HR 组织架构调整流程
人力资源业务流程架构
10.7.3运营HR数 据
10.3.5管理上岗
10.3.6管理个人 绩效 10.3.7管理人才 发展
10.3.8人才监管
10.4.5个税管理
10.3.6 管理个人绩效
10.3.6.1绩
10.3.6.2绩与结 果沟通
10.3.6.4PIP 管理
10.5 员工关系 管理
10.5.1管理劳资 关系
10.5.2管理员工 关怀与感知
10.5.3管理员工 服务
10.3.4管理任免
10.4.4福利管理
10.6 HR服务交 付管理
10.6.1业务需求 与迁移管理
10.6.2服务结果 评估管理
TBD
10.7 HR运营管 理
10.7.1管理人力 资源政策文件
10.2.5面试考核
10.2.6入离职管 理 10.2.7管理雇主 品牌 10.2.8租赁人员 管理
班班集团人力资源
10.3 领导力与 人才管理
10.3.1管理人才 策略
10.3.2管理人才 标准
10.3.3管理人才 识别
10.4 薪酬与福 利管理
10.4.1工资管理
10.4.2奖金管理
10.4.3长期激励 管理
L1
L2 10.1 组织管理
L3
10.1.1组织形态 管理
10.1.2职位管理
10.1.3组织绩效 管理
10.1.4组织规模 管理
10.1.5项目型组 织管理
2024年人力资源业务流程架构
10.2 人才供应 管理
10.2.1管理人力 供应规划
10.2.2内部调配
10.2.3外部寻源
10.2.4外部录用 管理
人力资源部组织架构调整方案
人力资源部组织架构及职责组织架构：人力资源部总监总监文员培训发展经理薪酬激励专员人才管理专员员工关系专员任职人效专员HR 督导培训讲师调整后各组别职能、编制：组别基本职能概述（包含但不局限）职位及人数建立/ 健全公司培训管理体系；培训发展组建立/ 健全公司员工职涯规划管理体系；建立/ 健全优秀人才管理体系；经理 1 人培训讲师 5 人建立/ 健全公司储备人才管理机制；薪酬激励组建立/ 健全公司薪酬福利管理体系；建立/ 健全奖惩管理体系；建立/ 健全公司员工激励机制；主管 1 人专员 1 人人才管理组建立/ 健全公司招聘管理体系；建立/ 健全招聘渠道管理系统；建立/ 健全招聘甄选系统；主管 1 人专员 3 人员工关系组建立/ 健全公司企业文化管理机制；建立/ 健全员工关系、劳资关系管理体系；建立/ 健全员工满意度及员工意见管理机制；主管 1 人专员 1 人任职与人效管理建立/ 健全公司员工转正、晋升、任职评估管理体系；主管 1 人组建立/ 健全员工人效管理机制；专员 1 人督导组负责稽查、指导公司人力资源政策在项目部的执行；负责协助经理对项目部人事行政部的管理；督导 2 人人力资源部整体编制：总监 1 人，总监文员 1 人，经理 1 人，督导 2 人，主管 4 人，培训讲师 5 人，专员 6 人，合计20 人；相关职位岗位职责：（一）培训发展组：培训发展经理（1名）：1 、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善；2 、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作；3 、负责根据公司经营战略及年度培训需求，制定年/ 季/ 月度培训计划及费用预算方案，主导组织实施、考核跟踪、检讨并完善；第 1 页共9 页4 、根据公司战略规划，不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才，搭建公司人才梯队，主导组织职业生涯规划管理工作；5 、负责各项目培训档案的分类管理，以及门店培训室、培训设施的管理；6 、负责教材库/ 试题库的建立与完善等管理工作；7 、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律；8 、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作；9 、完成上级领导交办的临时性工作。
