第七章 ERP系统的实施

7.3.1 实施的前期工作
可行性分析与立项 通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根 据企业的现状提出可行性分析报告。经 过企业领导决策批准后，正式对ERP项目 进行立项，作出项目各种预算，并由筹 备小组对有关的资源需求计划进行落实， 同时启动各项计划。
7.3.1 实施的前期工作
需求分析 1、各个部门需要处理的业务需求。 考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限 设置。 2、业务报表需求。企业的报表形式非常丰富， 尤其我国的汉字报表，更是千奇百怪，因此， 对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一 般需求或最好需求等。 3、数据接口的开放性。企业有或未来会有各种 各样的信息系统，如CAM、CAI、CAD、PDM、 DSS等，因此，要考虑这些数据的传输问题。
7.3.1 实施的前期工作
ERP知识培训 ERP知识培训，可以外派人员去学习，也可 以请一些有关的咨询机构、软件公司进企 业来授课。较好的方法是请进来，而且是 请ERP领域的咨询机构。因为通过中间机 构（咨询机构）可以了解更多的ERP行业 情况：ERP的软件、实施力量、市场份额 及后续服务的保证等。而且通过请进来培 训，可以让企业的更多人员接触ERP知识。
7.3.1 实施的前期工作
成立筹备小组
成员一般包括：企业的管理者代表（如副总经理、 副厂长等公司级或厂级领导）、企业管理部门 （企管部、策划部等）主要领导、计算机信息 部门主要领导、各业务部门的特选业务人员或 管理人员（也可以作为联络员，并不全部参 与），概要地说是三种人员：领导、熟悉管理 业务及熟悉计算机业务的人员。另外企业最好 要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作， 这样使以后的工作更为有利。
7.1.1 企业业务流程重组
业务流程重组（Business Process Reengineering, 简称BPR）。最早在1990年 由美国前MIT教授Michael Hammer在 “Reengineering Work：Don’t Automate， But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革 命的宣言》，此后，BPR作为一种新的管理 思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他
7.1.1 企业业务流程重组
工业化国家，并大有风靡世界之势。根据 Hammer与Champy的定义，“业务流程重组 就是对企业的业务流程进行根本性再思考 和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、 服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善”， 使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞 争和变化”为特征的现代企业经营环境。
7.3.1 实施的前期工作
5、软件供应商与实施服务供应商的持续发 展能力与服务能力； 6、走访ERP成功企业的应用范例； 7、注意软件的运行环境； 8、ERP软件与实施服务的价格； 9、方案比较。
7.3.3 系统的运行
并行 建议： 1、物品Hale Waihona Puke Baidu码资料必须准确，重复率为零； 2、BOM资料准确率在98%以上； 3、库存数据准确率在95%以上； 4、工艺路线准确率在95%以上； 5、产品提前期数据的准确；
7.1.1 企业业务流程重组
业务流程重组的注意事项 业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益 的机会，但伴随着巨大的风险。据统计 有70%的企业在重组中失败 时机选择 流程选择 领导班子 组织模型
7.1.1 企业业务流程重组
扁平化组织模型 总经理 中层领导
流程主管
业务员 业务员
流程主管
流程主管
业务员 业务员 业务员 业务员
7.1.1 企业业务流程重组
在扁平化组织模型中，原来中层领导的职 能、作用发生了变化，由业务负责人转化 为：监督、训导、行政管理角色，并对企 业的业务全局平衡。而各个流程控制点、 负责人实际是对企业的最终流程业务负责， 也就是对企业最高领导负责。
7.3.1 实施的前期工作
7.1.1 企业业务流程重组
