流程再造培训讲义
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
報告大綱
❖流程再造理論之闡述 ❖運用的資訊技術 ❖失敗因素與解決方式 ❖企業個案
流程再造理論之闡述
前言
❖ 十八世紀工業革命
亞當斯密國富論中的專業分工論 泰勒的科學管理方法
❖ 二十世紀後
Michael Hammer & James Champy Reengineering
理論之闡述
❖ 對現有的企業流程作根本性的重新思考及徹 底的再設計
組織結構的再造
v 內涵
組織扁平化 虛級化 網路化
Intranet的導入
v 手法例舉
組織分析 工作分析 策略事業組織的導入 總部與地區事業管理單位權
責劃分 責任中心管理制度 標竿組織學習 組織變革共識 虛擬組織的組織架構規劃
作業流程的再造
v 內涵
從顧客滿意的觀點看 流程
標竿管理 Intranet的導入
結論
❖ 根據理論 展出一套適合自己公司的模式
❖ 日益競爭的環境 競爭優勢以保持經營績效
但發 營造
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
v 手法例舉
流程分析 問題分析與決策 活動單位成本分析 標竿企業流程分析 流程變革共識營 顧客滿意指標(CSI)建
立與調查
虛擬組織的作業模式 規劃
抗拒管理與執行原則
❖ 3I
誘因(Incentive) 資訊(Information) 參予(Involvement)
❖ 以顧客為導向 ❖ 策略性運用 ❖ 公司之文化及人員之配合 ❖ 在基本工作架構及主要程序中加以改革 ❖ 具迅速回饋之功能
標
v 例行性業務不可荒廢 v 必須以顧客為導向 v 尊重公司文化 因勢
利導 v 決策要明快果決
v 認清員工是公司最寶 貴的資產
v 溝通再溝通
再造工程運用的資訊技術
資訊系統與科技運用
❖ 生產作業管理流程電腦化及生產自動化 ❖ 建構資訊系統的網路平台 ❖ 系統需求分析
Intranet技術的功能及運用
全公司的策略行動 內部作業活動之合理性 搭配必要的組織結構變動與調整
❖ 強調的重心
反省流程 系統與組織 整合跨功能部門的整體程序
3C時代的來臨
❖ 顧客(customer)競爭(competition)與改變 (Change)
顧客至上 競爭白熱化 不斷地改變
❖ 問題叢生 面臨生死關頭的公司 ❖ 目前表現不壞但具有憂患意識的公司
v 手法例舉
變革之旅訓練 系統思考訓練 POP分析訓練 顧客滿意訓練 價值觀重塑共識營 團隊建立共識營 領導力強化共識營
策略的再定位
v 內涵 (針對個別事業群)
核心競爭能力 優勢重組 目標共識
v 手法例舉
願景及SWOT分析共 識營(workshop)
價值練分析 建立均衡目標 市場與顧客分析 策略規劃 方針管理
❖ 源自1995年一群網路產品廠商 ❖ Inter
between or among different entities 某個單位之間
❖ Intra
inside or within an entity 某個單位之內
❖ 業務面 管理面及作業面
創意激發與問題分析技巧
❖ 腦力激盪法 ❖ 系統化思考方法 ❖ 系統圖法 ❖ 特質要因分析法(魚骨圖) ❖ 矩陣圖法
英業達公司
❖ 1987年的產業移植與產業升級 ❖ 將佔世界產能12%計算機生產線由台灣移到
馬來西亞的檳城 ❖ 台灣部分自1989年後陸續開發電子辭典
Notebook與可繪圖計算器等等產品 ❖ 環狀組織 ❖ 全面品質管理
DHL洋基通運
❖ 1973年進入台灣市場 ❖ 1990~1991年間引進服務-獲利價值鏈 ❖ 員工技能的豐富化及擴大化 ❖ 於台灣設立服務中心 ❖ 應用資訊系統 提供及時資訊
失敗因素及解決方式
常見的失敗因素
❖ 本質認識不清 盲從效法 ❖ 高階主管參與不積極 吝於授權 ❖ 跨功能團隊效果不彰 ❖ 忽略員工價值觀及信仰 ❖ 資訊科技無法配合及調整
企業變革結果的比較
企業再造實證
漢翔航空工業 彰得興業公司
