2013年以来房地产企业发展状况盘点

2013年以来房地产开发企业管理状况
2013以来，标杆房企与中小房企之间的差距在逐步拉大，一些大型房企在调控之下业绩颇佳，相当一部分中小房企正退出房地产行业。

行业集中化的背后是一种更加良性的变化：
1.专业化的房企在竞争中优势凸显，企业经营业绩的提高越来越取决于企业战略及发展模式.
2.高效的内部管理则为企业战略提供有力支持和保障。

相反那些机会型企业，以及在管理变革中管理粗放的企业正逐渐被淘汰。

变局开始
宏观调控至今已两年，中国房地产市场正经历着前所未有的变革，及时适应这一变化的标杆房企已经看到了成效。

例如，万科在实现千亿规模之后，提出由规模速度型增长转型为质量效益型增长。

2013年，万科的销售净利润率为12.8%，在实现增长方式转变方面成效明显。

名列前20强的房企，在这几年无不积极进行战略调整和组织变革。

有些企业则开始思考重新确定企业定位，如绿地集团定位于“中国综合性地产领军企业”，绿城定位于“中国最具完整价值的房地产企业”。

一些企业则积极进行战略结构的调整，如万达参与投资文化产业，组建了文化产业集团。

中国房地产业协会经营管理专业委员会近日联合兰德咨询发布的《房地产企业经营管理蓝皮书（2013）》（以下简称“2013蓝皮书”）通过研究176家房地产上市公司发现，超过九成的企业都对产品结构做出了调整。

比如万科开始涉足商业地产和旅游地产，龙湖、万达、世茂等开始涉足旅游度假地产，华润则降低高端项目的开发比例。

在企业内部管理方面，2013年上市公司中超过九成企业进行了内部管理优化或调整。

例如，在法人治理方面，龙湖、万通等企业的董事长退出了日常经营管理工作而专注于战略规划和风险控制，在某种程度上实现了所有权和经营权的分离；在组织管控方面，万科增设了商业地产部门，并加大了对区域公司的授权力度；另外还有更多的企业进行了内部机构的合并或分拆。

近日发布的“中国房地产企业TOP50排行榜”中，看到一些企业通过变革实现“浴火重生”。

如：世茂房地产在经历了2013年跌出前十之痛的深彻反思之后，2013年企业自上而下的管理变革取得了显著效果，业绩同比大增50%，实现460亿元的佳绩；融创中国得益于开发上的强强合作、扩张上的区域深耕、产品上的品牌溢价以及内控上的管理流程化等四方面提升，企业业绩从2011年的193亿元增加到500亿元；旭辉集团则经过近几年有效的全国化布局和产品细分的积累之后，在2013年迅速通过96%的高增长速度有效实现了集团规模跨越式跳升，并顺利实现资本化。

50%房企将出局
尽管发展战略之于企业的重要性已被广泛认可，但整体而言，行业企业的管理水平依然不高。

该报告通过对300多家房企的调查发现，有成文的、被员工所知晓和认同的企业发展战略的尚不足5%，大多数企
业的所谓战略还是停留在企业领导人的构想或零散的讲话中，缺乏书面的、明晰的发展战略可以说是业界的普遍现象。

另外一个现象是企业战略的雷同化严重。

近年来许多企业纷纷转型商业地产、旅游地产和养老地产，但有些企业既缺乏必要的资源和能力支持，更没有清晰的盈利模式，致使在相关领域已呈现出结构性泡沫迹象。

房地产企业企业普遍存在股权结构不合理，法人治制制度不健全、不适宜的现象，致使董事会独立性不强，监事会的作用更是得不到切实发挥，如何推进股份制改革、不断完善公司内部治理结构，这是绝大多数房企当前和未来需要面临的重要课题。

很多企业在组织管控、流程体系和人力资源管理方面都存在着明显的疏漏，继而影响到企业的整体运行。

房地产市场的一大定律是：每次市场发生较大波动，总会伴随着一批不健康的企业，特别是中小企业被“洗牌”出局，从而为房地产市场“腾挪”出新的空间。

随着房企业绩的分化加剧，市场集中度会进一步提高，预计2015年百强企业的市场占有率将会超过三分之一，而五年后或将有50%的房企被淘汰出这一市场。

随着房地产市场宏观调控政策的常态化，绝大多数企业的规模增速都会放缓，利润率也会越来越低，企业想要保持住利润目标，就必须走品牌化经营、经济化管理和规范化服务之路。

与这样的模式差距越明显的企业，在未来的发展之路上就会走得愈加艰险。

2013年以来房地产企业战略及管理动态
一、战略调整或转型方面
1.控制规模增速，主动调整企业增长方式
万科在2010年实现了千亿规模后，提出由规模速度增长方式转型为质量效益型增长方式。

