根据波特五力模型对青岛啤酒有限公司所处的直接竞争环境进行分析
根据波特五力模型对青岛啤酒有限公司所处的直接竞争环境进行分析
(1)产业竞争者
①燕京啤酒集团
北京燕京啤酒集团(以下简称燕京啤酒)于1980年建厂，1993年组建集团，1997年5月完成了股份制改造。现在燕京啤酒集团发展成为拥有总资产100多亿元，员工20000人，年产销能力超过400万吨的全国大型啤酒企业集团。燕啤早在青啤之前就将目光投向了南方市场，从1999年开始，燕啤先后在江西、湖南和湖北收购或合资设立了5家企业。在2001年11月份青岛啤酒收购南宁万力之后第二年，燕京啤酒就收购了桂林漓泉股份有限公司，南宁万力和桂林漓泉是广西省最大的两家啤酒生产企业。至此，青岛啤酒和燕京啤酒在广西全面开火。之后，2004年1月21日青岛啤酒斥资6亿元收购南宁万泰啤酒有限公司，成立南宁青岛啤酒有限公司，燕京啤酒玉林公司则于2004年落户广西玉林。青岛啤酒和燕京啤酒在广西的竞争再度升级。但近几年，由于政策失误等原因，青岛啤酒在广西的销售一直不通畅，5年来几易主帅，目前还处于调整中。而燕京漓泉公司业绩一直良好，从2002年7月至2008年6月，累计生产啤酒314．4万吨，实现营业收入66．9亿元，创利润总额11．7亿元。燕京的在广西的优势地位短期不会发生改变。2004年4月5日，燕京啤酒收购惠泉啤酒，惠泉啤酒公司名称将正式变更为福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司。福建惠泉为福建最大啤酒企业，在江西也有较大市场份额。加上1999年在江西吉安成立的江西燕京啤酒有限责任公司、2000年成立的燕京啤酒赣州有限责任公司所占的市场份额，燕京成了啤酒三巨头在江西市场份额里最大的一家。而青岛啤酒，华润在江西没有生产厂，市场份额也较小。在湖北，燕京在襄樊宜城市和江汉平原腹部的仙桃市分别拥有产能15万吨和20万吨的“燕京"生产线，其生产的燕京啤酒，源源不断运往武汉、襄樊、十堰、荆州、宜昌等周边县市及河南南阳、陕西安康等外省市。相比，青岛啤酒在湖北的发展，共有黄石、应城、随州、天门四个公司。青岛啤酒在湖北的发展可以用举步维艰来描述，建厂后连年亏损，2005年3月，天门公司不堪重负转让给华润啤酒，而另外三个公司继续苦苦挣扎。在广东，虽然燕京贵为全国三大啤酒集团之一，但是它在广东的影响力远比不上青岛。2005年6月，广东佛山市三水区的生产基地投产后，燕京正式进入广东市场。目前，燕京在广东对青岛的威胁不大，但其发展后劲不可小窥。
②华润啤酒
华润雪花啤酒(中国)有限公司成立于1994年，总部设于中国北京。其股东是华润创业有限公司和全球第二大啤酒集团SABMiller。华润雪花啤酒从一个区域性的单一工厂，发展成为行业中的知名企业，仅用了十年的时间。华润啤酒能在短短的十年时间迅速扩张，成为中国几大啤酒巨头之一，其中一个重要的原因就是并购。及至如今，归于华润集团麾下的啤酒品牌，有“雪花”、“蓝剑”、“新三星”、“棒槌岛”、大连的“金狮”和“凯龙”、吉林的“华丹”、武汉的“东西湖”、鞍山的“瑞德”、黑龙江的“新三星”、辽阳的“美月”、四川的“雪花”与“绿叶”、安徽的“零点”、天津的“莱格”等品牌。目前华润雪花啤酒在中国大陆19个省市经营超过60家啤酒厂，占有中国啤酒市场的18％份额。旗下拥有30多个区域品牌，在中国众多的市场中处于区域优势。2007年华润雪花啤酒产销量超过690万千升，公司总产销量再度超越国内其他啤酒企业，成为中国销量最大的啤酒企业。华润雪花在广东、广西、湖南、湖北、江西、海南六省中，在湖北的势力最为强大，华润雪花啤酒2002年进入武汉市场，发展比较好，是其全国战略中的重要市场之一。华润雪花啤酒(湖北)有限公司下辖华润雪花啤酒(武汉)有限公司、华润雪花啤酒(宜昌)有限公司和华润雪花啤酒(天门)有限
公司，目前有“行吟阁”、“雪花"、“东啤精品"及“楚天’’四大品牌20余种啤酒产品，年生产能力达70万千升，是目前湖北省最大的啤酒生产企业。湖北啤酒企业2007年啤酒总产量为160万千升，其中华润雪花啤酒产量第一，约44万千升，金龙泉约43万千升，燕京大概25万千升，青岛有15万千升左右，百威近33万千升。从2002年起，华润雪花开始零星进入广东市场。2003年5月，华润雪花在深圳成立了广东分公司，负责广东市场的业务。同时，雪花啤酒在东莞、深圳、中山一带还进行了小规模销售，实现了初步的铺货准备和网络搭建。2004年，华润投资6．8亿元在东莞建新啤酒厂。该啤酒新厂的产能将达到30万千升，不仅能够生产高端的啤酒，还能生产纯生啤酒。2006年3月，产自东莞工厂的“雪花”系列啤酒全面上市，标志华润“雪花”正式落户广东。
③珠江啤酒集团
珠江啤酒集团是青岛啤酒华南营销有限公司基地市场——广东市场上的最大竞争者。2004—2006年，珠江啤酒集团产销量从91．72万吨增长到期133．43万吨，增长额近50％，上缴税收从8．15亿元增长到8．83亿元，资产总额从35．5亿元增长到46．64亿元。2007年完成啤酒产量138．19万吨，同比增长2．63％，啤酒销量138．2万吨，同比增长3．57％，利润总额26485万元，产销量居行业第七。珠江啤酒不断扩大产能，其广州本部生产基地产能超过150万吨／年。从2005开始，新建成的东莞、中山、湛江生产基地陆续投产。同时，珠江啤酒开始向省外发展，珠江啤酒目前在湖南长沙和广西南宁两个40万吨的工厂已选址完毕，一旦募集到足够的资金，其省外扩张的步伐势必将加快，届时珠江啤酒和青岛
啤酒的竞争将烧到广东省外。
④金威啤酒
金威啤酒集团有限公司(原名粤海啤酒集团有限公司)现为香港上市公司，是广东省政府在香港最大企业广东控股有限公司下的控股企业。自2002年到2006年，金威的销量每年都保持30％以上的速度发展。2004年7月，“粤海啤酒集团有限公司"正式更名为“金威啤酒集团有限公司”，下辖深圳金威啤酒有限公司、深圳金威啤酒酿造有限公司、金威啤酒(汕头)有限公司、金威啤酒(东莞)有限公司、金威啤酒(天津)有限公司、金威啤酒(西安)有限公司、金威啤酒(成都)有限公司、金威啤酒(佛山)有限公司、粤海金威啤酒销售有限公司等全资子公司。2004年1月国际知名企业喜力集团通过喜力亚太酿酒(中国)私人有限公司加盟金威，持有金威啤酒集团约21％的股份，成为金威啤酒的战略合作伙伴。位于深圳罗湖区的深圳金威啤酒有限公司规划年产20万吨，1990年7月投产。位于深圳宝安区的深圳金威啤酒酿造有限公司规划年产40万吨，首期20万吨，1997年3月投产。位于广东省汕头市金园工业城的金威啤酒(汕头)有限公司规划年产40万吨，首期20万吨，2004年12月投产。位于广东省东莞市松山湖科技产业园区的金威啤酒(东莞)有限公司规划年产40万吨，首期20万吨，2005年投产。位于天津空港物流加工区的金威啤酒(天津)有限公司规划年产40
