管理的历史发展思维导图
《管理学》周三多第一章管理活动与管理理论思维导图
管理学.总论1，2节管理活动与管理理论管理活动管理的定义是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配协调相关资源得的过程管理学的特性综合性不精确应用性管理的载体是组织、管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程、管理的对象是相关资源管理要以人为中心，其核心还是人与人的关系二重性自然属性生产力经济基础（社会化大生产&劳动社会化程度）社会属性生产关系上层建筑（社会制度）管理的职能管理职能法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制孔茨&奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导、控制。
决策，计划，组织，领导，控制和创新、管理的目的是为了实现既定目标组织是根本职能与计划最密切的是控制决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续、决策和计划是他管理职能的依据组织，领导，和控制旨在保证决策的顺利实施创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中管理者的角色管理者角色（明茨伯格）人际角色代表角色、领导者角色、联络这角色信息角色监督者角色、传播者角色、发言人角色决策角色企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者管理者技能（卡茨)技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力高层管理者：概念：技术：人际=3：1：2中层管理者：概念：技术：人际=2：2：2基层管理者：概念：技术：人际=1：3：2中外早期管理思想中国早期管理思想代表作《孙子兵法》、《周礼》、《墨子》外国早期的管理思想文艺复兴时期代表作、纪莫尔的《乌托邦》、马基雅维利的《君主论》亚当斯密劳动分工观点：分工是增进劳动生产力的重要因素分工可以增进技术技能分工可以减少时间分工可以简化劳动经济人观点以完全追求物质利益为目的而进行 经济活动 的主体，人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段小瓦特（管理和组织）和博尔（营销活动）的科学管理制度生产和销售：生产作业标准化，研究市场动态成本管理：详细的记录和先进的监督制度进行工作研究，按研究结果确定支付办法福利制度：实行职工委员会管理医疗制度所有权与管理权分离独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认横向的管理分工开始出现直接为科学管理理论的产生创造了条件欧文（人事管理学之父）的人事管理开创了在企业中重视人的地位和作用的先河巴贝奇作业研究和报酬制度对工作方法的研究：要提高工作效率，必须仔细研究工作方法对报酬制度的研究：主张按对生产率贡献的大小来确定工人的报酬汤·亨利1889年出版《收益分享》提出收益分享制度才能克服由利润分享制度带来的不公平收益分享：按某一部门的业绩来支付该部门职工的工资哈尔西的奖金方案1、给予每个员工每天的“保证工资”2、已过去员工业绩为基准超额者发放约正常工资的1/3的奖金作用：消除了以刺激工资而引起的劳资纠纷1891年发表《劳动报酬的奖金方案》指出计时的不积极，计件制的不公平，利润分享的收益不公管理理论的形成与发展古典管理学理论科学管理理论泰罗（科学管理之父）著作：《科学管理原理》1911著名实验搬运生铁实验工作定额铁锹实验标准化金属切割实验内容工作定额（搬运生铁快实验）：通过科学合理的分析使用的工具与工作方式来确定员工的工作定额标准化（铁锹实验）：员工掌握标准化的操作方法，使用标准化的生产资料使作业环境标准化能力与工作相适应差别就计件制：制定科学的工作定额，实行差别计件工资制，支付的对象是工人而不是职位计划职能与执行职能相分离：有专门的计划部门承担计划只职能，由所有工人和部分工长承担执行功能吉尔布雷斯夫妇主要在动作研究和工作简化方面做出了突出的贡献甘特最重要的贡献是甘特图计件奖励工资制：对于超额完成工作定额的人以计件的方式给予奖金，对于完不成定额的只支付日工资自从有了组织活动就有了管理活动→管理思想→管理理论组织管理理论法约尔1916年出版了《工业管理与一般管理》;被称为第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家主要的贡献是对管理职能的划分和管理原则的归纳企业的基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动管理活动：计划、组织、指挥、协调、控制十四条原则（P14)：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神韦伯主要贡献：提出了“理想的行政组织体系”理论；认为等级、权威和行政是一切社会组织的基础认为在个人崇拜式权威、传统式权威和理性——合法的权威之中只有第三个才是理想组织形式的基础特点（P15）认为高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织结构是强制控制的合理手段，时达到目标、提高效率的最有效的形式。
企业管理思维导图
