4+2法则(简洁版)

4+2：什么对企业真正有效

第一部分为何是4+2

第1章4+2等于企业成功

一百多年来，经理人一直在猜想经营企业最重要的是什么。经理人施行一个又一个当红的管理方法，结果未蒙其利反受其害。‚为何有些公司成功，但大多数的公司却失败？‛这个问题，就像许多难解的谜题一样，常被简化解释为盲目的信念或纯粹靠运气，而缺乏严谨的研究和坚实的证据，现在，我们就要提供第一本能够找出企业成功基本之道、告诉大家什么才是真正有效做法的著作。

本书就是这样一本著作——全球系统性最好、规模最大的研究企业成功之道的专著。本书并非道听途说或是仅凭个人直觉臆测，而是根据一项大规模的研究计划撰写而成，采取严谨的科学方法，并且经过客观事实的验证。

长青计划一一找出企业的成功之道

‚长青计划‛首次采用严谨的统计方法研究‚长青‛企业的成功之道。这项计划动员了五十多名一流的学者和顾问，采用广受认可的研究工具和研究程序来搜寻、核对、分析数十家企业在1986—1996年1O年间的情况。根据这些研究结果，提出的‚4+2方程式‛也就是本书的核心所在。

基本上，我们发现有8项管理实务——4项主要，4项次要——与企业绩效有直接的关联。至于企业绩效的衡量，我们是以‚整体股东投资回报率‛(total return to shareholders，TRS)为标准。我们发现，成功的企业在4项主要管理实务上都表现优异，同时也在4项次要管理实务中，至少有2项表现杰出，因此我们称之为‚4+2方程式‛。失败的企业则在这几项管理实务上的表现都不佳。

长青计划显示，在上述8项管理实务中，成功企业在每一项都有一些典型做法，我们将之称为‚准

则‛。这些准则可为经理人提供实用的标杆，以进一步强化这8项管理实务。

4+2：企业的成功方程式

长青计划的研究结论，令人相当惊讶。我们一开始选择的200种管理实务，经过研究后，发现大多数都没有什么价值，也就是说，这些管理实务的成败与TRS无关。不过我们发现，有8项一般性的管理实务和TRS之间有明确而显著的关联性，其中4项是主要管理实务，另外4项是次要管理实务。

简言之，这4项主要管理实务是战略、执行、企业文化、组织结构。4项次要管理实务是人才、领导、创新、兼并和合作。

如果有一家公司在4项主要管理实务上的得分都很高，而且在4项次要管理实务中有任何两项得分很高，也就是合乎所谓的4+2，则这家公司的表现总是会优于竞争对手，而且能够创造股东价值。事实上，

4+2管理实务和企业成功之间的关联性高到令人惊讶的程度。持续遵守4+2方程式的公司，有九成以上的几率会是‚成功者‛。

简单得可怕，因为很难做到

如果一家公司在所有4项主要管理实务和2项次要管理实务上的表现都很成功，就有九成的机会能够成为‚成功者‛。反之，如果一家公司的4项主要管理实务都表现不佳，或者有2项以上的次要管理实务表现不佳，那么这家公司就很有可能成为‚失败者‛。简单地说，公司必须同时全力推动6项管理实务才能脱颖而出，如果这6项中的任何一项稍有闪失，都有可能造成致命的挫败。正因如此，持续一贯地保有‚成功者‛的地位，才会如此困难。

第二部分四项主要管理事务

第2章战略必须清楚专注

长青计划最有趣的发现之一就是，在200项普遍受到认可的管理实务中，绝大多数居然与企业是否跻身‚成功者‛并无关联。当然这并不表示这些管理实务会起反作用，而只是代表它们并不是导致‚成功者‛成功的关键因素。

举例来说，无论公司的主要战略目标是引进众多产品、以质量战胜竞争对手、或采取低成本竞争，都与公司是否会成功没有直接关联。这种战略定位的抉择对于公司是成是败，并不会造成太大的影响。

现在，让我们逐项考察战略管理实务的五项准则。

一、战略要建立在清晰的顾客价值主张上

与其说价值主张(value proposition)是描述你‚希望‛成为什么，还不如说它描述你‚实际‛是什么。价值主张是以下两者的交集：一边是公司提供产品或服务的能力，另一边则是目标市场的需求和期望。长青计划的分析结果显示，清晰的价值主张是成功战略管理实务的重要一环。‚成功者‛企业对于自己的目标顾客会进行深入而确实的了解，同时也会确实地评估自身的能力，根据这两者的结果来制定价值主张。

