某培训机构人员招聘与配置课件讲义
二级辅导讲义：招聘和人员配置制度
人力资源管理师辅导讲义：招聘和人员配置制度第一部分招聘的需求分析一.招聘目标与前提(一)招聘目标。
人员招聘的目标是为了即使满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。
最直接的目的是获得企业所需要的人，并降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量等。
(二)招聘前提。
1.人力资源规划：主要是进行人员需求分析与预测，决定预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素。
2.工作描述与工作说明书：为录用提供了主要参考依据。
二.招聘原则的确定三.人员配置的基本原理要素有用原理:任何要素(人员)都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人。
>实际应用:发觉人员可用之处,为人员可用创造条件。
能位对应原理:人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也不同。
具有不同能力特点和水平的人，应安排在相应岗位上。
互补增值原理:通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标，使组织人力资源增值动态适应原理:人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的。
弹性冗余原理:在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地。
四.招聘需求分析(一)招聘需求产生的可能情况。
组织人力资源自然裁员。
即因员工的调动，离职，退休，休假等产生的岗位空缺。
组织业务量变化。
因组织成长发展导致的岗位空缺。
现有的人力资源配置不合理。
即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。
(二)招聘需求分析维度。
1.招聘环境分析。
外部环境。
(1)经济条件。
市场环境变化导致对产品和服务需求的变化，从而导致对相应人员需求的变化。
(2)劳动力市场。
劳动力市场的劳动力数量和素质构成，影响到组织能否招聘到适合的人员。
(3)法律法规。
组织招聘应遵循我国《劳动法》有关规定及相关法律，法规，条例，避免产生法律纠纷，造成不必要的损失。
u 内部环境。
(1)战略规划。
发展创新时期/稳健成长平台期招聘策略不同，不同职位人员的招聘策略也不同。
人员招聘与配置培训教材(PPT 124页)
企业人力资源管理师（三级）
人员招聘与配置
讲师：慕文杰 日期：2013年8月
人员招聘与配置——课程内容
学以 致用
第一节 员工招聘活动的实施 P58
第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 P58 第二单元 对应聘者进行初步筛选 P66 第三单元 面试的组织与实施 P69 第四单元 其他选拔方法 P77 第五单元 员工录用决策 P81
面试能否发挥其最大的优势，关键在于 主试者本身的素质和能力！
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【知识要求】二、面试的发展
突破面对面的问答模式，以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲 式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计的、多样化的辅助形式， 即通过人们精心设计，在特定场景下，与应聘者面对面的交谈与观 察……由表及里地评价应聘者有关素质，并对是否录用作出判断与决 策。 广义的面试已经由一般素质测评发展到以模拟岗位要求为依据， 涵盖了部分情境模拟的内容。
【能力要求】三、内部招募的主要方法
（三）档案法
企业人力资源部门都有员工的档案，从中可以了解员工的各种信息，帮 助用人部门或人力资源部门寻找合适的人员补充空缺的职位。尤其是建立了 人力资源管理信息系统（HRMIS）的企业，则更为便捷、迅速，并可以在更 大范围内进行挑选。
档案法只限于员工的客观或实际信息，如员工所在职位，教育程度、技 能、教育培训经历、绩效等信息，而对主观的信息如正直、人际技能、判断 能力等难以确认。
人力资源部
第一次面试 人力资源部
7.简历收集登记 10.通常总是
8.简历筛选
问题记录单
9.简历保存
11.面试甄选表
12.面试成绩记
录表
13.应聘者详细
资料表
招聘与配置培训课件(PPT 95页)
第二部分 招聘准备
表
象
的
知识、
技能、
社会角色
潜
在
自我认知、特质
的
、
动机等
胜任力素质冰山模型
25
第二部分 招聘准备
工作分析和岗位胜任力分析之间的区别
工作分析
岗位胜任力
研究对象不同 研究岗位
研究人
分析能力不同 分析合格人员应有能力 分析优秀员工关键能力
表现内容不同 战略意义不同
表现为岗位中的每项任 务
• 企业主管应积极参与招聘活动； • 招聘人员的标准之一是热情； • 招聘人员应当是一个公正的人； • 招聘人员的其他要求。
• 招聘的地点策略
• 选择招聘范围 • 就近选择以节省成本 • 选择地点应该有所固定
• 招聘的时间策略
• 在人才供应高峰时招聘
• 计划好招聘的时间
30
按照地理范围和员工群体划分的相关劳动力市场
倘若在内部员工之中找不到足以胜任岗位所需的人选，则 一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺岗位的要 求，也应至少保留一部分岗位供外部招聘。
33
第二部分 招聘准备
内外部招聘的主要渠道
内部招聘
职位公告和职位投标 职位技能档案 雇员推荐 职位转换
外部招聘
人才交流中心 招聘洽谈会 传统媒体 校园招聘 网上招聘 员工推荐 人才猎取
）
Ａ．企业主管应积极参与招聘活动；
Ｂ．招聘人员的标准之一是热情；
Ｃ．招聘人员应当是一个公正的人；
Ｄ．招聘人员的其他要求。
答案：A B C D
37
授课要点
招聘与配置概述
人员招聘 与配置
胜任力 素质
人才测 评的方
人员招聘与配置相关培训PPT(共68页)
（三）心理测试的结果不能作为唯一的评定标准.