企业管理五步走思维导图整理作者：企业管理包含哪些内容概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理.这五方面内容是一个递进关系,顺序不能颠倒,也不能只强调一个而忽略其它.一个好的企业管理,需要这五方面内容协同作用,而这五项内容的协同就是企业的系统能力.一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力.计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起,这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态.在对计划本身的理解当中,大多数人都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导文本,没有人认真的想过,计划本身属于管理的一部分.计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题.因此,计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系.目标是计划管理的基点.计划管理也被认为是目标管理,目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的.资源是计划管理的对象.很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源,资源是目标实现的条件,要实现计划,唯一的办法是获得资源.目标与资源匹配是计划管理的结果.也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准.当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么是“做白日梦”,要么是浪费资源.所以我们不必关心企业确定什么样的目标,企业设立多大的目标,我们只需要关心是否有资源来支撑目标.当企业高调进入国际市场的时候,是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢如果没有这些,空有一腔鸿鹄之志也是徒劳.流程管理提高企业效率的关键是流程.实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化.打破职能习惯.中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”. 在“自利取向”情况下,各职能部门特权膨胀,大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系,由此导致企业总体效率下降.因此,必须打破职能区隔习惯.培养系统思维习惯.流程导向侧重的是目标和时间,即：以顾客、市场需求为导向,将企业的行为视为一个总流程上的流程集合,对这个集合进行管理和控制,强调全过程的协调及目标化.每一件工作都是流程的一部分,是流程的节点,它的完成必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中最重要的标准之一.时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题,而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置.形成绩效导向的企业文化.形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障.管理层要重视转变员工观念,通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造,重视员工的建议等完成管理方式改变.没有这样的文化氛围,流程管理只能是流于形式,这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因.组织管理权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面,让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题.从古典组织理论中,我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则：一是指挥统一.一个人只能够有一个直接上司.二是管理幅度.有效的管理幅度是5-6个人.三是分工.根据权责和专业化来进行横向与纵向分工.四是部门化.把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内,由一个经理来领导并加以协调.组织设计的古典原则只是想平衡权力和责任两者之间的关系.因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权.专业化.专业化能够解决很多问题,包括服务的意识、分享的可能,更重要的是,专业化能消除人们对权力的崇拜.如果一切以专业化为标准,尊重标准和科学,人们就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令.分权.不少企业也有分权手册,也有分权制度,但是实施起来常常走样,原因是不能正确理解什么是分权.分权是权力一经分配就不再能收回,而授权是可以收回的,很多人喜欢混淆分权与授权的界限.