二、由外而内制定战略，尊重顾客、合作伙伴及投资人的意见和行为

长青计划的研究显示，每一个产业的‚成功者‛在制定战略时，都会参考客户、合作伙伴与投资人的意见。事实上，这些战略都是由外而内制定出来的。这一点看似简单，但是许多零售商却坚持根据自己的‚本能‛来设计公司的战略，夸耀自己对市场的‚感觉‛很准确。即使推出的产品失败了，他们还是坚信自己只是‚比潮流领先一点‛。

三、保持警觉，随市场变化来调整战略

长青计划显示，‚成功者‛企业往往不只监测顾客和对手的动向，同时也观察相关行业的情况。因为它们明白，竞争者可能会从市场的边陲地带悄悄逼近，设法由一些你认为不值得花力气去满足的需求着手，抢走你的顾客。这些新竞争者在设法取得一小块立足之地后，就会开始攻击你的主力产品线。持续追踪这些市场边缘的潜在对手，了解市场和相关技术领域的所有趋势，这些都是令人望而生畏的困难任务。

四、与组织内部、顾客和其他外部相关人士清楚地沟通战略

战略不可能凭空发挥作用。若要有效地执行战略，当务之急就是向负责执行战略的人——公司经理人和员工说明并解释这项战略。不过那只是第一步而已。

长青计划的研究显示，和顾客分享战略是所有成功企业都具备的特色。与公司客户和一般大众沟通公司的基本目标和理想，正是达成这些目标的一个重要步骤。跟顾客分享公司的战略，有助于推销公司的产品，也有助于把公司推介给顾客。

五、持续扩大核心业务，当心不熟悉的领域

成长代表进步，证明组织充满活力，因此可以振奋人心。除此之外，成长也是市场评断一家公司最主要的标准之一：追求成长的战略能让股价飙涨。

长青计划的研究结果显示，成长战略是企业成功的重要因素。事实上，观察一些最成功的组织所采取的延伸战略(stretch strategies)，可以发现它们设定的目标是核心业务在5年内成长一倍，也就是每年都要有15％的成长率。若把时间拉长为10年，这些公司还发展出了第二项与核心业务相关的业务，而且规模相当于公司目前的营业额，所采用的方式包括进入相关的产品市场、开发新的顾客群、建设新的渠道，或是将业务推广到新的地区。

企业必须持续发展一些周边性业务，并将之慢慢培养成核心业务。这么做还有一个很重要的原因：任何一个市场区域都有自然的成长极限。当公司察觉到某一竞争对手即将改变整个市场，或是自己的核心产品即将变成大众化商品时，这样的时刻必然会成为一个转折点。有些公司会忍不住急着跨入新的业务，以弥补日渐缩水的营业收入，但是这么做很容易削弱公司对核心价值主张的专注和努力，造成往后的长期衰退。

一般而言，‚成功者‛企业因为能在核心业务的成长能力出现消退迹象之前，就开始培养下一个成长性的业务，所以可以长葆成功者的地位。对成长战略的焦点保持动态调整，乃是企业致胜的不二法门。

第3章执行必须毫无瑕疵

现今的顾客愈来愈精明，为了符合他们的标准，公司在运营上必须表现卓越，但是这并不容易做到。跟前面提过的战略管理实务一样，毫无瑕疵的执行必须依赖认真的研究、相当的聪明才智，以及持续不断的努力——还必须决心摒弃一些老旧的管理陈规。

符合无瑕疵执行力的各项准则为：持续提供符合顾客期望的产品和服务；授权第一线员工回应顾客的需求；不断努力提高生产力，消除所有形式的冗余和浪费。

一、持续提供符合顾客期望的产品和服务

长青计划的研究结果显示，成功的公司讲求营运与执行面的技巧，努力达成‚符合顾客期望‛这一准则。不过要注意的是，它们并不会刻意提供完美的产品或服务。

这样的研究结果与某些流行的建议大相径庭，我们发现‚成功者‛提供的产品或服务和同业相比，有时在质量方面未必特别突出。无论是尽力提供最高的质量来取悦顾客，或是提供超乎顾客期望的产品，都不是当务之急。因为，产品的质量和所创造的利益并不一定成正比：除非公司的战略价值主张中包含‚完美‛这一项，否则提供最佳的质量并不能为公司带来持久的利益。

不过，‚成功者‛提供的质量的确能持续符合顾客的期望。更重要的是，它们很少发生质量不佳的情况。如果产品的质量水准超过了顾客的需要和期望，大多数顾客不但分辨不出来，而且根本也不在乎。

但是如果产品质量不佳，服务水准不符合顾客的预期，所有的顾客都会察觉得出来，一旦发生这种情况，顾客对公司的信任感就消失无踪。