2013年，万科结算净利率是15.01%，实现净利润96.2亿元，同比增长32.2%；公司全面摊薄的净资产收益率为18.2%，并创历史新高。

这说明万科在实现增长方式转变方面已初见成效。

受万科转变增长方式的影响，2013年以来保利、恒大、龙湖等许多企业纷纷调低年度销售目标，原先动辄增长百分之二三十甚至更高的情况已不多见。

与此同时，关注效益指标的企业越来越多。

2.调整企业定位和战略结构
有些企业开始思考并重新确定了企业定位，将企业定位于“城市综合运营商”的企业越来越多。

例如，绿地集团定位于“中国综合性地产领军企业”，绿城定位于“中国最具完整价值的房地产企业”。

许多企业还积极进行战略结构的调整。

例如：绿地通过调整产业结构，使能源、金融为核心的综合产业占到了集团营业收入的66.5%，而房地产业营业收入占比33.5%；万达则积极投资文化产业，并组建了文化产业集团。

3.调整产品结构，纷纷转向旅游地产、养老地产等新领域
随着保障房政策和商品房“限购”政策的推行，已有越来越多的企业认识到调整产品结构的重要性和紧迫性。

通过研究176家房地产上市公司发现，有超过九成的企业都对企业的产品结构做出或大或小的调整。

例如，万科开始涉足商业地产和旅游地产，龙湖、万达、世茂等企业开始涉足旅游度假地产，还有很多企业涉足养老地产。

调查发现，100强企业中有超过三分之一的企业已涉足旅游地产。

报告显示，通过调整产品结构，万科的中小套型商品房比例已超过80%，而且大部分为精装修房；华润针对自住型客户所开发的小户型的比例也已经占到整个住宅销售的80%，高端项目占比已调整为不到20%，而且三分之二以上的项目分布于二三线城市。

而且绿地、华润2013年商办类产品占房地产销售金额近40%，基本实现了“六成住宅，四成投资物业”的产品结构比例，“有力支撑了整体业绩的稳定增长”。

4.联合、重组的企业越来越多
过去一年多来，联合竞标土地、联合投资开发的企业越来越多。

例如，融创就先后与保利、方兴、绿城进行了股权层面上的合作。

当然，受资金链紧张影响，进行产权重组、转让的企业也有很多，例如绿城先后与九龙仓和融创合作。

数据显示，2013年共发生近500起房地产行业内的股权及资产交易，交易额达到了216亿美元，超过原材料（215亿美元），历史性地跃居各行业之首。

进入2013年，房地产行业的并购交易依然是最为活跃的领域。

8月中国并购市场共完成82起，其中房地产行业最多，共完成12起案例，占案例总数的14.6%。

二、内部管理方面
通过研读176家上市房地产公司年报并跟踪各企业新闻动态发现，期内，有超过九成的企业进行了内部管理优化或调整。

例如，在法人治理方面，龙湖、万通等企业的董事长退出了日常经营管理工作，而专注于战略规划和风险控制，在某种程度上实现了所有权和经营权（两权）的分离。

在组织管控方面，万科增设了商业地产部门，并加大了对区域公司的授权力度，还有更多的企业进行了内部机构的合并或分拆。

在规章制度及流程建设方面，几乎每家企业都有所动作。

虽然缺乏直接测评企业管理水平高低的指标，但通过间接指标还是可以反映出企业管理绩效情况。

例如，周转率、人均销售额、人均净利润等就能在某种程度上反映出企业的效率状况；关键岗位人员流失率就能反映出企业的人力资源管理绩效及企业薪酬竞争力、凝聚力等；“三项费用”在某种程度上能反映出一个企业的管理状况、产品竞争力和财务管理水平；项目成本目标完成率和计划节点完成情况则能反映出企业的成本管理、计划管理水平以及执行力。

虽然不同企业的财务计算口径不太一样，而且在编制财报时可能采取些“平衡”方法，但整体而言，行业企业的内部管理水平依然不高。

原因主要有三：
一是过于追求规模速度增长，不太重视内部管理；
二是多年的业绩增长在很大程度上掩盖了内部管理问题；
三是所采取的管理优化方法或提升措施不得当，跟不上内外部环境的快速变化，实效差。

尽管仍有些企业不切实际地奢望房地产市场调控政策会发生变化，甚至“逆转”，但不可否认，开始自觉进行战略调整转型和“练内功”的企业确实越来越多。

或许有的企业认为自身没有什么问题，但就今后可能面临的挑战而言，“没有问题才是最大的问题”。

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