万吨，首期20万吨，2006年上半年投产，位于西安开发区的金威啤酒(西安)有限公司规划年产40万吨，首期20万吨，2006年底投产。位于成都高新科技开发区的金威啤酒(成都)有限公司规划年产40万吨，首期20万吨，2007年下半年投产。位子广东佛山南海的金威啤酒(佛山)有限公司规划年产40万吨，首期20万吨，今年投产。金威成为拥有八个年产20万吨现代化啤酒生产企业，拥有一百六十万吨产能，成为国内大型啤酒集团之一。当年青岛啤酒南下的第一枪就是在深圳打响，和金威的竞争激烈程度不亚于同珠江啤酒的竞争。作为广东本土品牌的金威没有在青岛啤酒的打击下倒下，反而到今天的开始布局全国。无疑在今后金威啤酒仍将是青岛啤酒在华南的有力竞争对手。
⑤湖北金龙泉
金龙泉啤酒产销量已连续8年名列全国十强，据统计，2006年金龙泉在湖北市场总的占有率提升了5个百分点左右，在武汉、鄂东、鄂南等原来基础比较薄弱的市场，金龙泉的占有率由2002年的10％提升到2006年的35％左右。2007年金龙泉啤酒以43万千升的销量成为整个湖北地区的强势地产品牌，占据了湖北地区160万千升近三分之一的销量，在湖北位列第二。
⑥南昌亚啤
南昌亚啤为菲律宾亚洲集团目前在中国四个控股公司之中规模最大、效益最好的一个。南昌亚啤2006年总产销量近20万吨，是江西第一大地产品牌。南昌亚啤在南昌、九江、宜春、上饶、鹰潭、景德镇等地级市及辖县具有极其强势的竞争为，为当地第一品牌，品牌忠诚度极高，市场优势明显，尤其是南昌8度和淡爽两个品牌极为畅销。但南昌亚啤的发展风格过于稳健，市场的扩张性不强，在抚州、吉安、赣#1--个地级市及辖县优势不明显，而且优势市场在雪津等强势品牌的进攻之下，处于战略防御态势，尤其是雪滓在南昌建厂后，南昌亚啤的压力更大。
⑦英博雪津
雪津啤酒为目前江西市场发展态势最强劲的品牌，在江西全省范围内均具有较强的品牌忠诚度。雪津啤酒定位于高端，畅销产品品种只有3个左右，产品线很短，已经树立了江西啤酒市场第一高端品牌形象。南昌雪津啤酒公司投产后进入快速发展期，加之，背后有英博的支持，资金实力雄厚，市场投入尤其是终端卖场投入力度极大。预计在3年之内如果没有其他全国性品牌对江西市场做出大动作，雪津将在江西市场取得绝对的领导权。
(2)潜在进入者的威胁
中国啤酒行业的巨大市场和发展的潜力是国外啤酒巨头们所无法拒绝的诱惑。中国的啤酒市场被普遍认为是今后啤酒巨头较量的主战场。世界排名靠前的啤酒商中除了己经进入中国的一些先行者外，其余的也是虎视眈眈，因此，中国的啤酒市场始终有潜在进入者的威胁。对青岛啤酒股份有限公司而言不仅有外资啤酒巨头的潜在威胁，也有国内啤酒企业扩大销售区域带来的潜在威胁，目前，国内较大的啤酒企业都开展了全国布局，而任何一个进行全国布局的啤酒企业都会对啤酒市场带来较大的冲击。
(3)替代产品的威胁
啤酒作为含酒精饮料，它的替代产品始终是存在的。按照大的分类可分为两类：软饮料(非酒精饮料)及酒类。软饮料中又有碳酸饮料、果汁、奶制品和矿泉水等。在一些家庭聚会或餐馆小聚、酒店宴请时碳酸饮料、果汁、酸奶往往是啤酒很有竞争力的替代产品。在酒类替代产品中黄酒及白酒的竞争力不是太强，而葡萄酒在和啤酒争夺高端客户时有很强的竞争力，而且国家对于葡萄酒的发展有鼓励政策。2006年全年葡萄酒行业销售收入达到129．52亿元，同比增长25．04％，利润总额达到13．53亿元，同比增长19．60％。2006年葡萄酒的产量49．5万千升，与2005年的43．4万千升相比上升14．1％。
(4)供应商的议价能力
我国大麦种植面积在1600万亩左右，但大麦品质差，多数是饲料大麦，不能满足啤酒生产的需要，因此，啤酒大麦大部分靠进口。啤酒的重要原材料啤酒花和大麦都是集中采购的，但全球的大供应商为仅有的几个，基本呈竞争垄断的格局，且全球市场上啤酒花和大麦供小于求，因此供应商讨价还价的能力很强。
(5)买方的议价能力外部环境分析
对于选择代理商、经销商来销售啤酒的厂商来说，买方除了广大的最终顾客外就是所选择的代理商、经销商了。至于他们的议价能力，不同的地方、不同的经销商的差异很大。即使同一经销商在不同的时间、不同的情况下议价能力也不同。对青岛啤酒股份有限公司而言，买方带来的压力主要来自大客户和连锁零售企业。他们凭借规模实力，具有很强的压价能力。
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型 波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、 波特的五种竞争力量分析模型 绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业
青岛啤酒的产业结构分析
青岛啤酒的产业结构分析 一、公司简介 青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”）的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，跻身世界品牌500强。其啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国等世界70多个国家和地区。全球啤酒行业权威报告Barth Report依据产量排名，青岛啤酒为世界第六大啤酒厂商。 1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。 二、波特五力分析模型的产业结构分析 （一）波特五力分析模型简介 波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model) , 又称波特竞争力模型。“五力”分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。波特五力模型是哈佛大学商学院的Michael E. Porter于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。此处市场吸引力可理解为行业总体利润水平。“缺少吸引力”意味着前述五种力量的组合会降低行业整体利润水平；而一个非常缺少吸引力的行业则意味着该行业接近于完全竞争市场，该行业中的厂商利润率趋近于0。此模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境，对企业战略制定产生全球性的深远影响。如图： （二）青岛啤酒产业结构分析分析