战略管理企业的核心竞争力包括三个基本特征：一、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；二、核心竞争力应当对顾客重视的价值作出关键贡献；三、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力.显然,这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力.不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力.核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力.对于这一点,海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”.核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的.为此,企业必须站在战略的高度上从长计议.企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力,观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力,独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向,并界定构成企业核心竞争力的技术,这些就是战略管理需要回答的问题.因此,简单地讲,战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力.在企业核心竞争力要素的整合过程中,需要相关的机制与环境条件加以支持.战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围.最后,是依赖既开放又相互信任的合作环境.基于此,企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势,而且是异质性战略资源,如：技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等.只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才能使企业获得持续的差异竞争优势.文化管理福布斯美国富豪排行榜揭晓通常是英雄的盛典,因为进入美国富豪榜的人,他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的.而每到中国富豪榜揭晓,除了一些传奇故事,大多都经不住理性的推究和考量.随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测,中国人开始对财富有了戒心,人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别：单凭财富并不能成为社会的栋梁,企业领袖终于成为人们关注的焦点.企业领袖代表着民族精神的方向,一个企业的企业文化之根源,是企业领导人的思维方式和管理方式的体现.企业文化既是企业的核心灵魂,也是企业的本质特征.随着企业的发展,企业文化的发展通常历经企业家个性魅力企业家文化—团队个性魅力团队文化—企业个性魅力企业文化,到最终形成社会个性魅力竞争性文化.所以企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡,才可以保证企业能够逐步成长.随着市场竞争及国际化竞争的日益激烈,中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型,这其中还相当长的路要走.。
《管理百年》 思维导图 全打开
企业再造 ...... 主要把企业看作是人组成的机器或人组成的系统。 一书。 由于技术进步 的加快，组织问题成为最重要问题。领风气的是汤姆 . 彼得斯的 在该书中，彼 得斯从传统的公司结构按照职能划分的概念中解放出来。他倡导的新组织结构的范式以没有明显的结构而著名。 被称为欧洲的杰克.韦尔奇 以其 30%规则而出名。 接管一家公司后，总部职员的30% 被解雇、 30%被调到集团其他公司、 30%分派到独立的利润中心。 强力沟通者， 一直努力保持猛烈地边个速度。 奉行变革、变革、再变革。
通用电子 GE
管理模式
时代特征
追求更多--更多的产量、更大的市场--这是 20世界的管理问题。
关键词 效率 在美西战争结 束后，针对美国军事机器的老旧问题。找到关键问题是各部门之间缺乏协调。 他在军中发起了一系列变革。彼得.德鲁克说，这些变革是“第一次有意识、有系统地应用了管理的原则 ”。
伊莱休 .鲁特
2.重建 21世纪的公司。群策群力 3.推动大范围的质量运动。
推论是管理技能可以得到普遍的应用。 推论是管理可以被严格定义，可以教授它。管理技能可以通过教育获得。
2.他认为管理是一门具有独立规律的学科。
1981年， GE总资产 200 亿美元，总收入272.4亿美元，收益 16.5亿美元。 全世界共有员工44万，市场价值 120亿美元。 1997年，GE 总资产迅速增长到3040 亿美元，总收入达908.4亿美元。 共有约 27万名员工，令人吃惊地减少了 17万名员工。 收益达 82亿美元，公司 市场价值为全世界最高，达到 3000亿美元。
模型一 他俩创造了两种基础组织模型
