关键业绩指标设立与绩效管理培训

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安全需要
社交需要
尊重需要
自我实现需要
弗鲁姆“期望理论”
F=E*V
V 是目标效价,指人对目标价值的判断,如果实现目标对人很有 价值,人的积极性就高,反之就低; E 是期望值指人对目标可 能性的估计,如果觉得实现该目标可能性大,就努力争取,激励 程度就高,反之就低
E 和 V都是主观的
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第四部分:1:30 - 2:30
系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系
指标体系的更新和管理
3
培训议程
第五部分:2:40 - 3:10 绩效考核评分中的常见误区 绩效考核的及时有效性及考核结果的应用介绍 以绩效为导向的企业文化氛围的建立 综述
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培训目的 绩效管理理念的清晰 公司业务与管理人员在绩效管理工作中角色的定位 部门与个人绩效管理流程的知晓 绩效管理与考核的具体技术的掌握
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绩效管理机构的完善 绩效管理与考核领导核心小组的构成可以为: 公司总经理; 副总经理 人力资源部总经理 绩效管理与考核领导外围小组的构成不仅包括以上成员, 还包括各业务与管理部门的负责人
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各成员在绩效管理与考核中的角色定位
总经理
在董事会的总体要求指导下,明确公司层面的业绩指标
领导公司绩效管理与考核小组,将公司目标分解至部门层 面;与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行 沟通,达成一致
Business Drivers
Goals
Employee’s Goals
制作绩效目标设定表格协助企业制定个 人与团队的绩效目标
保持目标的一致性
OG S M
Action Plans
Targets
:
200
OGSM =
Objectives Strategy
Goals
Metrics
/ &
/ &
& &
建立企业的绩效目标制定基本流程,并保证:
→ 不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管 理的出发点和落脚点
→ 建立以绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和 努力的工作方向
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人力资源管理解决方案-构化与联动效应
愿景、使命、价值观
业务战略
组织架构和 宏观业务流程
岗位分析 岗位评估
企业文化
人力资源管理 战略
绩效管理体系
薪酬体系
培训与发展
部门、团队以及个人的绩效目标与企业的战略目标 保持一致
员工、团队对企业以及个人的绩效目标的认同程度 建立员工行为与企业价值之间的系统联系
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绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析
激励理论的历史演进过程
X 理论
人是自私的,激励只能靠金钱刺激和经济惩罚
亚当 斯密
泰勒“胡萝卜加大棒”
关键业绩指标设立与绩效管理专题培训
二零零三年十月
We realize the value of peopleTM
培训wk.baidu.com程
第一部分:9:00-9:40
人力资源管理战略明晰 绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析 公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位
第二部分:9:40 - 10:20
绩效管理机构的完善
在董事会中组建薪酬绩效委员会,主要职能可以归纳为: 制定公司高级管理人员的薪酬标准,每年根据公司效益和个人业绩及 同行业水平对高级管理层的薪酬方案进行审核,提交董事会审核; 负责审查核定员工薪酬分配; 向董事会报告有关薪酬事项,并完成董事会交办的薪酬管理的其他事 项 研究讨论并确定公司绩效管理评价体系; 负责制定高级管理人员绩效管理与考核的标准,并进行考核
在公司中组建绩效管理与考核领导小组,主要职能可以归纳为:
对绩效指标进行分解与沟通,将公司的目标上传下达;
定期对现有的绩效考核体系进行审阅.根据现状对现有系统进行更新 和调整
协调公司各部门组织进行定期的绩效考核评审,监督部门层面业绩考
核的正常进行,协调各部门与人力资源部组织进行个人层面业绩考核
的正常进行
在董事会的总体要求指导下,明确进行部门考核的时间表, 监督部门考核的正常进行
晋升制度
招聘制度
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企业战略方向与绩效指标
战略方向
战略意图 业务策略
业务绩效驱动 因素分析
理解影响成功的关键 因素
价值驱 动因素
分析
韬睿咨询的价值树分析 可以系统、科学地建立
企业、部门以及个人 的关键绩效指标()
战略方向 蓝图
关键绩效指标 ()
绩效管理体系 薪酬激励体系
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绩效管理的基本操作流程
Y 理论
人是有多种需要的,不断追求自我实现的
以满足人的需要作为激励的重要条件
“需求 - 满足”
成就动机理论
不是满足一切需要都能调动积极性
强烈的成功需要
洛克/休斯 “目标设置理论”
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绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析
激励理论的几种主要思想
马斯洛“需求层次理论”
生理需要
5
第一部分: 人力资源管理战略明晰 绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分 析 公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的 角色和职责定位
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绩效管理的基本策略指导-战略、部门与流程
战略目标
流程
产品 服务 市场
部门设置 流程设置 岗位设置
部门一
部门二
部门三
一 二
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绩效管理的基本策略指导 部门和个人的绩效管理都是建立在公司战略,流程及
以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述 综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述 案例分析
2
培训议程
第三部分:10:30-12:00
系统介绍关键绩效指标的定义,及其在公司绩效管理体系、薪酬管理 体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制
关键绩效指标的流程确定方法介绍 关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察 案例分析
教练/辅导 计划/指标
薪酬/激励
考核/评估
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图例 - 绩效目标与企业战略的一致性分析
协助企业根据具体的战略目标明确绩效哲学 与流程
建立价值树分析体系分析各业务部门的关 键业绩对股东价值的驱动优先级
Company Mission
Strategy
Corporate Division Function
其相关的部门设置的基础之上 部门的绩效管理的考察维度应放到公司整体的大背景
下考虑 部门的绩效管理既要考察部门对业绩的实现程度,同
时也要考察与其他部门之间的相互协作,以及自身业 务管理和员工素质的提高
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绩效管理的基本含义
→ 绩效是员工对岗位职责的实现程度,反映了员工在岗位 上的业绩表现。
→ 业绩表现影响公司目标的实现,直接关系公司的生存和 发展
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