管理学第5章组织ppt课件
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权 力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种 权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，而与 担任该职位管理的个人特性无关，它与任职者没有 任何直接的关系。
9
（2）职责(Responsibility)。也就是，一个人得 到某种“权力”，他也就承担一种相应的“责任”。
●参谋职权(Staff authority) ，当组织规模得到扩 大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有 足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成。为 此，他们配置了参谋职权职能来支持、协助，为他
们提供建议，并减轻他们的信息负担 。
11
执行董事
执行董事助理
运营董事
A单位经理
直线职权
B单位经理
15
假定跨度为4人 高层
1
组2
织 层
3
次4
5
6
7 低层
1 4 16 64 256 1024 4096
假定跨度为8人
1
8
64
512
4096
在跨度4人时 作业人员 4096 管理人员（1-6层）1365
在跨度8人时 作业人员 4096 管理人员（1-4层）585
16
5、部门化原则（departmentalization) 劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。而
6
生
产
率
专业化
经济影响
过度专业化 经济影响
7
2、统一指挥(Unity of command)原则
每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负 责。没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作， 否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管 的冲突要求或优先处理要求。
8
3、职权与职责原则
（1）职权(Authority)，指的是管理职位所固有的 发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。
将专家们归并到一个部门中，在一个管理者指导下 工作，可以促进这种协调，即组织中的活动应当经 过专业化分工而组合到部门中 。
17
（1）职能部门化(Functional departmentalization)方法
按履行的职能组合工作活动，称之为职能部门
化。
工厂经理
工程部
财务部
生产部
人事部
采购部
职能部门化
描述组织的框架体系。就像人类由骨骼确定体 型一样，组织也是由结构来决定其形状。
组织结构可以从三方面来认识：复杂性、正规化 和集权化。
●复杂性(Complexity) 指的是组织分化的程度。 指一个组织的纵向等级层次，地理分布广泛程度， 人员及活动协调困难程度等。
3
●正规化(Formalization)指组织依靠规则和程 序引导员工行为的程度。一个组织使用的规章条例 越多，其组织结构就越正规化。
授权 不授责只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对 他或她不拥有权力的事负责。
强调了职权与职责对等的重要性。
10
（3）直线职权与参谋职权 ●直线职权(Line authority)，是指给予一位管理者
指挥其下属工作的权力。正是这种上级-下级职权 关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓 的指挥链(Chain of command)。
5
二、组织设计的经典原则
1、劳动分工原则 劳动分工是指，并非让一个人完成全部的工作，
而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其 中的某一个步骤。换言之，个人是专门从事某一部 分的活动而不是全部活动。每个工人不断重复地做 同一项标准化的装配线生产工作，就是劳动分工的 一个典型。
劳动分工使不同工人持有的多样技能得到有效的 利用。
18
（2）产品部门化(Product departmentalization)方法
总裁
燃料部副总裁
营销 制造 财务 人事
润滑剂和蜡副总裁
化学制品副总裁
营销 制造 财务 人事
产品部门化
营销 制造 财务 人事
19
（3）顾客部门化(Customer departmentalization) 方法 销售董事
第五章 组 织
主要内容： 第一节 组织理论基础 第二节 组织与职务设计 第三节 人力资源管理 第四节 组织变革与创新
1
第一节 组织理论基础
主要内容： 一、组织结构与组织设计的定义 二、组织设计的经典原则 三、组织设计的权变要素
2
一、组织结构与组织设计的定义 1、组织结构(Organization structure)
●集权化(Centralization)指决策制定权力的分布。 在一些组织中，决策是高度集中的，而另外一些 组织，其决策制定权力则授予下层人员，这被称 作是分权化(Decentralization)。
4
2、组织设计(Organization design)
管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他 们进行的工作就是组织设计(比如，决定决策应该在 哪一层次做出或者需要有哪些标准规则让员工去遵 循) 。
参谋职权
12
（4）职权与权力的差别
职权是这样一种权力，一种基于在组织中所居职位取得的 合法的权力。职权是与职务相伴随的；
权力(Power)则是指一个人影响决策的能力。 职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的；权力则是 同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所共同 决定的。 为什么高层经理人员的秘书，尽管只有很小的职权，却通 常拥有相当大的权力? 一位年薪7.5万美元的中层经理，要小 心谨慎地同一个年薪仅2.5万美元的秘书打交道，在职权等级 链上，秘书们的地位是很低的，但她们却靠近权力核心。
假设有两个组织，它们的作业人员约为4100 人。如下图所示，如果一个组织的管理跨度各层次 统一为4；另一个组织跨度为8。跨度大的组织就可 减少两个管理层次，大约精简800名管理人员。假 如管理人员的平均年薪为3.5万美元，则加宽管理跨 度后将使组织在管理人员工资上每年节省280万美
元。从成本角度看，宽跨度明显地是更有效率的。
零售部经理
批发部经理
公共采购部经理
13
百度文库、管理跨度原则
管理跨度(Span of control)，研究一位管理者能 够有效地指挥多少个下属的问题。古典学者们都主 张窄小的跨度(通常不超过6人)以便对下属保持紧密 控制。