案例: 文件筐处理
类别: 书面请示
来件人: 娄奇 招聘主管
收件人: 李明翔 人力资源部副总监
日期: 9月7日
李总:您好! 由于业务调整,公司决定停止化工产品的研发
工作,将化工研发小组并入到研究方向相似的环保研发小组,并
（二）审查简历的客观内容
内容
主观内容：对个人的描述 客观内容：姓名、民族、年龄、学历、工作经历
（三）判断是否符合岗位技术和经验要求. （四）审查简历中的逻辑性(自相矛盾.违常理). （五）对简历的整体印象.
二、筛选申请表的方法 P68
1、判断应聘者的态度(格式全.字迹)。
2、关注与职业相关的内容(职业常识.原因.动机) 3、注明可疑之处。 注意：尽量让更多人复试。
个人资料.
2、面试举例：（求职动机、应聘岗位的态度、
行为倾向、家庭态度、处理突发事件、 危机处理）
案例
一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事 部的电话匆匆将他调到小会客室，参与技术人员招聘面
试工作。由于事先小王对此事一无所知，所以在面师过
程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头专注于
四、情景模拟测试法 P78
1. 让考生进入拟聘职位. 2. 多用于招聘中高层管理人员. 3. 招聘后可直接上岗.
【能力要求】
一、情景模拟测试的应用 P79
（一）公文处理模拟法 （二）无领导小组讨论法
化 本的，刺从二在激 而、控， 对应制以 其用的所个情心引人景理起行下测的为，试反作向法应出应的作评试基为价者本代。提要表供求行一P为组80的标样准
由原环保小组的项目主管全权负责.最近几个月,原化工小组的
2024版《人员招聘与配置》ppt课件
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
某培训机构人员招聘与配置课件讲义
本节
员工招聘活动的实施 员工招聘活动的评估 人力资源有效配置 劳务外派与引进
•7 路漫漫其悠远
第一节 员工招聘活动的实施
第一单元 第二单元 第三单元 第四单元 第五单元
招聘渠道的选择和人员招募方法 对应聘者进行初步筛选 面试的组织与实施 其他选拔方法 员工录用决策
•8 路漫漫其悠远
第一单元 招聘渠道的选择和人员招募方法
学习目标 掌握企业选择人员各种招聘渠道的主要步骤，以及内外部人员招募的 主要方法
知识要求 内部招募的特点 外部招募的特点
能力要求
选择招聘渠道的主要步骤 参加招聘会的主要程序 内部招募的方法 外部招募的方法
•9 路漫漫其悠远
人力资源创始人的论述
•11 路漫漫其悠远
发展
根据劳动和社会保障部批准、2001年8月3日起试行的《企业人力 资源管理人员国家职业标准(试行)》(以下简称《职业标准》)，目 前，企业人力资源管理人员职业资格划分为四个等级：人力资源 管理员(国家职业资格四级)、助理人力资源管理师(国家职业资格 三级)、人力资源管理师(国家职业资格二级)、高级人力资源管理 师(国家职业资格一级)。为了加强人力资源管理人员职业技能鉴定 的管理工作，劳动和社会保障部发出了《关于开展国家职业资格 企业人力资源管理人员职业全国统一鉴定试点工作的通知》 (劳社 鉴发[2002]21号)。为了加强这方面管理工作的规范化和科学化 ，2003年1月10日，劳动和社会保障部专门成立了项目推广办公 室和职业资格鉴定专家委员会，负责开展人力资源管理人员国家 职业资格统一鉴定推广工作和标准的制定、完善工作。
“美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应 增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。”
招聘与配置培训课件
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建【学习目标】通过学习，明确员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法，掌握员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原则，以及品德测评、知识测评和能力测评的方法；能够运用员工素质测评的各种方法进行企业员工招聘。
【知识要求】一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理员工测评的对象是人的素质。
只有人的素质存在而且具有区别时，员工测评才具有现实的客观基础。
如果没有差别，千人一面，那就不需要测评了。
本节所要讨论的素质是与个体完成一定的任务相联系的素质。
具体说就是与工作任务相联系的素质。
人的素质是不一样的，从人们完成工作的效率和效果就可以看出。
