券商经纪业务模式探讨(ppt 21页)

营业部
视频
低
成本
高
通过追踪 每笔交易 的渠道来 源，原开 户地点， 可分析出 客户对渠 道的偏好， 是进行渠 道整和的 重要指标
营业部的职能将更集中于销售和客户服务，有小型化趋势
• 券商的管理体系将更加扁平化，权利更加集中。营业部原有的 研究，IT，后勤部门将被弱化；高水准的销售和客户服务队伍 将得到强化。
打造金融超市的关键成功要素（KSF）之一——塑造投资 顾问服务品牌
• 投资顾问的实质已由拓展客户资源及股评分析提高到以帮助客 户资产增值为目的顾问服务，这已经日益成为广大投资者的第 一需求
• 从全球90年代以来咨询产业的发展 来看，证券咨询业利润从90 年代的不到200亿美元发展到1999年的1000多亿美元.（数字来 源于申银万国研究所）
伴随营业部职能的变化，对营业部的考核也应调整
• 首先依据公司的战略定位，完成对每一个岗位职能描述. • 依公司战略，职能描述确定每个岗位的KPI（Key Performance
Factor)，即主要考核指标。KPI需综合考虑公司的收益情况以 及客户的满意情况。 • 对传统经纪业务的考核应考虑交易量，客户资产的规模增长情 况（祛除股指自然涨落带来的损益）、资金收益率、市值增长 率以及客户的满意度等。（客户满意度调查一般要根据行业状 况设计指标体系，定期采用问卷形式进行采样，统计分析得 出。） • 结合业务多元化，对新生业务要设计合理的KPI
网点布局
目前券商的网点基本集中于大中型城市,其实在珠江三角洲，长 江三角洲，东南沿海，渤海湾区域这几块中国最富庶的区域， 可以在市场调查基础上，估算成本收益，盈亏平衡点，结合当 地特点进行深入布局。
例如：江浙一带富裕的中小城镇，余杭，慈溪等是国内著名的 百强县，证券营业部的设置相对较弱，是挖潜的珍贵资源。
券商经纪业务模式探讨
高阳有限公司 2001年10月
背景：经纪业务走向微利时代，应该进行全面的转型
• 手续费可能下调，且打折已是业界公开的秘密。 • 交易量下降。 • 竞争
WTO之后，会有外资券商的竞争；商业银行，保险公司是潜 在的竞争者；IT公司掌握网上交易技术后发展为券商；还存在 同业竞争。 • 技术创新带来新的交易方式，改变原有的业务流程。 • 为加强风险控制、利于数据分析以提供更个性化的服务，各券 商纷纷考虑数据大集中；配合此举，经纪业务的运营模式应发 生相应变化。
经纪业务的未来赢利模式
• 利用券商已有平台，进行多元化经营，销售的产品不光 是股票，股票的组合；也不光是企业债券或政府债券； 还要包括共同基金，保险的产品；将来混业经营后，甚 至包括商业银行个性化的产品，比如信用卡等。
• 从以交易手续费为主要收入来源逐渐过度到按照客户资 产增值情况收取年费的方式。
如何拓展银证合作
• 整体策略 在券商比较强的地方，强调券商为主，银行只是通道； 在券商比较弱的地方，加强与银行合作的深度，如代理开户，宣传，甚至 在网点派驻客户服务人员等（类似保险公司与银行的合作），通过银行拓 展客户资源。
• 通过银行发联名卡 联名卡除拥有其他银行卡功能外，还拥有炒股，理财功能，加外币帐户， 可做B股，拥有外币卡功能。 对银行的利益： 联名卡可吸收存款； 卡业务是银行的精品业务，各家银行都很重视，花旗银行的中国策略就是 想在WTO后，重点发展信用卡业务，银行应该是欢迎联名卡的。 潜在问题是这会引起信用卡部门和储蓄部门（存折炒股）的利益冲突，但 只要行长同意，就不会有问题。
理想赢利模式的支撑体系：
把销售平台打造 成金融超市
盈利模式
研究部门打造产品
依靠技术平台整合 资源
明确打造金融超市的战略——确定为谁提供何种服务
• 二八定律：一般而言，20%的客户为券商贡献了80%的利润。 • 券商为不同贡献度的客户提供的服务应该是差异化的，这样
才能在吸引客户的同时保障券商的利润。
打造金融超市的组织设置——设置零售客户部和机构客户 部，体现客户细分，以客户价值为导向的营销观念
非现场交易作为公司推广小型化证券服务和技术服务站点 的基础性工作，由零售客户部负责。
机构客户部负责本地区机构客户和重要的个人大客户服务 开发工作。
对零售客户强调以广告，公关活动为主要营销方式。 对机构客户强调一对一的深入服务，主要是以投资顾问为 载体的高质的咨讯服务以及对企业客户的一体化金融服务，借 营业部的平台，整合公司资源和营业部资源，整合经纪业务和 投行业务，资产管理业务，财务顾问业务，建设金融超市，使 客户对资本市场的需求都可在此找到，不仅解决客户资源枯竭 的问题，更可打破营业部生存和发展的瓶颈。
拓展证保合作
• 相对银证合作来讲，证保合作较弱 • 合作的价值点：
庞大的保险营销员队伍可以销售券商的金融产品 利用券商的渠道可销售保险产品
网上券商与传统渠道的协调配合非常重要
• 目前主要的两种模式： 一种是由传统券商建立网站 1.在一起运营，在资源共享上好一些，但运做机制上就会受传统模式影响. 2.网站成立公司，相对独立运做，如西南证券和飞虎的方式；这种模式在 体制上很灵活,决策速度快,市场灵敏度高，但与传统券商在资源共享上差 一些. 现阶段,网站一般作为渠道的作用大些，在信息提供能力上，尚不能做到个 性化。但个别有远见的券商,已在开发个性化服务，一旦成功，将成为非常 大的竞争优势. 另外，在国外,一般来讲,各业务大多独立运做,如经纪业务和投行业务就设 为两个公司.