人力资源管理中心组织架构与岗位描述
人力资源管理中心组织架构与岗位描述人力资源管理中心（Human Resource Management Center，HRMC）是负责组织和管理企业人力资源的核心部门。
它为企业提供人力资源的规划、招聘、培训、绩效管理等全方位的服务，以实现企业的经营目标。
下面是HRMC的组织架构与岗位描述的详细介绍。
一、组织架构1. 人力资源总监（HR Director）人力资源总监是HRMC的负责人，直接汇报给企业的高层领导。
他负责制定人力资源策略与目标，并协调各个部门之间的工作，确保人力资源的有效管理和利用。
2. 人力资源部门经理（HR Department Manager）人力资源部门经理是HRMC的二级领导，负责日常的部门运营和管理。
他负责制定人力资源部门的工作计划与目标，并协调各个团队的工作，确保部门的高效运行。
3. 人力资源员工（HR Staff）人力资源员工是HRMC的主要执行者，负责人力资源管理的具体工作。
他们包括招聘员工、绩效评估、培训与发展、薪酬福利、员工关系等各个方面的工作。
二、岗位描述1. 人力资源总监- 制定人力资源管理的策略、政策和目标，并确保其与企业的经营目标相一致。
- 协调各个部门之间的人力资源管理工作，确保各项工作的顺利进行。
- 监督人力资源部门的运作情况，评估部门绩效，提出改进意见和建议。
2. 人力资源部门经理- 制定人力资源部门的工作计划与目标，并确保其与企业的战略目标相一致。
- 协调各个团队的工作，确保部门的高效运行。
- 监督人力资源员工的工作，评估员工绩效，提供必要的培训与指导。
3. 人力资源员工- 负责招聘员工，包括发布招聘信息、筛选简历、面试候选人等工作。
- 负责绩效评估，包括制定绩效评估标准、收集评估数据、提供评估结果的反馈等工作。
- 负责培训与发展，包括制定培训计划、组织培训活动、评估培训效果等工作。
- 负责薪酬福利，包括制定薪酬制度、处理员工的薪酬问题、管理福利计划等工作。
人力资源流程架构规划
-2-
讨论与决策
L1
人力资源管理
制定HR战略
战略性需求，组织角色与职责，人力资源成本等
L2
1人力资源规 划管理
制定人力资 源计划 实施与监控 人力资源计 划 组织架构设 计
职员数量、结构、学历计划等，继任计划，HR政策，人员收入 计划等 对计划及目标进行监控并调整计划等
设计与维护组织架构
L2
2组织与岗位 管理
培训计划管 理
培训需求、培训计划及实施与监控
员工外部培 训管理
外部培训管理
L2
7培训管理
员工内部培 训管理
Байду номын сангаас
内部培训管理
内部讲师管 理
内部讲师的管理
外部培训机 构管理
外部培训机构的管理
L2
8员工关系管 理
员工满意度 管理
员工座谈会，员工投诉等管理
-6-
讨论与决策
L1
人力资源管理
员工健康与 安全管理
员工健康管理（体检），安全防护管理等
L2
3招聘管理
确定与筛选 候选人
新聘人员管 理
新员工入职
新员工入职程序，工作场所介绍，向其直接主管介绍等
L2
4新员工培养 与发展管理
新员工培养
指定导师，进行新员工培训，健康安全培训，培养计划制定与 跟踪，培养效果评估等
新员工转正
评估绩效与能力，识别技能差异，明确其个人发展目标，完成 转正评估，转正
-4-
人力资源流程架构规划
流程制度管理部 2014年9月22日
-1-
讨论与决策
L1
人力资源管理 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 L2流程 人力资源规划管理 组织与岗位管理 招聘管理 新员工培养与发展管理 薪酬管理 绩效与激励管理 培训管理 员工关系管理 人力资源信息管理 集团与事业部BP的分工 分集团与BP流程 建议集团层面做整体规划 集团统一流程 集团制定流程规则，各BP可以根据实际情况 制定相关流程 集团统一流程 集团统一流程 集团统一流程 集团统一流程 集团统一流程
UAT different senarios#
2月19日
HR-OM-001组织架构调整流程
分拆组织单元