对于同样的工作，不同的人会有不同的效率。
例如，在外汇市场上面对同样的信息，不同的操盘手会做出不同的决策，有的决定买入，有的决定卖出。
这是由他们的认识和倾向不同造成的，他们对风险有着不一样的规避意愿。
这里所讨论的既有先天的素质的影响，也有经过训练的素质影响。
就算是先天素质和接受教育相同的个人，面对同样的任务时也会做出不同的反应，得出不同的结果。
综上所述，员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的。
这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。
具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。
（二）工作差异原理员工测评的另一个假设是：不同的职位具有差异性。
首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异。
社会分工是驱动社会发展的一个重要因素。
正是由于社会分工合作的不断改进，人类的生产力在不断地提升，促进了整个人类社会和文明的发展。
亚当·斯密认为，制针工作通过劳动分工使制针的生产效率得到了成倍的提高，其中掐丝工和手机座工所做的事情肯定是不一样的。
还有就是工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。
例如，企业中不同层级的管理者有着不同的决策权，他们的决策对企业发展的影响程度各不相同。
人力资源培训课件之人员招聘与配置
自的分工。
招聘主要程序与步骤
•
(二)实施阶段
•
招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关
键的一环，先后经历招募、选择、录用三个步骤。
•
1．招募阶段。根据招聘计划确定的策略，根据单位
需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的招
聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘者，以达到
适当的效果。
•
2．选择阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后，
• 1. 招聘的直接目的就是获得企业需要的人， 但除了这一目的外，招聘还有以下潜在目标
• 2. 树立企业形象 • 3. 降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性 • 4. 履行企业的社会义务
招聘的程序
人力资源计划 职务说明书
评价： 程序、 技能、 效率
招聘计划： 时间、 岗位、 人数、 任职资格
录用： 作出决策、 发出通知
• 招聘计划一般包括：(1)人员需求清单；(2)招聘信息 发布的时间和渠道；(3)招聘团人选；(4)招聘者的选择 方案；(5)招聘的截止日期；(6)新员工的上岗时间；(7) 招聘费用预算；(8)招聘工作时间表；(9)招聘广告样稿。
招聘策略
• (二)招聘的人员策略 • 招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组
胜任能力小案例
招聘程序和策略
• 一、招聘主要程序与步骤 • 二、招聘策略 • •
招聘主要程序与步骤
• (一)准备阶段
•
1．招聘需求分析。根据人力资源需求预测和现有
人力资源配置状况分析，明确这样的问题：是否一定需
要进行招聘活动，弄清楚这些问题有利于制定合理可行 的招聘计划和招聘策略。
•
2．明确招聘工作特征和要求。根据工作分析及其
人员招聘与配置培训课件(PPT 37张)
第三节 人员招募
•
• • • • • • • •
•
三、招募方式
（一）内部招募 内部招募的优点： 准确度高 适应快 激励性强 费用较低 内部招募的缺陷
矛盾冲突 近亲繁殖 复杂人际关系网 创新不足
• •
第三节 人员招募
•
• • •
• • •
三、招募方式
（一）内部招募 内部招募注意问题：
避免长官意志 避免认知偏见 避免固定僵化 避免任人唯亲
第二节 人员招聘的准备
• 二、招聘计划制定
• 编制计划注意问题： • 计划编制有针对性，重点突出。 • 计划要注意现实人力流动情况，有预见性。 • 计划的调整 • 注意法律、法规 • 考虑外在的就业环境与价值观念 • 计划的灵活性
第二节 人员招聘的准备
• 三、招聘计划审批 • 四、招聘人员培训
第三节 人员招募
第三节 人员招募
•
• • •
• • • •
三、招募方式
（二）外部招募--外部招募的方式： 1、发布广告
注意问题： --广告媒体的选择 --广告内容的设计（内容明确、吸引力）
第三节 人员招募
2、招聘会