克里斯 .阿基里斯 &唐纳德 . 施翁 学习型组织
纠正，从而使 组织能够执行当前的策略，并实现眼下的目标。 ” 管理者之间也形成一个学习的闭环。 模型二 《第五项修炼》 著作 彼得 .圣吉
管理学--管理思想发展史概述.ppt
2．十四条管理原则。法约尔提出了著名的十四条管理 原则，至今仍有重要的实践指导意义。
（1）劳动分工。实现劳动的专业化分工可以提高效率。 （ 2 ）权力与责任。权力是指“指挥他人的权以及促使他人服从的 力”。而责任是随着权力而来的奖罚。约尔法认为，一个人在组 织阶梯上的位置越高，明确其责任范围就越困难。 （ 3 ）纪律。约尔法认为，纪律实际上是企业领导人同下属人员之 间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬父母所达成的一种协议。 （ 4 ）统一指挥。 ( 指组织中每一个人只能服从一个上级并接受他 的命令) （5）统一领导。 (是指组织结构的设置问题 ,即每一个具有同一目 标的组织活动,应当在一位管理者和一个计划的指导下进行)
一、泰勒科学的主要内容：泰勒科学管理 的内容概括起来主要有5条：
1．工作定额原理 科学管理的中心问题是提高劳动生产率。为此， 泰罗通过科学的观察、记录和分析，致力于 “时间动作研究”，探讨提高劳动生产率的最 佳方法，制定出合理的日工作量。
2．能力与工作相适应原理 为了提高劳动生产率，需要挑选和培训第 一流的工人。所谓第一流的工人，是指 适合于某种工作并且愿意努力工作的工 人。
③财务性的工作(资金的取得与控制)；
④会计性的工作(盘点、会计、成本及统计)； ⑤安全性的工作(商品及人员的保护)； ⑥管理性的工作(计划、组织、指挥、协调及控制)。
2．十四条管理原则。法约尔提出了著名的十四条管理 原则，至今仍有重要的实践指导意义。
（1）劳动分工。实现劳动的专业化分工可以提高效率。 （ 2 ）权力与责任。权力是指“指挥他人的权以及促使他人服从的 力”。而责任是随着权力而来的奖罚。约尔法认为，一个人在组 织阶梯上的位置越高，明确其责任范围就越困难。 （ 3 ）纪律。约尔法认为，纪律实际上是企业领导人同下属人员之 间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬父母所达成的一种协议。 （ 4 ）统一指挥。 ( 指组织中每一个人只能服从一个上级并接受他 的命令) （5）统一领导。 (是指组织结构的设置问题 ,即每一个具有同一目 标的组织活动,应当在一位管理者和一个计划的指导下进行)
六西格玛管理第三版思维导图(1-8章) 很详细
起源和发展
推广：联合信号公司、通用电气GE
新发展：1、六西格玛与精益生产的融合；2、六西格玛设计的成熟化；3、六西格玛在服务业的广泛推行
六西格玛的概念
六西格玛的 概念和作用
统计含义 管理含义
获取竞争优势的战略 持续改进的活动
科学的问题解决方法体系
六西格玛管理文化
问题解决和成本降低。解决困扰公司的重要而复杂的难题，降低不良质量成本。
各自为政——意见不一致，各行其是 不适当、不完整的运用——不能做到学以致用 宿命论——没信心，认为“这不可能成功”
路径依赖——对现有规则的过分遵从或强调
谈判与解决冲突的技巧
激励技巧
马斯洛的需求层次理论：生存→安全→归属感→尊重→成就或自我实现 新的激励因素：目的→积极主动→分享收获→个人发展→专业上的认可
质量概念的演进
主体的演进“什么的质量”
产品→产品和服务→产品、服务和过程→产品、服务、过程和体系
客体的演进“满足什么要求的质量”
符合性→适用性→顾客及相关方综合满意
质量检验
质量管理的发展
统计质量控制SQC
全面质量管理TQC
六西格玛管 理的发展
质量大师的贡献
休哈特：创立SPC理论，PDCA 戴明：使用SQC来识别变异的特殊原因和偶然原因；戴明质量管理14要点
项目监控流程
项目目标→实际测量→找出差距→解决问题
项目跟踪和 监控
工具和方法
项目柔性分析 风险识别
风险管理 计划
风险评估
来源：项目本身的；项目外部的
从三方面进行：后果的严重性，风险发生的概率，及 时发现风险的难易程度
风险管理
主要从三方面考虑制定风险预防计划：预防措施、应 急措施、风险发生的临界定义
第二章 管理理论的历史演变——管理学(马工程)ppt课件
二、技术视角——企业再造理论
业务再造过程
思考题
1. 评述泰勒科学管理的基本思想。 2. 评述法约尔的一般管理理论的主要思想。 3. 试评价韦伯组织理论在今天管理实践中的意义。 4. 现代系统与权变管理理论的主要思想是什么？ 5. 评述西蒙决策理论的主要思想。 6. 在组织理论中，组织协调机制主要有哪些形式？ 7. 什么是组织合法性？它对于组织结构变化的影响如何？
制是指制度环境诱使或迫使组织采纳被外部认同的组织结构和行为的作 用机制。合法性机制对于组织行为的影响表现：
义强 意
义弱 意
一、制度视角——新制度学派的组织趋同理论
（二）组织趋同的原因分析：“合法性”释义
道格拉斯认为：制度实际上是一种约定俗成的规范，主要用来协调人们之 间的关系和行为。有三种机制促成了制度或者观念的自然化或超自然化：
一、管理思维的系统与权变研究
（一）管理思维的系统观——巴纳德
巴纳德认为，应该把企业组织及其成员的相互关系看成一种协作 的社会系统。巴纳德被后人称为社会系统学派的创始人。
在1938年出版的《经理人员的职能》这本书中，巴纳德研究了系 统的特征及构成要素，并分析了经理人员的任务和作用。
一、管理思维的系统与权变研究
