第11章发展新企业

第11章发展新企业第一部分本章概要1.1重点概念1. 新进入缺陷：新企业的运营需要从无到有的展开过程，包括开始建立相应的内部流程并获得外界认可，该过程中的任何环节出问题都会带来难以估计的麻烦，因而比既有企业会遭遇更高的失败率。

2. 合法性（Legitimacy）：是指在特定社会系统内对一个实体的行动是否合乎期望及恰当性、合适性的一般认识和假定，它反映的是外部环境对于组织特征或行为是否符合外界价值观、规范、要求和期望的一种判断和感知。

在许多创业研究学者看来，合法性对新企业是否能够成功至关重要。

3. 象征性行动：是指并不实际改变企业的做事方式，而只是将自己描绘或表现的似乎与利益相关者的期望相一致。

4. 现金流：是指企业在一定会计期间按照现金收付实现制，通过一定经济活动(包括经营活动、投资活动、筹资活动和非经常性项目)而产生的现金流入、现金流出及其总量情况的总称，即企业一定时期的现金和现金等价物的流入和流出的数量。

5. J曲线：显示了新企业在不同的时期现金流的一般变化情况。

新企业通常在最初的几年亏损，其中在第二年和第三年亏损的程度还可能会进一步加剧；在随后几年里，现金流会逐渐改善，呈正向增长。

6. 应收账款：企业在正常的经营过程中因销售商品、产品、提供劳务等业务，应向购买单位收取的款项，包括应由购买单位或接受劳务单位负担的税金、代购买方垫付的各种运杂费。

7. 应付账款：是企业（金融）应支付但尚未支付的手续费和佣金。

8. 成本控制：是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

9．创业期：是指创业者从创建企业初期到稳步发展的一定阶段，在这一阶段，企业的生存能力还比较弱，市场占有率低，管理工作不规范，市场地位不稳定，很容易受到既有企业的威胁，风险较大。

10. 成长期：指由小企业发展壮大为中型或大型企业的规模扩张状态。

处于成长期的企业可以在较短时间内获得较高速度的成长，规模经济开始产生作用，企业经济实力增强，市场占有率提高，员工人数增加，主业日益明显，抵御市场风浪的力量得以加强。

11．环境的不确定性和复杂性：不确定性是指在没有获得足够的、有关环境因素的信息情况下必须做出决策，而决策人很难估计外部环境变化，在不确定性经营环境中，在初始条件和可能结果之间存在许多可能，也就是存在着无数的战略假设。

复杂性是指初期的快速成长往往给企业家在工作和家庭等多方面带来的环境的复杂程度。

12. 创业者承继：创业者将公司管理权交予来自组织内部或外部的继任者，一般包括换手型、援手型、禅让型和空降型四种承继类型。

13. 公司创业：有学者将不同观点综合起来，把公司创业看做公司创新、革新和新事业努力的一种总称。

包括创新（涉及将新事物引入市场）、战略革新（涉及组织革新中主要战略或结构的变化）、公司新事业（创业努力，导致公司内部新商业组织的创造）。

14. 内创业者：公司创业项目需要“借用”公司内部的资源或者利用外部资源。

如果公司创业项目没有成功，它可能遭到分解，其资源由公司重新吸收。

如果创业项目取得成功，那么公司可能会追加投资，确立其在正式的组织结构中的地位，还有可能从企业中分立出去，成为一家完全独立的公司，通过公开上市和转让股权，实现资本的增值。

15. 战略创业：是创业和战略管理相结合的产物，创业活动和战略行为的互补有利于企业实现财富最大化，从而更好地推动企业是识别和开发创业机会，建立和保持竞争优势能力，以及动态运作战略创业以创造财富。