青岛啤酒股份有限公司
青岛啤酒股份有限公司 青岛啤酒股份有限公司的前身是国营青岛啤酒厂, 1903年由英、德两国商人 合资开办，是我国最早的啤酒生产企业。品牌价值805.85亿元，居中国啤酒行 业首位，是世界品牌500强、中国品牌500强。公司创立后，充分发挥老厂技术 改造和国内收购厂并举，不断扩大规模经营。公司下辖青岛啤酒一厂、二厂、四厂、扬州啤酒厂和青岛啤酒麦芽厂五个生产企业及青岛啤酒实业开发公司、广 发实业公司。 行业特点：市场规模大，竞争激烈，产量大，价格较低廉，地域性较明显。 影响：受疫情防控的影响，餐饮及聚会大幅减少，几乎停滞，啤酒的消费场 景以聚会居多，2月份以来受到的冲击最为激烈，但此时正处于啤酒的淡季，和 白酒相比，啤酒相对损失不算很严重。等此次疫情过去，餐饮聚会恢复正常，天 气逐渐升温，人们对啤酒的消费需求也会逐渐恢复正常，甚至会增大。 一、对于青岛啤酒今后发展的分析和看法： 1.行业现状 作为一个充分竞争的传统行业，经过几十年的快速发展，中国啤酒市场销量 已稳居世界第一，人均消费量也已达世界人均水平。但是，随着外资啤酒和进口 啤酒在国内市场加大促销，市场竞争进一步加剧。同时，目前消费市场整体增长 仍疲弱，中高端餐饮消费不振和生产经营成本上升的压力，均对啤酒销售产生了 不利的影响，行业复苏仍缓慢，市场竞争由产能、规模的扩张转向以质量型、差 异化为主的竞争，增长和发展必须依靠自身运营能力和创新能力的提高。 2.销售渠道 目前国内啤酒市场仍以餐饮等即饮市场为主导，其中：大众餐饮市场有所增长，但中高端餐饮市场啤酒销售因其他酒类的替代消费等因素，仍存在较大压力。同时面向家庭消费为主的以听装酒、小瓶酒等为代表的部分中高端产品占比不断
青岛啤酒波特五力分析
潜在竞争者进入壁垒： 1、规模经济：一般业内认为，啤酒生产企业的最小经济规模在20万吨左右。在目前的发展阶段，规模经济在啤酒行业中普遍存在，具有规模优势的企业，经济效益要好。 2、资本需求：啤酒行业的设备投入、前期的广告投入、启动流动资金、通路和库房占用的存货都可能需要大量的资本。目前，新建一个20万吨的啤酒厂需要投资大约4亿元。 3、品牌知名度：青岛、雪花、燕京啤酒在长期的市场推广和竞争中，其产品特色、顾客服务、广告被全国许多消费者所认知或接受，而珠江、蓝剑、重庆、哈尔滨啤酒等在当地市场大量的投入，在当地的品牌认知度相当高。新的进入者要想消除原有顾客的忠诚，需要花费大量的资金，并且常常需要经历一段时间。 4、分销渠道：原有的啤酒企业在当地已占据了理想的分销渠道，新的进入者必须通过压价、广告投入等方法促使分销渠道接受其产品，而这些促销方法的采用均降低了利润。 从我国目前的啤酒市场结构分析，行业中的第一梯队青岛、雪花、燕京有明显的规模优势，品牌具有全国影响力，分销渠道也是遍布全国，还有资本市场的支撑和政府的关注，新的企业要想进入这一梯队，无论是新进入者还是现有的其他啤酒企业都很难望其项背。从局部市场来看，啤酒行业的进入壁垒也比较高，其主要壁垒是构建当地的分销渠道、较多的资金需求、甚至当地政府的保护。4、替代品分析： 葡萄酒增长了27.63%，黄酒增长了14%，饮料增长了25.7%，全国饮料酒总产量增长了7.5%，总体上呈现出快速上升趋势。威胁大。 5、供应商议价能力分析： 啤酒主要原料中大麦涨幅50%。 我国大麦的种植面积在1600万亩左右，但大麦品质差，多是饲料大麦，不满满足啤酒生产的需要，因此，大麦大部分是靠进口。啤酒的重要原料大麦和酒花都是集中采购的，全球的供应商就仅有的几个，在国际大麦出口锐减的同时，中国啤酒行业对大麦的需求却在增加。经过连番的并购、扩张，中国啤酒业已经
青岛啤酒战略分析方案
青岛啤酒战略分析
青岛啤酒 战 略 分 析 目录 壹、公司简介 二、宏观环境分析 1、政治法律环境 2、经济环境 3、技术环境
4、社会文化环境 三、行业环境分析 1、行业分析 2、“五力”分析 四、企业内部分析 1、企业资源 2、财务分析 3、SWOT分析 五、企业战略 1、企业整体战略 2、发展思路 一、公司简介： 青岛啤酒厂始建于1903年(清光绪二十九年)。当时青岛被德国占领，英德商人为适应占领军和侨民的需要开办了啤酒厂。企业名称为“日尔曼啤酒公司青岛股份公司”（GermaniaBrauereiAkt.-Ges.,Tsingtau.）建厂初期的年生产能力是2000吨，生产设备和原料全部来自德国，产品品种有淡色啤酒和黑啤酒。于、青岛、芝罘、天津、大连设有销售总代理。当时，产品质量就很出色。据日本田原之次郎所著《胶州湾》壹书记载：“日尔曼啤酒公司青岛股份公司生产的啤酒1906年于慕尼黑博览会上展出，获得金牌奖。” 1993年，青岛啤酒股份XX公司成立且进入国际资本市场，公司股票分别于香港和上市，成为国内首家于俩地同时上市的股份XX公司，募集的雄厚资金为今后的飞速发展奠定了坚实的基础。
九十年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，确立且实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组，率先于全国掀起了购且浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。对购且企业，青岛啤酒推行“系统整合，机制创新”独特的管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理的管理模式和理念。 于漫长的100多年发展历程中，青岛啤酒厂积累了丰富的经验；于消化吸收的基础上形成了自己独特的传统。因而，产品质量比较稳定，被国内外消费者公认为名牌产品。1963年4月于全国第二届评酒会上，青岛啤酒被评为国家名酒，获轻工业部金质奖章；1979年9月获国家经委颁发的国家优质产品银质奖；1980年、1985年俩次获得国家质量金质奖。1980年4月获国家工商行政管理局“国家著名商标”称号；1991年9月被评为中国十大驰名商标之壹。于国际上：1981年、1985年俩次于美国华盛顿举行的国际评酒会上获得冠军；1987年5月于美国密西西比州杰克逊市举行的国际啤酒评比中名列榜首；1991年9月于比利时布鲁塞尔举行的蒙顿国际评比大赛上获金质奖。 目前公司全资拥有青岛啤酒壹厂、二厂、四厂、扬州啤酒厂、日照啤酒厂和青岛麦芽厂且控有青岛啤酒西安XX公司55%的股份及青岛啤酒朝日XX公司35%的股份。目前公司销售收入、实现利税、出口创汇等指标位居中国啤酒行业之首。青岛啤酒集团的发展目标就是要充分发挥品牌及技术优势，以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，国内收购兼且厂和新建厂且举，尽快扩大规模经济，且大力推进多元化运营，不断培植新的经济增长点，尽快把青啤集团建成具有超强实力的、跨地区、跨行业、综合性的大型企业集团。