8. 集中 9. 等级制度 10. 秩序 11. 公平 12. 人员稳定 13. 首创精三）管理要素 法约尔认为，管理活动包括计划、组织、指挥、协调和控制五个方
面的内容。
三、科层组织研究
（一）理想的科层组织体系
科层组织或科层制度，通常亦被译为官僚组织、官僚政治，是一 种通过公职或职位，而不是通过世袭或个人魅力来进行管理的理想的 组织制度。
（1）制度赋予人们身份，塑造人的思维习惯 （2）制度塑造了社会群体记忆和遗忘的功能 （3）制度对事物加以分门别类，列入不同的范畴 制度制约了组织或其成员，影响了组织行为，使组织不得不采取为外界环 境所认可的合法性机制。
管理学课件第二章管理的历史演进
大
学
a.工作定额：时间研究和动作研究（搬铁块
珠 海
实验，12.5T→47～48T/40kg，30m）
分
b.标准化：铁锹实验（21.5磅，8～10种规格）
校
c.能力与工作相适应：根据需要挑选和培训工
人
d.差别计件工资(付酬)制
管
e.计划与执行相分离
理
三项主要试验：搬生铁、铲生铁、切削加工
学
倡导精神革命——科学管理的实质
校
后提拔为工长、机修车间主任 、总机械师
1884年（ 28岁）总工程师
1891年（ 35岁）独立从事工厂管理咨询活动
管
1906年（ 50岁）当选为美国机械工程师学会主席
理
1911年 （55岁）发表著作《科学管理原理》
学
1915年 （59岁）去世。墓碑刻上“科学管理之父”
北
京
师 范
3.“科学管理”理论的主要内容
北
京
师 范
第二节 古典管理理论
大
学
古典管理理论形成于19世纪末到20世纪
珠
初的欧美，分为科学管理理论和组织管
海 分
理理论。
校
管 理 学
北
京
师 范
三个代表人物：
大
学
珠
海
泰罗——科学管理
分 校
亨利•法约尔——组织管理
马克斯•韦伯——组织管理
管 理 学
北
京
师 范
一、科学管理理论
大
学 （一）泰罗的“科学管理”理论
分
人和：强调人际关系的融洽、和谐，强调
校
团结（安邦定国民平家和）
求和的关键：善、诚、正、公、信
第二章管理理论的历史演变(思维导图)
第二章管理理论的历史演变古典管理理论劳动生产率普遍低下问题劳动使用不当工人不愿意干或不愿意多干企业生产组织与管理方面的原因改进问题改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人改进操作方法，以提高工效、合理利用工时作业环境与作业条件的标准化按工作的要求挑选和培训工人改进分配方法，实行差别计件工资制改进生产组织，加强企业管理设置计划部门，把计划职能和执行职能分开实行职能工长制进行例外管理经营和管理经营包括管理、技术、商业、财务、安全、会计管理的原则（十四项原则）劳动分工分权力和责任权纪律纪统一指挥指统一领导领个人利益服从整体利益个人员的报酬酬集中中等级制度等秩序秩公平公人员稳定稳人员的团结团首创精神首管理要素计划、组织、指挥、协调、控制理想的科层组织体系科层组织通常被译为官僚组织、官僚政治，是一种公职或职位，而不是通过世袭或个人魅力来进行管理的理想的组织制度权力类型传统型权力个人魅力型权力法理型权力现代管理流派管理思维的系统观组织是一个协作系统巴纳德认为组织是两个或两个以上的人有意识协调活动和效力的系统协作系统的三个基本要素协作的意愿共同的目标信息的沟通经理人员的职能建立和维护一个信息系统从不同组织成员那里获得必要服务规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标加以阐明管理思维的权变观管理因环境不同而变，没有普遍适用的管理管理本质的决策研究管理本质西蒙认为管理的本质就是决策决策过程情报活动设计活动抉择活动审查活动决策准则不可能做出“完全合理”或“最优”的决策，只能做好“足够好的”或“令人满意的”决策组织活动例行活动一些重复出现的工作，可以进行程序化决策非例性活动不重复出现，如新产品开发、生产规模扩大等，需要进行非程序化决策管理本质的协调研究组织的协调机制相互调适直接监督工作程序标准化成果标准化规范标准化组织的基本构成部分工作核心层战略高层直线中层技术官僚支援幕僚意识形态或文化组织结构的基本形态创业型组织专业型组织机械型组织多角化组织创新型组织政治型组织使命型组织当代管理理论组织趋同理论组织趋同的现象观察塞尔茨尼克指出，组织是制度化的组织。
管理学的历史发展ppt第三章管理学的历史发展
二．西方古代主要的管理思想
（一）社会管理与国家管理的思想
1．古巴比伦，为了治理国家，从中央到地方 设立了系列法庭，曾出版《汉穆拉比法典》以法 律的形式来调节全社会的商业交往、个人行为、 人际关系、工薪、惩罚及其它社会问题。
2．古埃及，金字塔式管理机构，建立了以法 老为首的一整套专制体制的管理机构，掌握行政、 司法、军事大权。建立了自上而下的管理者的责 任和体制的管理思想。
中国是具有五千年历史的文明古 国，产生了诸多对中国乃至世界产 生深刻影响的管理思想和著作。
（一）《周礼》（战国时期成书）
周王朝时，中国在官僚体制、计划、指挥，控制等方面的原则。 提出了一套国家行政管理制度的理想模式—国家事物被划分为六个方 面的职能：
天官居于首要辅政位置； 地官主要管理民政事务，特别以土地和农业生产为主； 春官主要管理文化及祭祀事务； 夏官主要管理军队及国防事物； 秋官主要管理法规与刑罚事务； 冬官主要管理工程及工业制造事务。 这一管理体系涉及到5万余人，每一个官员都有明确的分工、具 体的职责。 《周礼》所提出的国家管理的典章制度，政府的机构设置以及从政 官员的职责规范等。为中国古代国家管理提供了可操作的方案。
