程中，无论是战略谋划，还是规划统筹，决策者都将重大项目思维贯穿其中，而不是为战略而战略，为规划而规划。
由于空港大道这一重要项目的启动，白云区的城市骨架才逐渐明朗，白云新城与周边区域、航空大都市与空港经济核心区的关联才逐渐清晰。
此外，在陈田片区的规划统筹中，提前深度考虑永泰茶山庄旧厂房升级改造等六个重大改造项目、产业项目的布局，使白云区城市更新用了真正的破局。
模式五：专题战略转型
这一转型模式是指企业通过运作专题战略，使企业在某方面实现转型。
例如，联想集团通过收购IBM的全球个人计算机业务实现国际化转型。
我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术，通过收购，联想得到了原来需要多年积累的资产。
IBM有着无可挑剔的产品品质，其笔记本电脑更是一直牢牢吸引着一大批高端商业用户；IBM还拥有很高的全球品牌认知度和一流的国际管理团队、多元化的客户基础和分销网络。
此次收购成为联想品牌国际化进程中的重要一步。
在实践中，企业转型的五种模式，其风险是依次递减的。
如表1—1所示。
表1—1：企业战略转型的风险
需要说明的是，表中“?”的数量表示风险的相对程度，但并非绝对的定量。
因此，企业要根据自己的实际情况，特别是风险承受能力来拟订转型的模式。
现实中大部分企业选择了第三种转型模式，也就是在职能范围上做改变。
这是一种比较稳妥的转型模式，但也是最低效率的模式。
职能范围的转型与其他模式的转型相配合，才能实现跨越式的企业转型。