竞争分析之波特五力分析模型
竞争分析之波特五力分析模型五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势，五种力量模型确定了竞争的五种主要来源。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1）新进入者威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。 竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。 总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 2）替代品的威胁 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。 首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制； 其次，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；
根据波特五力模型对青岛啤酒有限公司所处的直接竞争环境进行分析
根据波特五力模型对青岛啤酒有限公司所处的直接竞争环境进行分析 (1)产业竞争者 ①燕京啤酒集团 北京燕京啤酒集团(以下简称燕京啤酒)于1980年建厂，1993年组建集团，1997年5月完成了股份制改造。现在燕京啤酒集团发展成为拥有总资产100多亿元，员工20000人，年产销能力超过400万吨的全国大型啤酒企业集团。燕啤早在青啤之前就将目光投向了南方市场，从1999年开始，燕啤先后在江西、湖南和湖北收购或合资设立了5家企业。在2001年11月份青岛啤酒收购南宁万力之后第二年，燕京啤酒就收购了桂林漓泉股份有限公司，南宁万力和桂林漓泉是广西省最大的两家啤酒生产企业。至此，青岛啤酒和燕京啤酒在广西全面开火。之后，2004年1月21日青岛啤酒斥资6亿元收购南宁万泰啤酒有限公司，成立南宁青岛啤酒有限公司，燕京啤酒玉林公司则于2004年落户广西玉林。青岛啤酒和燕京啤酒在广西的竞争再度升级。但近几年，由于政策失误等原因，青岛啤酒在广西的销售一直不通畅，5年来几易主帅，目前还处于调整中。而燕京漓泉公司业绩一直良好，从2002年7月至2008年6月，累计生产啤酒314．4万吨，实现营业收入66．9亿元，创利润总额11．7亿元。燕京的在广西的优势地位短期不会发生改变。2004年4月5日，燕京啤酒收购惠泉啤酒，惠泉啤酒公司名称将正式变更为福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司。福建惠泉为福建最大啤酒企业，在江西也有较大市场份额。加上1999年在江西吉安成立的江西燕京啤酒有限责任公司、2000年成立的燕京啤酒赣州有限责任公司所占的市场份额，燕京成了啤酒三巨头在江西市场份额里最大的一家。而青岛啤酒，华润在江西没有生产厂，市场份额也较小。在湖北，燕京在襄樊宜城市和江汉平原腹部的仙桃市分别拥有产能15万吨和20万吨的“燕京"生产线，其生产的燕京啤酒，源源不断运往武汉、襄樊、十堰、荆州、宜昌等周边县市及河南南阳、陕西安康等外省市。相比，青岛啤酒在湖北的发展，共有黄石、应城、随州、天门四个公司。青岛啤酒在湖北的发展可以用举步维艰来描述，建厂后连年亏损，2005年3月，天门公司不堪重负转让给华润啤酒，而另外三个公司继续苦苦挣扎。在广东，虽然燕京贵为全国三大啤酒集团之一，但是它在广东的影响力远比不上青岛。2005年6月，广东佛山市三水区的生产基地投产后，燕京正式进入广东市场。目前，燕京在广东对青岛的威胁不大，但其发展后劲不可小窥。 ②华润啤酒 华润雪花啤酒(中国)有限公司成立于1994年，总部设于中国北京。其股东是华润创业有限公司和全球第二大啤酒集团SABMiller。华润雪花啤酒从一个区域性的单一工厂，发展成为行业中的知名企业，仅用了十年的时间。华润啤酒能在短短的十年时间迅速扩张，成为中国几大啤酒巨头之一，其中一个重要的原因就是并购。及至如今，归于华润集团麾下的啤酒品牌，有“雪花”、“蓝剑”、“新三星”、“棒槌岛”、大连的“金狮”和“凯龙”、吉林的“华丹”、武汉的“东西湖”、鞍山的“瑞德”、黑龙江的“新三星”、辽阳的“美月”、四川的“雪花”与“绿叶”、安徽的“零点”、天津的“莱格”等品牌。目前华润雪花啤酒在中国大陆19个省市经营超过60家啤酒厂，占有中国啤酒市场的18％份额。旗下拥有30多个区域品牌，在中国众多的市场中处于区域优势。2007年华润雪花啤酒产销量超过690万千升，公司总产销量再度超越国内其他啤酒企业，成为中国销量最大的啤酒企业。华润雪花在广东、广西、湖南、湖北、江西、海南六省中，在湖北的势力最为强大，华润雪花啤酒2002年进入武汉市场，发展比较好，是其全国战略中的重要市场之一。华润雪花啤酒(湖北)有限公司下辖华润雪花啤酒(武汉)有限公司、华润雪花啤酒(宜昌)有限公司和华润雪花啤酒(天门)有限
青岛啤酒财务分析报告
青岛啤酒股份有限公司财务分析报告 学院：商学院 班级：会计11-1班 学号：201108041180 姓名：厉兵 导师：徐竞