OM-105
是
2月19日
复制组织单元
OM-106
是
2月19日
HR-OM-002岗位设置一般流程
HR-OM-003岗位设置特殊流程
创建岗位
OM-107
是
2月19日
创建职务
OM-108
是
2月19日
创建组织单元－职务－岗位－人员关系
OM-109
是
2月19日
PY-117
是
2月20日
经常性支付及扣减之追溯计算
PY-118
是
2月20日
正常计算
PY-119
是
2月20日
双休日加班
PY-120
是
2月20日
元旦值班１天,正常计算
PY-121是2月23日援助PY-122是
2月23日
二月份起内退
PY-123
是
2月23日
二月份起退休
PY-124
是
2月23日
与薪资共同发放,单独计税
是
2月18日
转正-社会招聘人员转正
PA-200
是
2月18日
转正-应届高校生定岗
PA-201
是
2月18日
HR-PA-002一般员工调配流程
HR-PA-003领导调配流程
平调－内部平调
PA-300
是
2月18日
平调－竞争上岗
PA-30１
是
2月18日
HR-PA-004干部任免流程
晋升－绩效考核
PA-400
是
离岗－委派
PA-409
是
第一章-HR01-组织架构调整流程概要
版本：1.0 第一章-HR01_组织架构调整流程1.流程说明该流程主要描述了依据企业目标策略的调整及业务环境需求的变化而重新确定组织架构时，人力资源依照经核准的《组织系统图》在系统中修改或定义组织架构。
●该流程主要涉及到的部门是总部人力资源，其具有创建、修改及显示的权限，区公司及营业的人力资源只具有显示权限●创建组织架构包括：创建组织单元、职位、分配成本中心；组织单元与组织单元之间的关系是：一对一或一对多，组织单元与职位之间的关系是：一对一或一对多；即一个组织单元下可建一个或多个组织单元，也可建一个或多个职位。
由于在业务中财务需要对各个组织单元、人员的成本费用进行成本核算，所以需要给组织单元分配成本中心，或给职位分配成本中心，便于同财务的集成。
组织单元的编码是由系统外部给号，由8位数字构成，分成四层，编码范围是00000000~49999999，例：01000000~01009999用于总经理，01010000~01019999用于策略，02000000~49999999用于其它各级组织单元。
（见附件三十四）●组织架构创建完后，通过Graphic,打印出组织系统图（参见报表样例“26组织系统图”）2.流程图版本：1.03.系统操作3.1.操作范例3.1.1.创建3.1.1.1.创建组织单元对象、关系例1：创建组织单元营业，组织代码为12000000例2：创建组织单元销售行政，组织代码为120100003.1.1.1.1. 系统菜单及交易代码人力资源组织管理专家模式组织单位交易代码：P010版本：1.03.1.1.1.2. 系统屏幕及栏位解释例1：创建组织单元营业，组织代码为12000000栏位名称栏位说明资料范例计划版本创建组织时的一个版本号，目前所有的计划版本号都为01 01组织单元填入组织单元的编码（8位）必须参照职位编码原则填写12000000对象对象是指组织单元、职位、或任务；必须在“活动的”状态下做信息类型名称下的所有操作此对象是指组织单元选中信息类型名称中的对象，按键创建组织单元。
集团人力资源部组织架构及工作职责（三篇）
集团人力资源部组织架构及工作职责集团人力资源部的组织架构与工作职责可以根据具体的公司情况而有所不同，下面是一个可能的组织架构和相关的工作职责的例子：组织架构：1. 人力资源总监/副总裁：负责整个集团的人力资源战略规划和决策，与高层管理层合作，确保人力资源部门的运营与目标一致。
2. 人力资源经理/总监（各业务部门）：负责管理各个业务部门的人力资源工作，包括招聘、员工培养、员工关系、绩效管理等。
3. 招聘经理/团队：负责集团级别的招聘工作，与各业务部门合作确定招聘需求，制定招聘计划并执行，通过各种渠道招聘合适的人才。
4. 培训经理/团队：负责制定和实施员工培训计划，评估培训需求并开发相应的培训课程，确保员工的专业技能和职业发展。