• • • • • • • • • • • • • • • 效率高、选择余地大 多用于招聘一般人员 主要程序： 准备展位 准备资料和设备 招聘人员准备 与承办、协作方的沟通联系 招聘会的宣传工作 招聘会后的工作 注意问题： 各种手续办理合格 了解招聘会档次 了解招聘会的主要对象 了解招聘会的组织者 了解招聘会的信息宣传
招募
选拔 录用
甄选
正式录用
试用
安排
评估
评估
人员招聘程序图
第二节 人员招聘的准备
招聘与配置培训教材(PPT 98张)
测评标准体系基本模型
测评目的 测评目的 测评内容 测评目标 测评项目 测评的指标 人员素质要素分解 结构性要素 行为环境要素
测 评 标 准 设 计
工作绩效要素
身 体 素 质
心 理 素 质
标度和计量方法设计
1.测评标准体系横向结构
（1）结构性要素－静态角度 身体素质－健康状况和体力状况 心理素质－智能素质、品德素质、 文化素质
（2）行为环境要素
从动态角度 主要考察人员的实际工作表现及所处的 环境条件 ①内部环境指个人自身的素质 ②外部环境包括工作性质和组织背景 工作性质 –工作难度、责任、周期、范 围、地位等 组织背景 – 人际关系、群体素质、领 导因素、组织状况等。
（3）工作绩效要素
是一个人的素质与能力水平的
二、员工素质测评的类型
选拔性测评
开发性测评
诊断性测评
考核性测评ຫໍສະໝຸດ 一）选拔性素质测评••
以选拔优秀人员为目的
特点： 1. 强调测评的区分功能 2. 测评标准的刚性最强 3. 测评过程强调客观性 4. 测评指标具有灵活性 5. 结果体现为分数或等级
(二)、开发性素质测评
• 以开发素质潜能与组织人力资源开发为目的 • 特点： 1.勘探性 – 带有调查性 2.配合性 – 为开发服务 3.促进性 – 激励与促进各种素质的和谐发展、 进一步提高
(三)、诊断性素质测评
• 以了解现状或组织诊断问题为目的
• 特点：
1.内容或者十分精细、或者十分广泛
2.结果不公开
3.具有较强的系统性
(四)、考核性素质测评
又称鉴定性测评，以鉴定与验证某些素
质为目的
• 特点：
1.概括性 2.要求结果有较高的信度和效度
招聘与配置培训教材(PPT47页)
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建【学习目标】通过学习，明确员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法，掌握员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原则，以及品德测评、知识测评和能力测评的方法；能够运用员工素质测评的各种方法进行企业员工招聘。
【知识要求】一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理员工测评的对象是人的素质。
只有人的素质存在而且具有区别时，员工测评才具有现实的客观基础。
如果没有差别，千人一面，那就不需要测评了。
本节所要讨论的素质是与个体完成一定的任务相联系的素质。
具体说就是与工作任务相联系的素质。
人的素质是不一样的，从人们完成工作的效率和效果就可以看出。
对于同样的工作，不同的人会有不同的效率。
例如，在外汇市场上面对同样的信息，不同的操盘手会做出不同的决策，有的决定买入，有的决定卖出。
这是由他们的认识和倾向不同造成的，他们对风险有着不一样的规避意愿。
这里所讨论的既有先天的素质的影响，也有经过训练的素质影响。
就算是先天素质和接受教育相同的个人，面对同样的任务时也会做出不同的反应，得出不同的结果。
综上所述，员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的。
这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。
具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。
（二）工作差异原理员工测评的另一个假设是：不同的职位具有差异性。
首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异。
社会分工是驱动社会发展的一个重要因素。
正是由于社会分工合作的不断改进，人类的生产力在不断地提升，促进了整个人类社会和文明的发展。
亚当·斯密认为，制针工作通过劳动分工使制针的生产效率得到了成倍的提高，其中掐丝工和手机座工所做的事情肯定是不一样的。
还有就是工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。
例如，企业中不同层级的管理者有着不同的决策权，他们的决策对企业发展的影响程度各不相同。
2024版人力资源管理培训招聘与配置PPT课件
培训计划制定步骤
确定培训目标