业务流程重组的概念 业务流程重组是以作业流程为中心、打破传 统的金字塔形的组织结构，组织结构向平板 形发展，即所谓的扁平化结构管理。这种管 理结构适合企业员工参与企业管理与实现企 业内部各层次的有效沟通，并具有较强的应 变能力和较大的灵活性。业务流程重组强调 以业务流程为改造对象，以关心客户满意度 为目标，对企业现有的业务流程进行根本的 再思考和彻底的再设计，并利用先进信息技
7.3.1 实施的前期工作
实施 ERP的企业应该满足一些条件，这里给出以下一些应 用的条件，提供企业参考： 1、企业有适销对路的产品，良好的经济效益。否则企 业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理， 因为这才是企业的问题根疥。 2、企业的各级管理者富有改革、能开拓与进取的精神， 并具有能从大局出发的全局观念。 3、企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较 先进，能贯彻 ERP 的管理理论，满足 ERP 的应用培训 要求。 4、各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文 化素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。 5、企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大 量的时间。
企业应用ERP必须要开展管理创新，这个 阶段的工作是不可逾越的，面向事务、职能 的管理，进而发展到了面向业务流程的管理。 由于各种原因造成我国的大多数企业长期处 于管理粗放的状态。目前我国企业 ERP 应用 水平普遍较低，因而面临着应用 ERP 和推进 信息化建设的艰巨任务，管理的改革就显得 更为必要。因此，在 ERP 实施过程中必须客 观地面对的这样一个问题：企业应如何进行 业务流程重组。
7.3.1 实施的前期工作
测试数据准备 企业要从各主要业务数据中抽取一些典型 数据，作为以后ERP选型的测试数据，各 个业务部门填写数据收集报表。
7.3.1 实施的前期工作
选型或转入开发 在选择ERP软件与实施服务时一般 可以参考、注意以下几个方面： 1、软件的功能是否适合本企业的需求与未 来一段时期的发展； 2、软件供应商的维护、二次开发支持能力； 3、文档资料的规范与齐全性； 4、实施服务的方法与质量；
7.3.1 实施的前期工作
推行ERP的前期工作流程
成立筹备小组
ERP知识培训 可行性分析与立项 需求分析 测试数据准备 选 型
7.3.1 实施的前期工作
应该说明的是由于ERP的开发工作相当 复杂、工作量很大，企业自行开发的周期 较长、风险也大，而且这种风险往往只能 由企业自己承担。如果决定由企业自行开 发也必需要在有关ERP领域的专家指导下进 行，当然也可以外包开发。其实外包开发 还不如选择一家较为成熟的ERP软件供应商 进行二次开发。一般来说，企业最好不要 进行自行开发。
7.1.1 企业业务流程重组
术，实现管理组织结构扁平化，最终实现 企业经营在成本、质量、服务和速度等 方面“戏剧性”的改善。“根本性”、 “彻底性”、“戏剧性”和“流程”是 业务流程重组的四个核心内容。
成立组织 制定计划
业务流程重组 实施流程
调查研究 流程设计 流程评审
实施流程重组 业绩评估 转入下一阶段
第七章 ERP系统的实施
7.1 ERP实施所面临的主要问题
7.2 实施的原则
7.3 实施的步骤
7.4 系统评价
7.1 ERP实施所面临的主要问题
7.1.1 企业业务流程重组
7.1.2 大量繁杂的工作
7.1.3 一项要亲力亲为的工作
7.1.4 把ERP实施工作放在应有的重要位置
7.1.1 企业业务流程重组
7.3.3 系统的运行
正式运行 正式运行也叫系统切换，是在并行运行过 程的后期，在并行业务进行结账后，认 证了新的系统可以达到正确处理业务数 据，并输出满意的结果，新的业务流程 运作也已经顺利，人员可以合乎系统操 作要求，而决定停止原手工作业方式、 停止原单一系统的运行，相关业务完全 转入ERP系统的处理。
企业实施ERP系统，要有目的、有计划、 有组织及在正确的方法指导下分步实施。 “良好的开始是成功的一半”，ERP实施的 前期工作是关系到是否能够取得预期的效 益的非常重要的一步。 企业实施ERP系统总体上分为两个阶段： 前期工作、项目实施。
7.3.1 实施的前期工作
企业实施ERP系统，一般有以下几个原因： 1、企业的领导的认识，认为ERP能对企业有一定的促 进作用。 2、企业的管理人员的认识，认为ERP 能对企业有一定 的促进作用，进而向领导提出建议书。 3 、市场的导向。如政府机构的指令、建议等；这些 因素导致企业对ERP去感兴趣，进而去了解与立项。 4 、企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理 问题、要提升企业的管理及发挥管理效益，经过认 证认为ERP可以提供这些问题的解决方案。