5. 绩效管理经理/团队：负责制定和执行绩效管理制度，协助各业务部门制定明确的目标，评估并反馈员工的工作表现，提供绩效改进计划等。
6. 薪酬福利经理/团队：负责设计和执行集团的薪酬福利体系，包括薪资结构、绩效奖金、福利计划等，确保薪酬福利政策的公平和合规性。
7. 员工关系经理/团队：负责处理员工关系问题，包括员工投诉、劳动纠纷解决、员工离职等，维护和改善员工满意度和工作环境。
8. HRIS（人力资源信息系统）经理/团队：负责管理和维护人力资源信息系统，确保数据的准确性和安全性，并提供相应的数据分析和报告。
9. 跨国公司HR经理/团队：如果集团有国际业务，可能还会设立负责跨国公司人力资源工作的团队，包括招聘外籍人员、处理跨国劳动合同等。
工作职责：1. 招聘与人才管理：负责制定并执行招聘策略，提供各种招聘渠道和方法，筛选、面试和录用合适的人才。
2. 绩效管理：设计和实施绩效管理制度，确保员工的目标设定、评估和反馈的有效性。
3. 培训和发展：评估员工的培训需求，制定培训计划并提供相应的培训课程和发展机会。
4. 薪资福利管理：设计和实施薪资福利体系，包括薪资结构、绩效奖金、福利计划等。
组织架构调整制度
组织架构调整制度随着企业的不断发展和变革，为了适应市场竞争的需求以及提高组织运行的效率，组织架构调整成为了管理层必须面对的重要问题之一。
为了有效指导和规范组织架构调整的过程，我们制定了本《组织架构调整制度》。
一、背景和目的组织架构调整是为了实现企业战略目标、提高运转效能和适应市场环境的需要。
本制度的目的在于规范组织架构调整的流程、程序和责任，并确保调整过程公平、透明、合法，确保员工权益得到合理保障。
二、调整原则1. 需要基于经营需要：组织架构调整必须与企业的战略目标、市场需求、发展方向相一致，并符合经营需要。
2. 公平合理：组织架构调整应当公平、合理，不偏袒任何个人或群体，遵循岗位需求和员工能力匹配的原则。
3. 透明公开：组织架构调整的过程和结果应向员工公开透明，明确调整的原因、目的、范围和影响，并给予必要的解释和说明。
4. 人性关怀：组织架构调整应注重人性化管理，关心员工的心理感受，提供必要的培训和安置帮助，及时沟通和反馈。
三、调整流程1. 确定调整方案：由上级领导或HR部门负责确定调整方案，其中包括调整的目标、范围和时间等，并形成调整方案报告。
2. 内部沟通和解释：调整方案报告将反馈给相关部门和员工代表，进行内部沟通和解释。
员工在沟通解释环节可以提出意见和建议。
3. 实施调整：上级领导或HR部门按照调整方案对组织架构进行调整。
包括调整岗位设置、调整部门划分、调整人员配置等。
4. 员工培训和安置：对于受到调整影响的员工，提供必要的培训和安置帮助，帮助他们顺利适应新的工作环境和职责。
5. 结果反馈和评估：对组织架构调整的结果进行反馈和评估，总结经验教训，并及时调整和改进制度和流程。
四、调整责任和权益保障1. 上级领导：负责制定和实施组织架构调整方案，确保调整的有效性和合法性。
2. HR部门：负责调整方案的沟通解释、培训安置的组织和实施，以及调整流程的监督和评估。
3. 相关部门负责人：负责落实调整方案和流程，确保调整的顺利进行和员工的权益保障。
HR组织架构调整流程
HR组织架构调整流程第一步：制定调整目标在进行组织架构调整之前，需要明确调整的目标和理由。
可能的目标包括提高团队协作效率、优化工作流程、强化人才管理能力等。
同时，需要考虑调整的合理性和可行性，以及调整后的组织架构对业务发展的支持程度。
第二步：分析现有组织架构对现有的HR部门组织架构进行全面分析，包括各个职位的职责和要求、团队之间的沟通协作情况、工作流程和各个环节存在的问题等。
通过对现有组织架构的深入了解，可以找出存在的短板和改进空间。
第三步：确定新的组织架构在制定新的组织架构之前，需要对现有组织架构中的问题进行归纳总结，并提出可能的解决方案。
根据调整目标和现有问题，重新设计HR部门的组织架构。
新的组织架构可以包括调整岗位设置、调整团队结构、优化工作流程等。