• 塑造投资顾问服务品牌的核心在于 培养一批明星顾问 与研究部门，投行之间的资源共享机制
打造金融超市的KSF之二——渠道整合至关重要
• 分散的通道是大家都有的，科学地整和起来才能形成 区别与其他券商的竞争优势。
整合的第一步是对不同渠道的成本收益分析，依据分析的 结果确定渠道的取舍
高
网络
收 益
电话
另一种是由IT公司建立的证券网站，一般来讲，因在专业能力上积累不足， 进一步发展恐怕要比第一种模式付出更大的努力。
研究部门打造产品平台
• 研究所负责打造产品的职能，产品平台以提供财务计划，金融 产品组合为宗旨。研究所设计金融产品的逻辑，是基于对客户 风险意识的调查分析来进行的，据此设计不同收益方案，产品 组合。
业部保证金的利差要算给他们. 渐进式的变革方法 变革不一定是一步到位的,可按照每一步的内在逻辑,重要性,紧迫性等因素列出
变革计划表,并依实际情况调整,以保证效果.
案例: Charles Schwab
七十年代中成立的折扣证券交易服务商，主要为中小投资者 服务，九十年代中进军网上交易，发展成全球最大的网上券商。 但是，由于缺乏强有力的研究支持和配套服务，机构客户市场 发展缓慢。近几年，开始改变商业模式，逐渐发展成提供交易 及相关金融服务的金融控股公司。 2000年，在嘉信的收入结构中，来自证券交易的收入仅占49%， 来自资产管理，净利息几其他的收入占51%。
案例：爱德华.琼斯
爱德华.琼斯是全美金融服务业里最大,赢利最高的零售经纪商,是 美国第七大综合服务零售经纪商,被誉为证券业的“沃尔玛”. 其竞争对手称:“走进一个营业部就象走进某人的客厅一样”,其 营业部面积大小700-800平方英尺不等，一个营业部提前支付 的费用平均是4.8万美元,实现赢利的时间是18个月，每个营业 部的平均年办公费是13万美元,琼斯的计划是到2004年建立1万 个营业部,通过这种小型化，低成本，连锁化的网点铺设,琼斯 实现了规模的快速扩张,建立了行业优势.
合作伙伴也是一种渠道,广阔的合作伙伴关系将大大增强券 商为客户提供整体解决方案的能力，紧密的合作还可拓展 客户资源。
• 伴随金融市场的发展，客户越来越接受大金融的概念，即：通 过一个渠道解决金融需求，这可能是资金的保值（存款），增 值（证券），贷款，为特定目标设计财政计划，购买保险等； 国外的金融集团往往可提供一揽子的服务，中国在分业经营的 政策下，一方面可通过金融控股公司来做，另一方面，要更多 依赖同业合作。
• 研究所提供的产品还包括投资价值分析报告或调研报告的研究 类产品；行业研究等专题类产品；保险，债券，基金，金融衍 生品的研究。
组织的变革可能会遇到各种各样的阻力，在项目实施过程 中要充分考虑这些不利因素，通过有效的变革管理将阻力 减少到最小。
这些阻碍估计会来源于以下的方面： 一、营业部的权利被弱化。 二、券商内部的一些惯性思维方式带来的抵触情绪。
• 营业部小型化： 为什么? 目前营业部的设置大都3000-4000平方米，组织结构复杂，
成本居高不下，行情不佳时，大多数营业部亏损。因此平稳地 收缩营业面积，是降低成本的有效手段.
如何做? 缩减面积的前提是不能以客户流失为代价.基于对各营业部 的客户结构和客户成本效益分析，精简掉不赚钱甚至亏损部分. 据某券商各营业部统计数字分析表明，最赚钱的部分是非现场 以及大户这两块,中户这块,许多营业部是不赚钱的，对策是通 过各种措施与优惠手段将其引导转化为非现场客户.
减少阻力的方式
领导的支持 获取领导的支持和理解是减少阻力的基础 沟通和宣传 通过与员工进行沟通，帮助他们了解建立变革的必要性，会使阻力减少。 参与 在实施方案之前，可尝试把核心人物吸引到决策过程中来. 通过利用KPI、调整考核确保项目的实施来减少阻力 比如,对营业部的考核，充分考虑客户保证金集中使用后对营业部的影响,将营