16. 突破性创新：突破性创新代表的是前所未有的突破（如个人计算机、报事贴、一次性尿布、隔夜快递）。

这些创新采用的经验与制定的愿景并非完全可控，但必须被意识到并加以培育。

17. 渐进性创新：指的是产品或服务进入更新、更广阔市场的系统演进。

18. 探索能力：是指从事变异、试验、柔性、冒险和创新等活动的能力。

探索能力涉及搜索新的组织实践，以及发现新技术、新事业、新流程和新的生产方式等的活动。

19. 开发能力：包括从事效率、复制、选择和实施等的活动。

通过开发能力，组织把他们已有的知识复制应用于已有领域的经营活动，通过对已有知识的提炼和传统惯例的承袭来营造组织的可靠性和稳定性。

1.2关键知识点1. 新进入缺陷及产生的原因新进入缺陷指的是新企业的运营需要从无到有的展开过程，包括开始建立相应的内部流程并获得外界认可，该过程中的任何环节出问题都会带来难以估计的麻烦，因而比既有企业会遭遇更高的失败率。

新进入缺陷产生的原因：（1）组织的临时性。

新企业是一个寻找可升级、可重复和可赢利商业模式的临时组织。

新企业通过确定商业模式、产品市场组合、可重复性销售模式以及聘用管理人员，才可能过渡到成熟企业。

（2）学习成本较高。

在新角色到位和任务的执行期间，新企业较易犯大错误，因而需要一定的学习成本。

（3）稳定性较低。

新企业为了获得尽可能好的绩效，需要界定新角色、建立员工关系和制定薪酬体系，但这需要花费很大的精力和较多时间，并且还会出现冲突和暂时无效率的问题。

（4）交易成本较高。

新企业的成员主要由新人组成，成员之间的信任基础较为薄弱，进而会影响员工为了适应新企业价值体系、组织目标和行为规范而调整自己态度和行为的学习过程。

（5）社会联系较弱。

当新企业刚开始运作时，往往与顾客、供应商等利益相关者尚未确立稳定的联系，而既有企业的主要资源之一就是与利益相关者已经确立了一系列稳定联系，因此新企业不易与既有企业展开竞争。

2. 构建企业的合法性（1）合法性合法性是指在特定社会系统内对一个实体的行动是否合乎期望及恰当性、合适性的一般认识和假定，它反映的是外部环境对于组织特征或行为是否符合外界价值观、规范、要求和期望的一种判断和感知。

在许多创业研究学者看来，合法性对新企业是否能够成功至关重要。

（2）合法性分类：管制合法性；规范合法性；认知合法性。

（3）合法性的获取途径：新企业可以采取依从、选择、操纵和创造4种有效的途径来获取合法性。

（4）象征性行动与印象管理：象征性行动象征性行动是指并不实际改变企业的做事方式，而只是将自己描绘或表现的似乎与利益相关者的期望相一致。

象征性行动是一种独特形式的印象管理。

印象管理指人们试图管理和控制他人对自己所形成的印象的行动。

采取“花小钱，办大事”的象征性行动来获取合法性：创业者个体层面；新企业组织层面；新企业与其他企业间关系层面。

3. 应对现金流危机的措施（1）控制好每一个运营环节。

（2）战略性地削减成本。

（3）放弃一些顾客来提高利润率。

（4）推迟支付工资。

（5）检查你所制定的方案。

4. 企业生命周期理论企业生命周期理论认为如同人的寿命一样，企业的创建与成长过程也存在生命周期规律，一般要经过从产生到消亡的四阶段过程。

（1）培育期。

处于培育期的企业称为初创企业，或者说是初创阶段的企业。

（2）成长期。

企业能经过培育期存活下来，一般较快地转入成长期。

（3）成熟期。

企业坚持过了成长期，就会进入成长速度放缓、但利润率提高的收获季节，称为成熟企业。

（4）衰退期。

成熟期的企业如果不能成功地进行脱成熟化和蜕变的话，就会沦为衰退企业。

5. 葛雷纳的企业成长模型哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳提出的五阶段模型认为，企业每个阶段都由前期演进和后期的变革或危机部分组成。