第四步：明确职位要求和职责根据新的组织架构，对每个职位的要求和职责进行明确和详细的定义。
确保每个职位的工作内容和职责与组织的目标和战略相匹配，可以通过招聘外部人才或内部调动来满足职位要求。
第五步：沟通和协调组织架构调整是一个涉及到多个团队和员工的过程，因此需要进行充分的沟通和协调。
在调整之前，需要与组织内的各个层级进行沟通，解释调整目标和理由，并征求意见和建议。
对于受到调整影响的员工，需要进行个别沟通，解答疑问并提供必要的支持。
第六步：实施和监督一旦新的组织架构确定并进行了充分的沟通，就可以开始实施。
实施调整时，需要注意以下几点：确保各个职位的顺利过渡，提供必要的培训和支持；监督调整的进展和效果，及时解决问题和调整计划；随时与员工进行反馈和沟通，了解他们的意见和建议，并作出相应的调整。
第七步：评估和调整一段时间后，对组织架构调整的效果进行评估。
评估可以通过对各项指标和绩效进行统计和分析，以及与员工进行定期的反馈和沟通来实现。
根据评估的结果，及时进行调整和优化，以确保组织架构的适应能力和持续改进能力。
以上是一种可能的HR组织架构调整流程，每个组织和情况都有所不同，可以根据实际情况进行相应的调整和优化。
人力资源部门组织架构调整
人力资源部门组织架构调整人力资源部门在企业中扮演着重要的角色，负责招聘、培训、绩效管理、薪酬福利以及员工关系等各项工作。
然而，随着企业发展和变革的需求，人力资源部门可能需要进行组织架构调整，以适应新的业务要求和组织目标。
本文将探讨人力资源部门组织架构调整的必要性、目标与过程，并提供一些建议，帮助企业有效地进行调整。
一、调整的必要性随着企业内外部环境的快速变化，人力资源部门在应对挑战和促进组织发展方面面临诸多挑战。
例如，技术进步可能导致一些传统岗位的消失，新业务的兴起也需要人力资源部门具备新的能力和专长。
因此，人力资源部门的组织架构调整变得必要。
人力资源部门的组织架构调整不仅能够提高工作效率和执行力，还能够提供更好的服务质量。
通过合理的资源配置和职能划分，人力资源部门可以更好地满足员工和业务部门的需求，提供更加有针对性的解决方案。
二、调整的目标1. 提升工作效率：通过合理划分部门职能和岗位职责，消除工作重叠和冗余，提升工作效率和响应速度。
2. 增强执行力：通过设立专业化的岗位和团队，加强对人力资源政策和制度的执行，确保其有效性和可持续性。
3. 提升服务质量：通过人力资源部门内外部流程的优化，提供更加优质的服务，满足员工和业务部门的需求。
4. 增强战略性与协同性：通过组织架构调整，确保人力资源部门与公司的战略目标保持一致，提供对业务部门的支持与协作。
三、调整的过程1. 分析评估：对现有的人力资源部门进行全面的分析评估，了解存在的问题和不足之处。
2. 设定调整目标：根据分析评估结果，明确调整的目标和改进的方向。
3. 制定方案：在明确目标的基础上，制定组织架构调整的具体方案，包括组织层级、职能划分、岗位设置等。
4. 沟通和培训：将调整方案透明地向员工和相关部门进行沟通，并提供必要的培训和支持，以便他们适应新的工作环境和职责。
5. 实施和监控：按照制定的方案进行组织架构调整，并在过程中及时监控和调整，确保调整的顺利进行。
HR6个模块体系规划流程和表单清单
年度季度月度培训计划，培训计 划执行情况统计表 员工入职培训计划表，员工入职 培训签到表 员工在职培训申请表，员工在职 培训反馈表 外派培训申请表，外派培训通 知，外派培训协议书 学历教育申请表，学历教育费用 申请单 岗位轮换申请表，岗位轮换汇总 表，员工调岗通知 职位晋升培训人员名单，晋升培 训安排表
培训实施管理制度 (培训计划管理规定) (入职培训管理规定) (在职培训管理规定) (外派培训管理规定) (员工学历教育制度) (岗位轮换管理办法) (职位晋升培训制度) (岗位技能培训办法) (安全生产教育培训制度)
培训经费预算表，员工培训费用 申请表 培训成本分析表，交通费用报销 单 培训课酬领取登记表，培训课酬 统计表 培训费报销标准表，员工培训登 记表
定
板）
17
新员工转正申请书（模板）