目录 第一章公司基本情况 (3) 第二章行业基本分析 (4) 第三章公司战略分析 (5) (一) 行业与竞争 (5) （二）竞争策略分析 (8) （三）财务状况及证券市场表现概要 (10) 第四章公司财务效率分析 (11) （一）盈利能力分析 (11) （二）营运能力分析 (12) （三）偿债能力分析 (14) （四）发展能力分析 (16) (五) 杜邦分析 (17) 第五章影响较大的财务政策和重大交易 (19) 第六章影响较大的公司重组业务及经营整合合 (22) 第七章成长性 (22) （一）投资价值 (22) （二）风险特征 (23) 第八章改进措施 (23) 第九章参考资料 (23)
第一章公司基本情况 青岛啤酒股份有限公司的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，目前品牌价值426.18亿万元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。 上世纪90年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。 青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区，成为世界第六大啤酒厂商，囊括了1949年新中国建立以来所举办的啤酒质量奖项，并在世界各地举办的国际评比大赛中多次荣获金奖。 青岛啤酒以“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”为愿景，其发展目标就是要充分发挥品牌及技术优势，以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，国内收购兼并厂和新建厂并举，尽快扩大规模经济，并大力推进多万元化经营，不断培植新的经济增长点，尽快把青啤集团建成具有超强实力的、跨地区、跨行业、综合性的大型企业集团。 第二章行业基本分析 （一）政治法律环境 国家酒业总体政策是“限制高度酒的发展，鼓励发酵酒和低度酒的发展，支持水果酒和非粮食原料酒的发展”。酒业以调整酒产品结构为主线，以改革开放和科技进步为动力，以满足人民生活水平日益提高对酒产品的需要为基本出发点，朝着优质、低度、多品种、低消耗、高效益、无污染的方向发展。 （二）经济环境 a.GDP及居民消费增长：GDP与居民的消费的增长肯定会拉动消费水平的提高。
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。 竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。 2波特五力模型分析方法 从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。该模型由迈克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。 Groupon团购模式五力分析图 供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
五力模型——波特五力模型进行行业竞争分析
五种力量分别是： ①行业新加入者的威胁 ②现有竞争者之间的竞争程度 ③替代产品的威胁 ④购买者讨价还价的能力 ⑤供应商讨价还价的能力 这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 行业竞争分析： 利用波特五力模型进行分析： 1.买方对行业内的影响 买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。主要包括如下因素： (1)行业内企业的产品的差别化程度。 录像带出租行业差别很小，买方在交易中就占有优势，而且会使行业产品价格下降。 (2)买方对价格的敏感程度。 客户对录像带出租价格较敏感，对行业形成一定的成本压力。 (3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。 客户对录像带出租企业成本信息掌握程度一般，客户的讨价还价能力一般。 新进入者的威胁 替代品或服务的威胁 购买者的 侃价能力 供应者的侃 价能力 行业内竞争者 现有企业间的抗衡 潜在的进 入者 购买者 供应者 替代品
(4)买方行业与供应商行业的集中程度。 录像带出租行业很集中，只能在少数几家供方企业买到这种产品，供方相对比较主动 (5)买方的采购量的大小。 单个客户租录像带的数量不多。 (6）买方的转换成本。 目前还没有成熟的替代品，但电讯公司正在不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影，到时候如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小，买方对行业内企业的压力就比较大。 2.供方对行业内企业影响 有几家大的批发分销商，供应商掌握更多信息，供应商相对比较主动。 3.替代品威胁 随着光纤技术家用信息高速公路建立，不仅录像带出租行业，连电影行业也将遭受巨大的冲击，客户可以足不出户在家里利用网络随心所欲地观看电影，在不久的将来，录像带出租录像带出租将受到很大的威胁。 4.新加人者的威胁 从目前的情况来看，整个录像带出租行业已经成熟并趋向于饱和，应该很少有新加入 (1)行业内企业的规模经济性。 录像带出租的老企业比新加人者的规模大，这将给那些产量低、成本高的新加人者进人该行业造成很大的障碍。 (2）产品差异。 顾客已经对录像带出租行业产品形成了独特的认识、信念或偏爱，已成为行业内企业的“忠诚顾客”，那么新加人者要想占领市场，就必须克服消费者对这种老品牌的忠诚。 (3)顾客的转换成本。 有一定的转换成本，例如视频概念公司的租十次后免费一次，顾客一旦租了一定数量，变更愿意去享受免费的那一次。 (4)预期的市场增长率。 随着录像带出租行业增长机会的不断缩减，进人一个新市场的诱惑力也不断减弱。 5.行业内企业的竞争 行业内企业的竞争程度取决于很多因素： (1)行业内企业的数量和力量对比。 能与视频概念公司较量的主要是百事达公司，剩余的6家竞争对手平均库存不足1000盘，没有一个超过1600盘，力量不足。查得估计，百事达的到来，使莱克星顿的录像带出租需求增加到1300000美元。他认为，百事达一年的份额为700000美元，其余几个独立的竞争对手的一年收入大约共有100000美元。查得发现，目前的竞争态势十分明显。视频概念公司有一个商店可以同百事达相提并论，不论是在录像带的选择，还是在人工成本和经营的效率上。视频概念有成本优势，租用商店的成本每平方英尺3.5美元，而百事达为8.5美元，但百事达在购买录像带方面有更大的优势。它能借助其强大的购买力以低得多的价格购货。 (2)行业市场的增长速度。 录像带出租行业市场增长放缓或衰退时，市场份额之争非常激烈。 (3）行业内企业的差别化。