根据需求分析结果，明确培训要 解决的问题及期望达到的效果。
设计培训课程
选择适合的培训内容和方法，制 定详细的课程计划。
选择培训师资
挑选具备专业知识和教学经验的 培训师。
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择适宜的 培训场所。
人力资源管理培训招聘与配 置PPT课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘流程与策略 • 员工配置与岗位分析 • 培训需求分析与计划制定 • 招聘与配置风险防范 • 总结与展望
01
人力资源管理概述
人力资源管理定义与重要性
定义
人力资源管理是指在组织内对人力 资源进行有效开发、合理配置、充 分利用和科学管理的制度、程序和 方法的总和。
人力资源管理发展趋势与挑战
发展趋势
人力资源管理正朝着战略化、人性化、专业化、信息化和全球 化的方向发展，越来越注重员工的个人发展和组织整体绩效的 提升。
挑战
人力资源管理面临的挑战包括人才短缺与流失、员工多元化与 个性化需求、组织变革与创新压力以及法律法规的不断变化等。 为应对这些挑战，人力资源管理需要不断创新和改进，提高管 理的科学性和有效性。
录用通知
向通过面试的候选人发出 录用通知，明确入职时间、 职位、薪资待遇等关键信 息。
待遇谈判
在录用通知发出前，与候 选人进行待遇谈判，确保 双方对薪资待遇、福利等 关键条款达成一致意见。
பைடு நூலகம்
入职流程安排
协助候选人完成入职前的 各项准备工作，如体检、 资料提交等，确保入职流 程顺利进行。
03
员工配置与岗位分析
培训课程设置建议
招聘与配置实用培训教程PPT课件
•
典藏PPT
(3)档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、 发展有着重要的作用。
•
典藏PPT
内部招募的优点和缺点
优点
缺点
1、准确性高 2、适应较快 3、激励性强 4、费用较低
1、如果处理不 好，容易产生 矛盾 2、抑制创 新
•
典藏PPT
外部招聘的方法
(1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：发布迅速、宣传广 泛。
– TZ在6H、市招人聘会才后市的场工召作开招聘会，要做哪些准备
工作？
– 在TZ招聘流程的“初选”阶段，审查申请表时， 您认为应该注意哪些问题？
– 如果您是TZ销售部门的经理，在招聘的“初试” 阶段担任主考官，请您采用开放式的提问方式， 向应聘者提出四个问题。
判断应聘者的态度
关注也职业相关的问题
典藏PPT
•
典藏PPT
职业人成功的要素
• 态度 • 知识 • 技巧
•
典藏PPT
招聘原则
总体原则：用人所长、容忍所短、追求业绩、
鼓励进步为宗旨；公开招聘、全面考核、择优录 用为原则，从学识、品德、能力、经验、体格、 符合岗位要求等方面进行全面审核。采用；1、效 率优先原则：(节约费用的原则； 依靠证书进行 筛选；利用内部晋升制度)2、双向选择原则 3、
注明可疑之处
•
典藏PPT
人员选拔的方法与运用
（一）选拔方法常见的种类和特点
笔试；面试；情景模拟；心理测试；
（二）根据岗位和才能要求选择对应的方法
1、经营管理能力：情景模拟中的文件筐方法； 2、人际关系能力：情景模拟中的无领导小组讨论等； 3、智力状况：笔试方法等； 4、工作动机：心理测试、情景模拟、面试等； 5、心理素质：投射测验等； 6、工作经验：资历审核、行为描述法； 7、身体素质：体检。
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2007年11月分值21分，其中案例分析题6分在起步阶段，TS 集团公司为什么采用外部招募的方式？计算题15分，根据资料 计算该企业2008年生产人员的定员人数。
2008年5月分值30分，简答题10分， 如何运用无领导小组讨 论进行人员选聘？计算题20分，请根据上述资料，分别计算出 该企业本年度目标人工成本总额及其目标人工成本的增长率。
历年考题
2003年5月分值30分。简答题第1题企业计划在人力资源部设置 招聘专员这一岗位时，应注意哪些方面的问题。10分
方案设计题员工招聘申请表20分 2003年8月分值20分。案例分析题，考点为召开人才招聘会的准
备工作？审查申请表时注意的问题？开放式提问设计4个问题？ 2003年11月分值18分。案例分析题2，如何区别简历中虚假信息？
某培训机构人员招聘与配置课件讲义
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
学习目标
了解掌握招聘的过程，掌握人员招聘原则和员工配置的基本原理。 掌握工作信息分析的基本方法，了解工作分析岗位的主要内容和