试用期转正考核管理制度
18
招募体系
19
新员工转正述职报告 新员工试用转正流程
新员工转正评鉴表(模板）
20 招聘
21 任用 22
23
新员工转正通知书
员工内部招聘流程
关于**岗位内部招聘的通知（模 板）
员工转岗（本部门)流 员工转岗申请报告（模板）
程
员工转岗通知单（模板）
人力资源规 人力资源规划编制流 ****年度人力资源规划报告（模
划
程
板）
E化专案
E-HR
人力资源服务E化运作 流程
各级签核权限说明
招聘计划流程
**年度**季度招聘计划(方案）(模 板）
公司简介/董事长、总经理致辞
制度
组织架构及岗位设置管理制 度
执行工具
****年度人工成本预算表 E化系统考勤加班作业说明 E化系统绩效考核作业说明 外部招聘管理制度
大型公司人力资源部组织架构调整方案
.人力资源部组织架构调整方案当古人力资源部组织架构及岗位设置：人力资源部总监总监文员招聘经理人事经理培训经理招聘专员人事主管培训讲课老师招聘文员人事文员申请调整架构：人力资源部总监总监文员培训展开经理薪酬鼓舞经理人材管理经理员工关系经理任职人效经理HR 督导培训讲课老师主管主管主管主管调整后各组别职能、组别根本职能概括〔包含但不限制〕职位及人数成立 / 健全公司培训管理系统；成立 / 健全公司员工职涯规划管理系统；经理1人培训展开组成立 / 健全优异人材管理系统；培训讲课老师5 人成立 / 健全公司储蓄人材管理体制；薪酬鼓舞组成立 / 健全公司薪酬福利管理系统；经理1人.成立 / 健全赏罚管理系统；主管 2人成立 / 健全公司员工鼓舞体制；成立 / 健全公司招聘管理系统；经理 1人人材管理组成立 / 健全招聘渠道管理系统；主管 4人成立 / 健全招聘甄选系统；成立 / 健全公司公司文化管理体制；经理 1人员工关系组成立 / 健全员工关系、劳资关系管理系统；主管 2人成立 / 健全员工满意度及员工建议管理体制；任职与人效管理成立 / 健全公司员工转正、荣膺、任职评估管理系统；经理 1人组成立 / 健全员工人效管理体制；主管 2人负责稽察、指导公司人力资源政策在分店的履行；督导组督导 4人负责辅助经理对分店人事行政部的管理；人力资源部整体总监 1 人，总监文员 1 人，经理 5 人，督导4 人，主管10 人，培训讲课老师5人，共计 26 人；有关职位岗位职责：〔一〕培训展开组：培训展开经理〔1 名〕：1、负责辅助人力资源部总监建立公司培训系统并逐渐完美；2、负责培训制度、工作流程的制定、履行、保护及完美等工作；3、负责依据公司经营战略及年度培训需求，拟订年 / 季/ 月度培训方案及花费估算方案，主导组织实行、查核追踪、检讨并完美；4、依据公司战略规划，不停为公司培育各种基、中、高层管理人材及技术性人材，搭建公司人材梯队，主导组织职业生涯规划管理工作；6 、负责教材库 / 试题库的成立与完美等管理工作；7、负责实行和看管培训过程中的奖罚与纪律；8、负责公司讲课老师师资的建设及管理提高工作；9、达成上级领导交办的暂时性工作。
公司组织结构调整公告
公司组织结构调整公告尊敬的全体员工：为了更好地适应市场变化，提高管理效率，优化资源配置，促进公司整体战略目标的实现，我们决定对公司的组织结构进行调整。
特此公告如下：一、调整背景随着市场竞争的加剧和客户需求的不断变化，公司在原有基础上逐步拓展了产品线和服务内容。
为此，现有的组织结构也出现了一定的局限性，亟需进行优化。
通过此次调整，我们希望能够：提升反应速度：缩短决策链条，提高管理效率。
增强协同效应：促进跨部门合作，实现资源的最佳配置。
聚焦核心业务：明确职责分工，提高专业化水平。
二、调整方案根据公司整体战略目标的需要，现对公司的组织架构进行如下调整：1. 设立新部门为适应市场变化，我们将设立以下新部门：市场研发部：负责产品市场需求的调研和新产品的开发，提升公司在新兴市场的竞争能力。
客户服务部：建立更完善的客户服务体系，提高客户满意度。
2. 部门合并与重组为了提高效率和减少资源浪费，原有的一些部门将进行合并或重组。