“致知”，“诚意”，“修身”，“齐家”， “治国”，“平天下”。“修身”即管理者的自我管 理是一切管理活动的根本，只有管理好自己才能管大 事。
孔子《礼记.大学》：“古之欲明明德于天下者， 先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先 修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚 其意；欲诚其意者，先致其知；致知在格物”。
第三章 管理学的历史发展
第一节 管理学的历史发展概述
一．管理实践、管理思想和管理理论的形成。 管理实践、管理思想和管理理论三阶段的关系
管理的发展演示文档
• 管理知识可以通过培训获得 • 对管理应像对待数学,机械学一样
提倡一场心理革命
• 效率低是因为劳资对立 • 劳资对立是分配利益对立 • 双方应该重点放在提高效率 • 最后双方都受益
心理革命：由分大饼到做大饼
对泰罗制的评价 • 科学管理的创始人 • 泰罗的实践精神令人感动 • 把科学的方法用到管理上 • 把人当经济人 • 局限于基层管理
列宁对泰罗的评价
列宁对泰罗制全面而深刻的评价：“资本主义在 这方面的最新发明—泰罗制—也同资本主义其他一 切进步的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶 级剥削的最巧妙的残酷的手段，另一方面是一系列 最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的 机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的 工作方法，实行最完善的计算和监督制等等。苏维 埃共和国在这方面无论如何都要采用科学和技术上 一切宝贵的成就。社会主义实现的如何，取决于我 们苏维埃政权和苏维埃管理机构同资本主义最新的 进步的东西结合的好坏。应该在俄国研究与传播泰 罗制，有系统地试行这种制度并且使它适应下来。”
第二节 古典管理理论
管理成为一门科学是从美国开始的
一、科学管理理论（Scientific Management） ◎泰罗制：泰罗（美国）— 科学管理之父
科学管理的中心问题是提高劳动生产率
◎泰罗制追随者：吉尔布雷斯夫妇、甘特、福特 二、管理过程理论：一般管理理论 ◎法约尔（法国）— 现代经营管理之父 三、理想行政组织理论：“官僚制” ◎韦伯（德国）— 组织理论之父
思考题： 1．你如何认识UPS公司的工作程序？ 2．科学管理距今已百余年，你认为在今天的企业中仍然
有效吗？ 3．UPS公司这种刻板的工作时间表为什么能带来效率呢？
管理理论的发展历程68页PPT
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会xie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
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总特征
更侧重于说明管理的基础和管理的原理 内部个人和整体之间的平衡
组织与环境之间的平衡
组织维持生存和发展，必须实现三方面平衡
组织动态平衡
最根本的职能是协调，实现组织三方面的平衡
建立和维持一个信息联系的系统
管理人员的职能理论
从组织成员那里获得必要的努力
管理人员有三方面的基本职能
规定组织的共同目标
提出正式/非正式组织理论
大规模集体活动的需要 政治控制的需要 战争 宗教
中心问题：提高劳动生产率
挑选和培训第一流的工人
最根本的贡献是，研究中采用利用观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方标准化的操作 科学管理之父法 刺激性的工资报酬制度
泰罗的科学管理理论（6个特点）
精神革命
计划职能和执行职能分开
职能工长制
例外原则
法约尔
管理过程要重视工人作为社会人的需要
工人是社会人
其由非正式的接触和感情纽带联结在一起
管理者要善于利用非正式组织的作用
既有科学管理、理性分析能力，也要通晓人性，重视人际 关系协调
企业存在非正式组织
梅奥人际关系学说
总的特征是组织论的管理理论，即以组织为基础分析和说 明管理的职能和过程
理论结构：个体假设-协作行为和协作系统理论-组织理论管理理论
管理者有固定的报酬，有按才干晋升的机会，忠于职守而 不是忠于某个人
个人与权利的分离
体现理性精神和合理化精神
官僚制的优越性（3个）
适合工业革命以来大型企业组织的需求
核心内容（3个）
组织理论之父
马克斯。韦伯（官僚制、科层制、理想的 行政组织）
是现代大型组织广泛采用的一种组织管理方式
管理的历史发展
早期管理思想（4个始于）
六种经营活动 14条管理原则
安全
财务
会计
计划
当代管理职能的异同（人员配置、领导） 组织
管理（五大管理职能）
协调
指挥控制Biblioteka 技术商业巴纳德一般组织管理理论
依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理
权威的基础
规定每个岗位的权利和责任
按照不同职位权利的大小，确定其在组织中的地位，形成 有序的等级系统
明确规定职位特性并根据技术资格挑选组织成员
管理人员根据法律制度赋予的权利要求所有人都服从制度 规定，不是服从于某个人
官僚制（6特征）
权利受到严格的控制