英業達公司 DHL洋基通運 台中精機機械公司 IBM奧斯汀工廠
漢翔航空工業
施行方針及方法
❖ 四個界面
Re-vitalization Re-position Re-structure Re-system
❖ 共識營(Workshop)
公司一級主管 工會幹部 菁英份子 中階管理幹部 基層員工
組織文化的再造
v 內涵
自我變革 核心價值觀重塑 組織學習 變革領導
❖ 由國營轉民營 ❖ 企業精簡(down-sizing) ❖ Intranet的使用 ❖ 企業資源規劃
(ERP, enterprise resource planning)
❖ 時間緊迫 裁減人員 ❖ 結束水湳與岡山工廠 搬至清泉崗
彰得興業公司
v 專業消防器材製造廠 v 廠房配置(layout) v 建立品牌形象 產品定位
台中精機機械公司
❖ 1954年製造牛頭刨床起家 ❖ 1992年推展現場合理化工作 ❖ 意識改革 ❖ 現場改善
零件搬運距離長且重複 在製品堆積 生產進度不易掌握
IBM奧斯汀工廠
❖ 該廠位於美國德州 生產電腦主機板 ❖ 打破傳統充分授權 ❖ 自主管理大幅縮短流程 ❖ 成效
生產週期由20天降到2天 工廠內事務人員由1,100剩下440人
企業變革的模式
❖ 哈佛大學商學院教授柯特(Kotter)提出
突顯成員的危機意識 去除本身的過度自滿 組成有效率的領導變革團隊 提出發展願景 指出達成願景的相關策略 運用可能管道和成員溝通願景與策略 為結合個人成長目標與組織變革願景 積極鼓勵全員參予 不斷創造短程目標與階段性戰果 實質的激勵與訓練維繫動力 避免熱度消失 將變革深植於企業文化中
權力 信任與學習
❖ 有效溝通的七要素
願景描述少用專業術語 以生動的圖像描述願景 運用多重溝通管道 不斷重複重要的觀點 領導者要以身作則 避免遮瞞欺騙的矛盾 以雙向溝通代替單向推銷
Goldsmith in Lockheed Martin
v 敏銳嗅出警訊 v 以策略規劃為基礎 v 變革的步伐要快 v 變革的幅度要大 v 先求取觀念上的突破 v 建立階段性的短程目
❖流程再造理論之闡述 ❖運用的資訊技術 ❖失敗因素與解決方式 ❖企業個案
流程再造理論之闡述
前言
❖ 十八世紀工業革命
亞當斯密國富論中的專業分工論 泰勒的科學管理方法
❖ 二十世紀後
Michael Hammer & James Champy Reengineering
理論之闡述
❖ 對現有的企業流程作根本性的重新思考及徹 底的再設計
組織結構的再造
v 內涵
組織扁平化 虛級化 網路化
Intranet的導入
v 手法例舉
組織分析 工作分析 策略事業組織的導入 總部與地區事業管理單位權
責劃分 責任中心管理制度 標竿組織學習 組織變革共識 虛擬組織的組織架構規劃
作業流程的再造
v 內涵
從顧客滿意的觀點看 流程
標竿管理 Intranet的導入
結論
❖ 根據理論 展出一套適合自己公司的模式
❖ 日益競爭的環境 競爭優勢以保持經營績效
但發 營造
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
v 手法例舉
流程分析 問題分析與決策 活動單位成本分析 標竿企業流程分析 流程變革共識營 顧客滿意指標(CSI)建
立與調查
虛擬組織的作業模式 規劃
抗拒管理與執行原則
❖ 3I
誘因(Incentive) 資訊(Information) 參予(Involvement)
❖ 以顧客為導向 ❖ 策略性運用 ❖ 公司之文化及人員之配合 ❖ 在基本工作架構及主要程序中加以改革 ❖ 具迅速回饋之功能
標
v 例行性業務不可荒廢 v 必須以顧客為導向 v 尊重公司文化 因勢
利導 v 決策要明快果決
v 認清員工是公司最寶 貴的資產
v 溝通再溝通
再造工程運用的資訊技術
資訊系統與科技運用
❖ 生產作業管理流程電腦化及生產自動化 ❖ 建構資訊系統的網路平台 ❖ 系統需求分析
Intranet技術的功能及運用
全公司的策略行動 內部作業活動之合理性 搭配必要的組織結構變動與調整