管理跨度的概念为什么重要?因为它在很大程度 上决定了组织的层次和管理人员数目。
14
假定所有条件一样，管理跨度更宽、更大，这 样设计的组织从成本角度看就更有效率。有一个例 子可以说明这一论断的正确性。
9
（2）职责(Responsibility)。也就是，一个人得 到某种“权力”，他也就承担一种相应的“责任”。
●参谋职权(Staff authority) ，当组织规模得到扩 大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有 足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成。为 此，他们配置了参谋职权职能来支持、协助，为他
们提供建议，并减轻他们的信息负担 。
11
执行董事
执行董事助理
运营董事
A单位经理
直线职权
B单位经理
15
假定跨度为4人 高层
1
组2
织 层
3
次4
5
6
7 低层
1 4 16 64 256 1024 4096
假定跨度为8人
1
8
64
512
4096
在跨度4人时 作业人员 4096 管理人员（1-6层）1365
在跨度8人时 作业人员 4096 管理人员（1-4层）585
16
5、部门化原则（departmentalization) 劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。而
6
生
产
率
专业化
经济影响
过度专业化 经济影响
7
2、统一指挥(Unity of command)原则
每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负 责。没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作， 否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管 的冲突要求或优先处理要求。
8
3、职权与职责原则
（1）职权(Authority)，指的是管理职位所固有的 发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。
将专家们归并到一个部门中，在一个管理者指导下 工作，可以促进这种协调，即组织中的活动应当经 过专业化分工而组合到部门中 。
17
（1）职能部门化(Functional departmentalization)方法
按履行的职能组合工作活动，称之为职能部门
化。
工厂经理
工程部
财务部
生产部
人事部
采购部
职能部门化
描述组织的框架体系。就像人类由骨骼确定体 型一样，组织也是由结构来决定其形状。
组织结构可以从三方面来认识：复杂性、正规化 和集权化。
●复杂性(Complexity) 指的是组织分化的程度。 指一个组织的纵向等级层次，地理分布广泛程度， 人员及活动协调困难程度等。
3
●正规化(Formalization)指组织依靠规则和程 序引导员工行为的程度。一个组织使用的规章条例 越多，其组织结构就越正规化。
授权 不授责只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对 他或她不拥有权力的事负责。
强调了职权与职责对等的重要性。
10
（3）直线职权与参谋职权 ●直线职权(Line authority)，是指给予一位管理者
指挥其下属工作的权力。正是这种上级-下级职权 关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓 的指挥链(Chain of command)。
5
二、组织设计的经典原则
1、劳动分工原则 劳动分工是指，并非让一个人完成全部的工作，
而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其 中的某一个步骤。换言之，个人是专门从事某一部 分的活动而不是全部活动。每个工人不断重复地做 同一项标准化的装配线生产工作，就是劳动分工的 一个典型。
劳动分工使不同工人持有的多样技能得到有效的 利用。
18
（2）产品部门化(Product departmentalization)方法
总裁
燃料部副总裁
营销 制造 财务 人事
润滑剂和蜡副总裁
化学制品副总裁
营销 制造 财务 人事
产品部门化
营销 制造 财务 人事
19
（3）顾客部门化(Customer departmentalization) 方法 销售董事
第五章 组 织
主要内容： 第一节 组织理论基础 第二节 组织与职务设计 第三节 人力资源管理 第四节 组织变革与创新
1
第一节 组织理论基础
主要内容： 一、组织结构与组织设计的定义 二、组织设计的经典原则 三、组织设计的权变要素
2
一、组织结构与组织设计的定义 1、组织结构(Organization structure)
●集权化(Centralization)指决策制定权力的分布。 在一些组织中，决策是高度集中的，而另外一些 组织，其决策制定权力则授予下层人员，这被称 作是分权化(Decentralization)。
4
2、组织设计(Organization design)
管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他 们进行的工作就是组织设计(比如，决定决策应该在 哪一层次做出或者需要有哪些标准规则让员工去遵 循) 。
参谋职权
12
（4）职权与权力的差别
职权是这样一种权力，一种基于在组织中所居职位取得的 合法的权力。职权是与职务相伴随的；
权力(Power)则是指一个人影响决策的能力。 职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的；权力则是 同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所共同 决定的。 为什么高层经理人员的秘书，尽管只有很小的职权，却通 常拥有相当大的权力? 一位年薪7.5万美元的中层经理，要小 心谨慎地同一个年薪仅2.5万美元的秘书打交道，在职权等级 链上，秘书们的地位是很低的，但她们却靠近权力核心。
假设有两个组织，它们的作业人员约为4100 人。如下图所示，如果一个组织的管理跨度各层次 统一为4；另一个组织跨度为8。跨度大的组织就可 减少两个管理层次，大约精简800名管理人员。假 如管理人员的平均年薪为3.5万美元，则加宽管理跨 度后将使组织在管理人员工资上每年节省280万美
元。从成本角度看，宽跨度明显地是更有效率的。
零售部经理
批发部经理
公共采购部经理
13
百度文库、管理跨度原则
管理跨度(Span of control)，研究一位管理者能 够有效地指挥多少个下属的问题。古典学者们都主 张窄小的跨度(通常不超过6人)以便对下属保持紧密 控制。
管理跨度的概念为什么重要?因为它在很大程度 上决定了组织的层次和管理人员数目。
14
假定所有条件一样，管理跨度更宽、更大，这 样设计的组织从成本角度看就更有效率。有一个例 子可以说明这一论断的正确性。