基于五力模型分析青岛啤酒公司
基于五力模型分析青岛啤酒公司 【字体：最大大中小】自动滚屏（右键暂停） 发布日期：【2010-5-5】人气:46 作者简介：杜海锋，男，同济大学经济管理学院，研究方向：战略管理、人力资源管理。 基于五力模型分析青岛啤酒公司 杜海锋 （同济大学，上海201804） 摘要：本文通过对波特五力模型分析青岛啤酒公司面临的五种竞争的主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。通过波特五力模型分析来寻求合适的竞争策略。 关键词：五力模型；青岛啤酒公司 中图分类号：C93 文献标识码：A 一、引言 青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”）的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商。上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。国家统计局的数据显示，2007年青岛啤酒实现啤酒销售量505万千升，在中国市场占有率达13%。2007年，世界品牌实验室（World Brand Lab）发布的数据显示，青岛啤酒品牌价值为258.27亿元，居中国啤酒行业首位。青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界62个国家和地区。全球啤酒行业权威报告Ba rth Report依据2006年、2007年产量排名，青岛啤酒为世界第八大啤酒厂商。青岛啤酒已经确立了“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”的愿景。 二、五力模型分析 （一）潜在进入者的威胁 潜在进入者在给啤酒行业带来新生产能力同时，将希望在已被现有啤酒市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有啤酒公司发生原材料与市场份额的竞争。竞争性进入现有啤酒威胁的严重程度取决于以下几个方面，这就是影响进入壁垒的因素与预期现有企业对于进入者的反应情况。（1）规模经济：啤酒行业存在规模经济效应，新进企业在规模上会有所压力，但目前啤酒业集中度低，行业整体规模不经济，两极分化明显，因此新进企业仍有机会；（2）产品歧异：新进入者基本都以中低档为主，但品牌因素和新工艺的推行使得产品歧异逐渐显现；（3）资本需求：啤酒行业资本需求较高，尤其要获得在啤酒
竞争环境分析模型
波特五力分析模型 出自MBA智库白•科() 波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model), 乂称波特竞争力模型 波特五力分析模型简介 五力分析模型是迈克尔•波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自LI前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
1.供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： -供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 -供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 -供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客） 2.购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： -购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 -卖方行业山大量相对来说规模较小的企业所组成。
人力资源管理师第二场(案例)
1.迈克尔·波特的三种基本竞争战略的特征？三种基本战略各有何种风险？ （1）成本领先战略要求积极的建立起达到相当规模 的生产设施，在规模基础上全力以赴降低成本，为了达到这些目标，有必要再管理方面对成本控制给予高度重视。 （2）差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西，差异化战略可以有许多实现方式，例如：品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络的独特性。（3）目标极具战略是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，他的本质是公司能够以更高的效率更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过更广泛范围内竞争对手。 成本领先的风险？ （1）成本领先的地位无法保持1、竞争厂商的模仿2、技术变革3、成本领先地位基础遭到削弱。 （2）差异化的相应地位丧失。 （3）成本集中地厂商在部分市场上取得了更低的成本。 差异化的风险？ （1）差异化的形象无法保持1、竞争厂商的模仿2、在作为差异化形象的基础对客户的重要性下降 （2）差异化的相应地位丧失。 （3）差异化的厂商在部分市场上取得了更加差异化 的形象。 目标集聚的风险？ （1）目标极具的战略被人们模仿 （2）目标市场结构变的毫无吸引力1、结构被破坏2、需求消失 （3）广设目标的厂商战领了目标市场1、该部分市场和其他部分市场区别缩小2、多品牌生产的优势增加。（4）新的目标集聚的厂商进一步使产业市场细化。2、简述管理二重性的原理，并谈谈如何应用？ 管理的二重性是指：管理是科学又是艺术，一方面管理者依靠数学、心里、社会学以及其他各种学科的知识，有助于正确的做出判断，而不是仅仅依赖于直觉或以往的经验；另一方面管理者对环境的把握和对管理技能的发挥，则体现了设计和操作管理活动的艺术性，要更多的取决于人得天赋和直觉，又是非理性的。 在管理实践中，我们一方面要注意管理的科学属性，善于发现规律，学习规律，大胆借鉴西方管理理论和工具，学会按规律办事，同时又要注意到管理的艺术性，也就是事物的不可重复性。