这些变革和危机加速了企业向下一个阶段的跃进。

每个阶段的演进期都有其独特的管理方式，而变革期则由公司面临的居支配地位的管理问题所致。

葛雷纳的成长模型显示，在企业成长的过程中，一方面，随企业更富有经验，逐渐走向成熟，并伴随着规模的扩大，呈现出有利于成长的健康态势；另一方面，推动企业成长动力与阻碍企业成长阻力相互作用，使企业在各个阶段表现出成长状态。

往往推动企业在现阶段成长的动力又是阻碍企业在下一阶段进一步成长的最大障碍。

因此，能否突破这种阻碍是企业能否进入下一阶段而达到成长目的的关键。

通过对那些生死攸关因素的变革，使企业获得再次发展的新生。

这种通过演进和变革相互作用的成长历程是该模型的主要特征之一。

6. 爱迪思的十阶段成长模型爱迪思在《企业生命周期》一书中把企业的成长过程划分为成长和老化两大阶段共十个时期，其中成长阶段从孕育期开始，经历婴儿期、学步期、青春期、盛年期，直到稳定期。

稳定期是企业成长的巅峰，到达这一时期后，往往意味着企业进入了老化阶段；企业的老化阶段一般要经历贵族期、官僚化早期、官僚期，然后进入死亡。

在生命周期的不同阶段，企业存在不同的问题。

企业成长每一个阶段向另一个阶段转换时，问题就产生了。

为了学会新的行为方式，企业就必须放弃旧的行为模式。

当企业花费精力努力从旧的行为模式转变到新的行为模式时，企业的各种问题都是正常的。

企业凭借自己内在的能量就可以解决正常性的问题。

不正常问题则需要外部干预。

企业成长意味着具备了处理更大、更复杂问题的能力。

创业家的职责就是对企业进行管理，使之能够进入下一个更富有挑战性的生命阶段，将企业引向盛年，并保持盛年。

7. 企业成长的管理重点（1）审视并进一步确立企业的愿景与使命。

（2）提升复杂环境下的战略规划能力。

（3）注重整合外部资源，追求外部成长。

（4）管理好保持企业持续成长的人力资本。

（5）通过组织学习提升技能。

（6）从过分追求速度转到突出企业的价值增加。

（7）注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题。

8.企业成长的管理传承换手型。

指企业创建初期，创业者的领导位置被内部人员接替的情况。

由于在企业创业期，创业者往往和自己所创建的企业连接紧密，对企业控制的比较多，因此会对其承继问题产生决定性的影响。

由于早期外部人员选择存在不确定性，因此，为了减少用人风险，创业元老在面对企业成长带来的授权压力时，会选择内部人来接替自己的位置。

这种类型的接替会使创业者在企业中依然发挥持续性的影响力，处理不好会造成“任人唯亲”后果。

援手型。

指企业创建初期，创业者的领导位置被外部人员接替的情况。

虽然年轻组织更具有创新性，非常规决策会影响关键时刻高水平决策的制定，但是伴随企业成长，尤其当企业渡过生存期的困难后，企业的经营管理要逐步有序和规范。

由于一些创业者善于创业却不一定善于经营管理，所以在产品开发完成之后或是受到外部投资支持的影响，不少企业在早期的领导更迭都选择了外来者。

禅让型。

指创业者被内部人员接替的情况。

由于企业成长所带来的规模急剧扩大以及所在产业制度等环境因素的重大变化，使企业关键环节在成长成熟期出现“瓶颈”，加之企业具有一定时间的积累和发展，因此，不少创业者的继任人是在企业内部通过实践考察和培养并在合适时机确定的，国外案例有通用电气、宝洁、福特、波音等公司，中国比较成功的案例是联想柳传志运用“缝鞋垫”与“做西服”的自创理论，选拔出杨元庆作为接班人。