具体安排如下：营销部与销售部合并，成立新的“销售与推广部”，统一负责市场推广和客户关系管理，并增强了销售团队的技能培训。
财务部与审计部合并，形成“财务审计部”，提高财务数据使用效率，加强财务管理与监督。
3. 职位职责调整为适应新的组织结构，各部门的职责将有所调整，以更加明确各级管理者及员工的工作内容。
各部门负责人需要根据新的组织结构，重新制定部门职能及具体工作流程，并及时向所属员工传达相关信息。
同时，各岗位人员需主动适应新角色、新职责，加强相互之间的沟通与合作。
三、实施时间表本次组织结构调整计划自公告之日起，于以下时间段全面实施：2023年10月1日：正式实施新组织架构，各部门做好工作交接。
2023年10月15日：完成各项工作的部署及人员培训。
2023年10月31日：新部门运作达到预期效果，由管理层进行评估，必要时做出微调。
四、调动与培训安排为确保调整顺利进行，公司将开展全面的人力资源调动和职能培训，包括但不限于：召开动员大会，由高层领导向全体员工解读本次调整的重要性及具体措施。
行政会议纪要组织架构调整与人员调配
行政会议纪要组织架构调整与人员调配一、背景近期，公司内部行政管理工作存在组织结构不合理和人员分配不均衡的问题，为有效提升行政管理效能，本次会议讨论并决定进行组织架构调整与人员调配。
二、组织架构调整1. 调整原则基于公司业务发展需要和工作职责重新明确的原则，本次组织架构调整围绕以下目标进行：(1) 实现职能分工的合理化，使各部门职责清晰明确；(2) 优化工作流程，提高工作效率；(3) 确保职位设置与实际工作需要相匹配；(4) 提升团队协作能力，实现整体协同发展。
2. 组织架构调整方案(1) 基于公司现有业务情况和工作需求，将原行政管理部调整为人力资源部。
人力资源部将承担招聘、员工培训、绩效考核和薪酬福利等职责。
(2) 成立行政运营部，负责日常行政事务、办公设施管理、保卫安全和后勤保障等工作。
(3) 建立信息管理部，负责信息系统建设、数据管理和办公自动化等工作。
(4) 调整财务部的职责范围，除原有财务管理职能外，还负责采购管理和合同管理等工作。
(5) 新设立战略规划部，负责公司发展规划和战略管理工作。
三、人员调配1. 人员调配原则本次人员调配将根据员工的工作能力、工作经验和岗位需求等因素进行评估，确定合适的岗位安排和组织调整，确保员工能够更好地发挥个人长处。
2. 人员调配方案(1) 王经理由行政管理部调整至人力资源部，担任人力资源部经理一职。
(2) 李主任由行政管理部调整至行政运营部，担任行政运营部主任一职。
(3) 张工程师由行政管理部调整至信息管理部，担任信息管理部工程师一职。
(4) 刘会计由财务部调整至行政运营部，负责行政运营部门的财务管理工作。
(5) 赵文员由财务部调整至信息管理部，负责协助信息管理部的日常工作。
四、工作计划1. 组织架构调整落实(1) 人力资源部将根据新的职能和工作要求，制定人员招聘计划，并加强培训工作，提升人员能力和素质。
(2) 行政运营部将对现有的办公设施和后勤保障进行全面检查，确保各项工作正常运行。
HR如何优化组织结构
HR如何优化组织结构HR如何优化组织结构导读：无论是人力资源还是其他职能部门，都是为公司战略服务的，所以当公司战略既定的情况下，人力资源战略就有了明确的指向性。
一企业组织结构的功能企业的组织结构主要是为了实现企业经营发展战略服务的，通过战略分解，明晰组织功能，完成战略目标和任务。
当前，企业组织的功能多种多样，有直线职能制、事业部制、集团模式、扁平式等组织形式，但概括地讲，不论何种类型、何种结构的组织，组织结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效果、效率和效益。
第一、效果即“满足企业战略需要”。
效果，是指企业经营管理过程中所获得的组织效能。
组织结构的效能，指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。
效果一方面是关系到组织的经营、管理和服务活动是否能让股东满意、客户满意和员工满意。