这要求我们在工作中敢于创新，敢于突破，结合中国的国情和具体情境创造性的做事。 3、什么是企业文化？文化构成要素、关键要素是什么？ （1）企业文化是指企业员工在长期创业和发展过程中，培育形成并共同遵守的最高目标，价值标准、基本信念、行为规范。他是企业理念形态文化、物质形态文化、制度形态文化的复合体。 （2）企业环境、价值观、企业英雄、习俗礼仪和文化网络五部分 企业环境往往决定着企业的性质，经营方向，经营特色和企业行为，企业不同的选择决定于自己的产品，顾客，技术工艺竞争对手，和政府的影响等。 价值观是一个组织的基本观念和信仰，构成企业文化的核心，他回答了这样的问题：“对企业来说什么是最重要的？”他形成评价和取舍事物的标准，选择行为的依据，以及推动人们实践和认识活动的动力，在强文化的公司里，都有员工共享的丰富而完整的价值观体系。 企业英雄体现了企业文化的价值观，成为员工效仿的具体典范。 习俗礼仪由传统的习惯发展而来，按照某种固定的或带一定灵活性程序进行，为特定文化背景的人们普遍接受的行为方式，是公司有计划系统的日常例行事务，用于宣传企业的价值观。 文化网络是作为组织内部主要的但非正式的沟通手段，是企业价值观和英雄神话的载体，文化网络传播的信息往往能反映事物的真相。 其中最关键的要素是价值观。 4、简述企业管理中例外原则的含义？ 例外原则的含义是：程序化决策是指那些例行的按照一定的频率或间隔重复进行的决策，他处理的主要是常规性重复性的问题，需要预先建立相应的制度、规则程序的等。当问题再次发生时只需根据已有的规定加以处理即可。 非程序化决策是指那些非例行的很少重复出现的决策，这类决策主要处理的是，那些非常规性的问题，例如：重大的投资决策、组织变革等，这类决策往往缺乏信息资料无先例可循，无固定模式，常常需要管理者进行创造性思维，一般说来，由组织最高层所做的决策，大多是非程序性的，成为例外处理。5、流程再造的含义与特点？ 为了衡量在绩效的关键指标上取得显著改善，从 根本上重新思考、彻底改造企业流程 ，其中衡量绩效的关键指标包括产品服务质量、顾客 满意度、成本、员工工作效率等。 根本是指从根本上重新思考业已形成的基本信念。 彻底是指流程再造是一种彻底的变革。 显著是指再造工程渴望取得显著进步。 流程是指企业再造从重新设计业务流程着手。 流程在造特点： 流程再造的出发点是顾客而不是上司；流程再造的对 象是业务流程而不是组织结构；企业流程再造需要应 用信息技术，但他并不等于自动化；企业流程再造适 用于各类企业，不止适用于困境中的企业。 6、试述财务分析的意义？ 一、通过财务分析，公司的管理者从时间跨度上更全 面了解企业。 1、评估企业过去的经营业绩 2、衡量公司目前的财务状况 3、预测企业未来的管理趋势。 二、财务分析有利于不同利益主体做出正确决策 1、有利于投资者做出投资决策， 2、有利于企业经营管理者进行企业经营决策 3、有利于政府有关部门进行宏观管理决策 7、简述人力资源管理目标和任务？ 人力资源管理目标和任务包括：全体管理人员在人力 资源管理方面的目标和任务，与专门的人力资源部门 的目标与任务两者有所不同。属于专业人力资源管理 部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管 理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源 管理目标与任务，一般都是专业人力资源部门应该完 成的目标任务。 具体包括以下三个方面： 1、保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足 2、最大限度的开发与管理组织内外的人力资源促进 组织的持续发展。 3、维护与激励组织内部人力资源使其潜能得到最大 限度的发挥。 对于专门的人力资源管理部门来说，其任务则有1、规 划2、分析3、配置4、招聘5、维护6、开发 案例分析一、青岛啤酒的并购战略 1、试用迈克尔·波特五种竞争力理论分析青岛啤酒所 在的行业竞争环境？ 五力分析包括现有竞争对手，潜在竞争对手，替代品， 买方和买方的分析 2、你认为青岛啤酒最适合采用哪种竞争战略？ 三种基本竞争战略中选择 3、青岛啤酒的并购策略存在哪些问题？ 1)并购策略与从前产品的市场定位矛盾 2)并购速度过快，公司无力消化积累下来的问题 3)缺乏足够的资金支持。 4、如果你是彭作义的接任者，应从几个方面调整青岛 啤酒的并购战略？ 1)架构重组、（2）品牌重组、（3）增减子公司股 权、（4）减慢收购速度 案例四、超级食品有限公司的生产与运营管理 1、结合案例，分析超级食品有限公司的生产与运作管 理系统存在的问题？ 首先是库存控制方面的不平衡性，其次订单管理的 无序性，第三是供料管理的低效性。库存控制的不平 衡性指短缺与积压共存。订单管理的无序性表现为紧 急订单满天飞，同时有些订单下达后又一再要求供应 商推迟送货甚至货到后要求退回，订单没有整体管理， 管理者无法在需要的时候立刻知道哪些订单已经下 达，订单的数量是多少，订单规定到货的时间是何时， 又有哪些订单尚未下达等诸如此类的信息。供料管理 的低效性表现在对内物料管理不分主次，采用同一种 物料管理策略，对外是供应商的管理策略不明确，没 有针对性的采取供应策略。没有采取对现代化物流认 识不够，没有注意到对个性化服务的重要性，仅仅停 留在单纯运输阶段。 2、结合案例，探讨解决这一问题的思路？ 首先是完善独立需求产品的需求计划制定方法，建 立一个独立需求产品的库存控制模型，在此基础上完 善非独立需求物料的需求计划，以完善库存控制加强 订单管理，其次是完善物料管理方法，建立物料分类 管理模型，建立一套有不同侧重点的管理策略，从而 即改善供应链管理又增强库存控制和订单管理。第三 引入一些先进的物流管理理念与方法，完善物流系统， 建立更有效率更高服务水准的物流网络。 案例二、旭日“冰茶” 1、结合案例材料，分析旭日集团进行战略调整的动 因？ 总的来说，内外部环境的变化是旭日战略调整的动 因，比如，管理制度不健全，激励约束机制的问题， 营销渠道的问题、用人的问题。 2、你认为旭日集团战略调整失败的原因有哪些？ （1）现实性问题考虑不周，战略应该一切从现有基础 出发，建立在现有主观因素和客观条件基础之上。 （2）对战略变革的风险性认识不足：战略管理对环境 估计为基础，然而环境总是处在不确定的变化中，任 何战略管理都伴随风险。 （3）战略管理必须与企业管理模式相适应：战略管理 不应脱离现实可行的管理模式；同时管理模式也必须 适应战略管理的要求而调整。 （4）战略管理与战术、策略、方法、手段相适应，一 个好的战略如果缺乏实施的力量和技巧也不会取得好 成绩。 3、假如你是当初旭日集团的决策人，你会如何进行战 略调整？ （1）从观念上树立战略营销的思想，成立跨部门运 作的“战略小组”预测市场变化、调查消费者的购买方 式、监控市场环境因素，判断竞争者的威胁程度，评 价公司产品、服务的生命周期，评估公司的营销组合 正确性、合理性等等。 （2）展开内部诊断和外部研究。诊断 公司资金状况、人员、公司系统、组织能力、市场营 销各个环节；研究市场背景、政策、市场机会、对手、 渠道现状、品牌现状、产品营销状况、当地业务运营 现状等等 （3）罗列理想目标与核心问题。先罗列企业在1年或 2、3年内想达到的经营目标，再罗列与目标相背或现 状中存在的各种问题，然后针对目标、问题、条件、 开始研讨对策。 （4）制定战略营销计划并迅速实施。根据对策开始确 定项目任务，制订项目计划书，并对市场竞争状况进 行监控来适当调整战略规划。 案例三、松柏电器公司这样培养人才的 1、松柏电器公司对销售培训有什么特点？其指导思 想是什么？ 特点在于融中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对 员工进行严格的教育。企业重视员工“心灵"重塑，通 过严格的培训重新“造就人”或者称之为“造就人格"， 使每一位员工都具备健全、良好的人格，即先做人后 做事。 2、松柏电器公司试图培养什么样的企业文化？为什 么？ 以中国儒学为哲学基础，同时注意吸收借鉴以美国 为代表的西方先进的管理理论和方法，并将这些外来 文化与本国国情、企业特点巧妙地结合起来，形成了 有别于西方又不同于中国的独具特色的日本管理哲学 模式。正是这种洋溢着浓厚儒家学说色彩的企业管理 哲学，支撑着日本经济的高速增长，使日本创造了战 后经济发展的奇迹。 3、松柏公司用哪些方法和手段培育优良的企业文 化？ 松柏电器重视维系人际关系的伦理纽带，有利于 促进公司的稳定和谐，它要求人们把自己看作公司的 一员，并且时刻意识到自己在其中的责任。松柏电器 用明德、亲民、至善的企业文化把员工个人、家庭和 公司较为紧密的联系起来，提高了员工的社会责任感 和企业的凝聚力，使员工能够做到爱厂如家、忠于职 守、识大体、顾大局、同心同德、团结协作。 案例五、“老牌”企业的竞争 1、运营SWOT分析法，分析海青啤酒面临的环境？ S-优势，产品市场占有率高（市内95%，全省60%）， 有一定的生产加工能力。W-销售力量不雄厚，市场没 有细分，产品没有特色。O拥有很高的客户群，产品 在当地有一定的影响力。T来自于金杯啤酒的竞争压 力。 2、如何评价金杯啤酒的竞争战略？ 营销是金杯啤酒在竞争中的主要弱点，加强营销是 提高金杯啤酒本身竞争能力的关键和核心所在，在竞 争中急功近利缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒 销售的特点，忽视建立稳定的销售渠道也是其主要弱 点。 3、海青啤酒应采用什么样的战略公司战略、竞争战 略、职能战略？ （1）在公司战略层次上宜采用市场渗透战略 （2）在竞争战略层次上宜采用差异化战略 （3）在职能战略层次上宜采用整体营销战略，针对不 同目标市场开发品牌，同时针对金杯加强促销活动。
我国啤酒行业发展现状、波特五力及进出口分析
我国啤酒行业发展现状、波特五力及进出口分析 一、啤酒行业发展现状 1、啤酒产量 由于成本上涨明显，啤酒行业薄利多销的模式受到较大挑战，小微啤酒生产厂难以平抑成本端压力，大企业虽有一定的成本优势，但产量仍然有所下滑。因此从2013年起，我国啤酒产量就处于逐年下降的态势。2020年，我国啤酒产量完成3411.1万千升，相比2019年继续下降7.0%。2021年1-5月我国啤酒产量为1498.5万千升，同比增长18.92%，疫情影响因素逐渐消除。 2、啤酒销量 随着我国啤酒产量的下降，虽然我国作为全球啤酒消费大国，但是国内啤酒销量却持续下降。2012-2020年，我国啤酒销售量整体呈下滑趋势，2020年我国啤酒销量为4269.4万千升，同比下降7.0%。 3、产销率 虽然啤酒产量和销量都在下降，但是2012-2020年我国产销率却在保持上升的状态，从99.95%上升到125.16%，行业结构调整，行业升级发展明显。 4、销售收入
2013-2020年我国啤酒销售收入整体呈起伏波动状态，2018年跌至最低点，为1475.5亿元。随后虽销量处于下降，但销售收入开始逐年上升，2020年销售收入增至1688.1亿元，同比增长6.73%。 5、消费渠道 消费升级的大环境下，啤酒行业的商业模式也有所改变，渠道改革成为行业高端化的重要推动力。目前来看，啤酒厂商的渠道升级主要呈现出两大趋势：经销商赋能及线上线下协同发展。按照销售终端的不同，啤酒渠道主要分为现饮和非现饮两类。2020年受疫情影响，我国现饮渠道占比有所下降，预计现饮和非现饮占比分别为48.6%、51.4%。现饮渠道多销售中高端产品，具备较高的门槛和溢价水平，而非现饮渠道主要销售中低端产品。因此，啤酒行业高端化的结构升级将主要集中于现饮渠道。 二、啤酒行业波特五力分析 1、供应商议价能力 麦芽是啤酒最主要的原材料之一，而麦芽指的是小麦或者大麦，经过浸泡、增湿、赋予其发芽的条件之后，处于发芽的过程的产物。2016-2020年我国小麦产量走势平稳，从2016年的13318.83万吨上升至2020年13425万吨。 我国春节前成交的政策性小麦陆续出库，储备小麦轮出即将进入高峰，国内小麦供给充裕，但小麦饲用消费旺盛，支撑价格稳中趋强。
竞争环境分析模型_波特五力分析模型
波特五力分析模型 出自 MBA智库百科() 波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型 波特五力分析模型简介 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
4 1．供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客） 2．购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。