ibm知识管理

ibm知识管理

IBM公司是世界上最大的信息工业跨国公司，那么你对IBM公司了解多少呢?以下是由店铺整理关于IBM公司的知识管理实践的内容，希望大家喜欢!

IBM公司的知识管理实践

龚胜泉

自从1997年英国出版商Emerald出版了第一种知识管理的专业期刊——Journal of Knowledge Management以来，国外知识管理的研究与应用就从未停止过高速发展的脚步。大量的资料表明，20世纪90年代中后期以来，知识管理在美国、英国等西方发达国家的企业中得到了相当的重视，许多公司逐年加大在知识管理方面的投入，并取得了良好的效果。

知识管理的实施离不开以IT为主的信息技术的支撑，目前国外的IT技术开发及应用水平较高，因此由IT支撑的知识管理在国外的整体应用也比较成熟。对于IBM来说，知识管理是整个公司战略层次的“核心业务”，而不仅仅是一项管理工作。IBM实施知识管理的主要目的是高效、快速地提高员工的工作效率。公司的知识管理系统被称为E—Workplace(电子工作环境)。

IBM的策略是将知识管理依次分为以下三个“境界”：

一是协作共享，让每个员工，即使是不停地在全球范围内移动的员工，也可以连接系统，保持与其他人的交流与协同。

二是应用系统，即充分发挥应用系统的作用。新进入IBM的员工，常常不容易弄清楚有问题该找哪个部门，以及如何把信息、数据传递给需要的人，这是IBM知识管理“第二重境界”所要解决的问题。在应用过程中，员工可以进入系统，然后提交一个“需求”文档(如服务投诉等)。启动任务时，系统会自动按照需要分类，“触发”解决这个需求的业务流程，然后信息自动顺着每个业务流程往下走，流程中所有对应的反馈或解答人员会在系统中得到“通知”，并会对初始的“需求”进行帮助和答复。内容和流程整合在一起，提高公司的实时

反应能力，形成一种应用的环境。

三是专家网络咨询，即借助网络在全公司范围内寻找专家，搭建一个协助解决问题的平台。

在日常培训部分，IBM的每个员工进入到系统中，系统都会根据员工的角色、职务、等级一级以往的培训经历评估将相应的课程提交给员工，并与绩效考核紧密挂钩，即对员工在某个阶段应该学习什么东西，在某个阶段应该掌握到什么程度进行考核。系统会自动跟踪每位员工每天学习的时间、内容以及投入了多少精力。在这种E-Learning的环境中，知识和技能能够在有效引导和控制中进行有效传递。

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随需应变的知识管理

IBM派驻合资公司天津某公司的首席运营官程明亮向公众自豪地介绍了他所领军的华北地区最大IDC(互联网数据中心)。为天津技术开发区上万家企业提供服务的不只是此公司在编80余人的团队，必要的时候可以得到“IBM华北地区、IBM中国甚至是IBM全球32万员工的支援。”

这不是一个特例。IBM遍布全球的客户并不将他们的信心寄托在IBM某个或某些精英身上，IBM世界各地的竞争对手所面对的压力也超出他们所能看到的。在客户和对手眼中，蓝色巨人都是一个有机的整体。传统的教科书无法理解这种“决胜千里之外”的核心竞争力，在最前沿的管理学研究中，学者们大胆假设、小心求证地称之为“知识管理”。

但是IBM并不刻意地随处贴上“知识管理”的标签。知识管理已经深刻地渗入公司运营的方方面面，成为员工们耳熟能详的工作方式，甚至是一个很小很方便的HR工具，身处其中，根本意识不到它代表着前沿的管理探索。

全球32万IBM人，像程明亮这样服务二十年的老人并不占多数，大约40%的员工加入公司不超过五年，他们是否能成功地融入IBM的企业文化，和蓝色巨人一起茁壮成长?答案通常是肯定的。

一页知天下

IBM的新人们将习惯基于公司的内部主页开展工作——主页是IBM知识门户解决方案的界面，这一解决方案可以追溯到IBM收购的Lotus公司名闻遐迩的Notes系列产品，加入IBM以后，屡经改进，增加了各种功能，已经远远超出OA(办公自动化)的范畴。