❖ 強調的重心
反省流程 系統與組織 整合跨功能部門的整體程序
3C時代的來臨
❖ 顧客(customer)競爭(competition)與改變 (Change)
顧客至上 競爭白熱化 不斷地改變
❖ 問題叢生 面臨生死關頭的公司 ❖ 目前表現不壞但具有憂患意識的公司
v 手法例舉
變革之旅訓練 系統思考訓練 POP分析訓練 顧客滿意訓練 價值觀重塑共識營 團隊建立共識營 領導力強化共識營
策略的再定位
v 內涵 (針對個別事業群)
核心競爭能力 優勢重組 目標共識
v 手法例舉
願景及SWOT分析共 識營(workshop)
價值練分析 建立均衡目標 市場與顧客分析 策略規劃 方針管理
❖ 源自1995年一群網路產品廠商 ❖ Inter
between or among different entities 某個單位之間
❖ Intra
inside or within an entity 某個單位之內
❖ 業務面 管理面及作業面
創意激發與問題分析技巧
❖ 腦力激盪法 ❖ 系統化思考方法 ❖ 系統圖法 ❖ 特質要因分析法(魚骨圖) ❖ 矩陣圖法
英業達公司
❖ 1987年的產業移植與產業升級 ❖ 將佔世界產能12%計算機生產線由台灣移到
馬來西亞的檳城 ❖ 台灣部分自1989年後陸續開發電子辭典
Notebook與可繪圖計算器等等產品 ❖ 環狀組織 ❖ 全面品質管理
DHL洋基通運
❖ 1973年進入台灣市場 ❖ 1990~1991年間引進服務-獲利價值鏈 ❖ 員工技能的豐富化及擴大化 ❖ 於台灣設立服務中心 ❖ 應用資訊系統 提供及時資訊
失敗因素及解決方式
常見的失敗因素
❖ 本質認識不清 盲從效法 ❖ 高階主管參與不積極 吝於授權 ❖ 跨功能團隊效果不彰 ❖ 忽略員工價值觀及信仰 ❖ 資訊科技無法配合及調整
企業變革結果的比較
企業再造實證
漢翔航空工業 彰得興業公司
英業達公司 DHL洋基通運 台中精機機械公司 IBM奧斯汀工廠
漢翔航空工業
施行方針及方法
❖ 四個界面
Re-vitalization Re-position Re-structure Re-system
❖ 共識營(Workshop)
公司一級主管 工會幹部 菁英份子 中階管理幹部 基層員工
組織文化的再造
v 內涵
自我變革 核心價值觀重塑 組織學習 變革領導
❖ 由國營轉民營 ❖ 企業精簡(down-sizing) ❖ Intranet的使用 ❖ 企業資源規劃
(ERP, enterprise resource planning)
❖ 時間緊迫 裁減人員 ❖ 結束水湳與岡山工廠 搬至清泉崗
彰得興業公司
v 專業消防器材製造廠 v 廠房配置(layout) v 建立品牌形象 產品定位
台中精機機械公司
❖ 1954年製造牛頭刨床起家 ❖ 1992年推展現場合理化工作 ❖ 意識改革 ❖ 現場改善
零件搬運距離長且重複 在製品堆積 生產進度不易掌握
IBM奧斯汀工廠
❖ 該廠位於美國德州 生產電腦主機板 ❖ 打破傳統充分授權 ❖ 自主管理大幅縮短流程 ❖ 成效
生產週期由20天降到2天 工廠內事務人員由1,100剩下440人
企業變革的模式
❖ 哈佛大學商學院教授柯特(Kotter)提出
突顯成員的危機意識 去除本身的過度自滿 組成有效率的領導變革團隊 提出發展願景 指出達成願景的相關策略 運用可能管道和成員溝通願景與策略 為結合個人成長目標與組織變革願景 積極鼓勵全員參予 不斷創造短程目標與階段性戰果 實質的激勵與訓練維繫動力 避免熱度消失 將變革深植於企業文化中
權力 信任與學習
❖ 有效溝通的七要素
願景描述少用專業術語 以生動的圖像描述願景 運用多重溝通管道 不斷重複重要的觀點 領導者要以身作則 避免遮瞞欺騙的矛盾 以雙向溝通代替單向推銷
Goldsmith in Lockheed Martin
v 敏銳嗅出警訊 v 以策略規劃為基礎 v 變革的步伐要快 v 變革的幅度要大 v 先求取觀念上的突破 v 建立階段性的短程目