来源渠道。 了解招聘申请表设计的内容、特点及注意事项 掌握吸引合格应聘者的主要方法和注意事项 掌握对应聘者进行初步筛选的技巧 掌握面试程序、面试问题的设计与提问技巧，了解面试的目标 情境模拟的基本特点、类型，了解心理测试的特点和类型 录用员工的各项事宜 招聘成本、招聘质量与招聘效果评估 劳务外派与引进的基本程序以及组织实施情况
资格认证的重要性
为了加强我国人力资源管理队伍的能力建设，中共中央、国务院 于2003年12月31日发布了《中共中央、国务院关于进一步加强 人才工作的决定》，明确提出“以能力建设为核心，大力加强人 才培养工作”，要“全面推行专业技术职业资格制度，加快职业 资格制度建设。积极探索资格考试、考核和同行评议相结合的专 业技术人才评价方法。发展和规范人才评价中介组织……积极推进 专业技术人才职业资格国际互认”。
售人员、生产工作的单位成本，并进行比较分析。计算招聘收益 成本比，并进行招聘收益与成本分析。
历年考题
2005年11月分值22分。计算题根据提供资料计算四类 人员及总人员录用比、招聘完成比和招聘比，并对其进 行比较和分析说明。
2006年5月分值20分。方案设计题，设计招聘申请表，简述设 计招聘表应注意的问题。
发展
根据劳动和社会保障部批准、2001年8月3日起试行的《企业人力 资源管理人员国家职业标准(试行)》(以下简称《职业标准》)，目 前，企业人力资源管理人员职业资格划分为四个等级：人力资源 管理员(国家职业资格四级)、助理人力资源管理师(国家职业资格 三级)、人力资源管理师(国家职业资格二级)、高级人力资源管理 师(国家职业资格一级)。为了加强人力资源管理人员职业技能鉴定 的管理工作，劳动和力资源管理人员职业全国统一鉴定试点工作的通知》 (劳社 鉴发[2002]21号)。为了加强这方面管理工作的规范化和科学化， 2003年1月10日，劳动和社会保障部专门成立了项目推广办公室 和职业资格鉴定专家委员会，负责开展人力资源管理人员国家职 业资格统一鉴定推广工作和标准的制定、完善工作。
重点与难点
招聘过程管理：招聘准备—招聘实施—评估方法 人员配置的主要原理 招聘的方法：特点、适合找哪类人才，适用范围 面试问题设计技巧（可能会出案例题让你设计面试问题）
鉴定权重是六大模块中最高的:35%
相关知识鉴定比重15% 能力要求鉴定比重20% 第一章人力资源规划:30% 相关知识15%,能力要求:15% 第三章培训与开发:30% 相关知识:15%,能力要求:15% 第四章绩效管理:25% 相关知识10%,能力要求:15% 第五章薪酬管理30% 知识鉴定10%,能力要求:20% 第六章劳动关系管理30% 相关知识:15%,能力要求:15%
本章内容提要
第一节 第二节 第三节 第四节
员工招聘活动的实施 员工招聘活动的评估 人力资源有效配置 劳务外派与引进
第一节 员工招聘活动的实施
第一单元 第二单元 第三单元 第四单元 第五单元
招聘渠道的选择和人员招募方法 对应聘者进行初步筛选 面试的组织与实施 其他选拔方法 员工录用决策
第一单元 招聘渠道的选择和人员招募方法
人类的未来并不取决于空间、能源和耕地，而将取决于人类智 力的发展。——西奥多·舒尔茨
“美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应 增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。”
IBM人力资源部门负责人认为，“人力投资是一种具有长期性、 间接性、高效益特点的投资项目，它产生的效益是无形的，潜 移默化的。
人力资源发展观
自然经济： 土地是财富之母，劳动是财富之父——配第
工业经济： 经济增长的要素是人、资本、土地，人作为非资本的劳动 力。
学习目标 掌握企业选择人员各种招聘渠道的主要步骤，以及内外部人员招募的 主要方法
知识要求 内部招募的特点 外部招募的特点
能力要求
选择招聘渠道的主要步骤 参加招聘会的主要程序 内部招募的方法 外部招募的方法
人力资源创始人的论述
尤里奇认为，HR人员的素质可以影响19%可控的企业绩效。他的 研究结果显示，“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之 内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控因素。在可控的企 业绩效里，19%取决于人员的素质。”——戴维·尤里奇(Dave Ulrich)
面试中哪些技巧获得应聘者的真实信息？ 2004年6月分值20分。计算分析题人员录用的标准及特点，根据
材料计算人员录用结果说明哪一种决策标准有效。 2004年11月分值20分。综合题1什么是心理测试？心理测试的具
体内容？心理测试时应注意哪些问题？ 2005年5月分值20分，计算题1根据所给表格计算管理人员、销