主页题头的用户姓名令人感到亲切，页面的内容更可以依据员工的职位、项目以及个人喜好等进行定制。这些千姿百态的主页体现了IBM化繁为简的管理能力，也多少可以反映出这样的大公司的包容性。变化虽多，沟通却没有障碍，因为后台系统只有一个。

主页上随时更新的内部新闻保证了大家对重大事件的知情。掠过要闻，可以看到也许更息息相关的定制新闻，比如研发部门的技术“狂人”可以惊喜地听说欧洲实验室的同行最新的发明创造。

这些单向的信息不算什么，主页提供了重要的互动模块：除了最基本的邮件和高效的即时通讯工具My Quickplace，同一部门或项目长期或暂时的伙伴们可以在IBM e-meeting center(电子会议中心)中济济一堂。电子会议中心理论上没有座位的限制，有关或有兴趣的人都可以进来听听和说两句;如果习惯领会微妙的表情和语调，嫌文字输入过于呆板，也可以动用耳麦和摄像头。e-meeting让会议的主持者省去很多力气维持秩序和引导议题;也不用浪费大家的生命等待某个爱迟到的家伙，等等。总之效率要比传统的会议形式高。

员工们在IBM Global Campus(全球校园)的Learning Center(学习中心)中求教于IBM全球最好的培训专家。IBM还向专业的e-Learning公司比如Skillsoft采购了基础课程的课件库。

当面对难题，身边的同事和过去的学习都无计可施的时候，IBM 人会自然地向大家庭求助：他可以检索IBM内容渊博而条理清楚的知识库，指望在全球开展业务的过程中，曾经有人遭遇过类似的困境，无论成败的经验都将替他节省许多宝贵的时间，这一次又为下一次进行积累。

知识门户也可以带他在IBM的知识树上寻找知道的人，IBM各地区各专业的专家都在树上的某个枝节待命。IBM并不只有IT专家，公

司服务部拥有从金融到金属和汽车各行各业的专家——正在研究为17种不同产业提供按需服务的解决方案。即使身在不同的大洲，响应的时间也不过一两天。这已经属于超级问题，大部分的答复都可以在数小时内做出。

IBM的职能部门包括人事、财务和行政在知识门户中也占有重要的一席之地，虽然传统上他们的工作被认为不那么具有知识“含量”。为了保证业务部门的同事全身心地投入工作和学习，职能部门尽可能地利用网络简化了相关事务。

即使在今天，很多公司的员工们还习惯于不厌其烦地填写复杂的申请表，战战兢兢地去敲老板的门;或者花费一个小时的时间粘贴报销的单据，之后财务关在小屋子里算上几天、算得头昏眼花。IBM的员工们在多年前就已经摆脱了这样繁琐的手续，只需敲几下键盘就一切OK。高管们也乐见其成，他们终于能专注于营销和创新这样的“大事”，每天只需抽出一块时间“批处理”，不必五分钟就被打断一次。

IBM工作环境战略

传统的工作环境在卓别林的电影<摩登时代>中留下了经典的记录：工人们站在轰鸣的流水线上日复一日地拧紧一个螺钉。具有某种相似性，今天的白领工人们忙碌在信息的工作流上——这种工作流不那么直观，而且变化和创新的内容越来越多。所谓知识管理可以简化地视为工作流的“治水”工程。而工作流的“渠道”是公司的通信基础平台和知识管理平台。前者主要是OA软件，工作稍有时日的白领对于收发邮件和即时通讯工具都应当是驾轻就熟。从处理对象的深度看，OA为企业提供了一个管理包括流程在内的各类信息、经验、规程和知识的环境，有助于提高企业的运作效率、革新能力和对市场的响应速度。这种协作环境是企业信息化的基础，是电子商务/知识管理的必由之路。

根据这个系统平台——工作流——知识管理的三层架构，可以想象一下整个环境在为目标的管理和执行中，内部的员工们在策略、文化、制度、过程、内容、技术这六个纬度的影响力下与所有与知识相关的活动。