另一方面是要检验和衡量组织成员在经营管理活动中，其组织所体现出来的活力和管理效能，促使企业不断壮大，做到在一定时候有能力“大鱼吃小鱼”。
第二、效率即“满足企业经营运转需要”。
效率，是指企业经营管理活动中的实际产出与实际投入的比例。
企业组织结构的效率指企业以各种资源和时间的投入换来企业价值的产生。
主要表现在两个方面：一是企业内部业务运转的工作效率。
二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。
效率是关系着将企业导入正确的发展轨道，正确快速地发展。
企业组织结构的高效率动转能加速企业各项管理流程快速运行，一切管理活动都如同一部高速运动的发动机，各项指标趋于正常稳定。
而低效率的组织结构充满内耗，员工工作行为不对，管理制度不对，管理决策不畅，管理中反应迟缓，企业管理者犯同样的习惯性错误。
企业组织都追求高效率，能使企业在日益激烈的市场竞争中做到“快鱼吃慢鱼”。
第三、效益即“满足股东的价值”。
企业组织结构的效益功能，是企业运营和持续性发展的保障，是企业股东信心的源泉。
主要表现在三个方面：一是组织产品的市场份额。
公司组织架构与岗位管理办法
1．目的 (1)2.范围 (1)3．组织架构说明 (1)4．岗位定编说明 (2)5.架构调整与岗位变动 (2)6.岗位异动 (3)7.监督与执行 (5)为了规范公司各部门组织架构的设置、调整、部门定编、岗位设定，以提高人力资源使用效率，确保公司经营目标的实现，特制定本规定。
本规定对组织架构的设置与调整、部门岗位变更从申请到实施的管理全过程进行规范。
本办法合用于公司所有部门和岗位。
组织架构是指根据公司/部门的业务需要，产生的各层级的机构设置、职责权限(岗位说明书)、人员编制、工作程序(含流程权限)和相关要求的制度安排的集合。
各部门根据部门职能和工作任务，设置相关的组织架构，部门组织架构图必须体现具体的岗位及人员定编数，最后由人力资源部按照统一模板进行备案修改。
公司在进行组织架构的设定时，将现有单位划分为3 个类别：一类单位：指受总经理直接领导和管理的部门，包括运营中心、技术中心、营销中心、 IT 部(兼管财务部)、人力资源部。
二类单位：指接受一类单位领导和管理的所有二级、三级部门和一个四级部门人力资源组，具体参见《公司组织架构图》。
三类单位：指接受二类部门领导和管理的四级部门，具体参见《公司组织架构图》。
岗位定编是指根据各层级/单位业务需求，为确保完成业务工作所需要配置的人员类别及数量。
部门依照工作需要设定岗位，根据岗位的任务量化指标、岗位要求与人员的合理搭配，进行岗位定编工作。
人员定编必须遵循以下原则：任务与目标原则：因事建机构、因事设职务、因事配人员；集权与分权原则：实行统一领导、分级管理以提高工作效率；管理幅度适当原则：管理幅度要有利于工作效率和管理控制效果；业务均衡原则：机构内业务量要饱满，同时各岗位工作量要均衡，不可有的量大而有的量少，以免影响工作人员积极性；分工与协作原则：机构的设置要从工作内容考虑，便于业务上相互联系和协作配合。
人力资源部在进行岗位定编审核时会依照以上原则进行判断。
在工作过程中由于业务需求(职责调整或者数量调整)，需要对组织架构进行变更时，遵循如下流程：涉及一类单位下属的二类单位调整，由一类单位负责人发起《组织架构及定编调整申请》 [内容包括新组织架构、新岗位等级评定(浮现岗位职责变动、岗位级别变化或者岗位新增的情况下需要)、新岗位说明书 (浮现岗位责任变动或者岗位新增的情况下需要)、岗位饱和度说明(浮现岗位新增或者人员新增的情况下需要)]，人力资源部核实，总经理审批后实施；涉及二类单位下属的三类单位调整，由二类单位主管/经理发起《组织架构及定编调整申请》 [内容包括新组织架构、新岗位等级评定 (浮现岗位职责变动、岗位级别变化或者岗位新增的情况下需要)、新岗位说明书 (浮现岗位责任变动或者岗位新增的情况下需要)、岗位饱和度说明 (浮现岗位新增或者人员新增的情况下需要)]，经一类单位负责人审批，人力资源部核实后实施 (生产部门的作业员类调整需要提前经过 IE 部测算、创造部审核)；公司暂定以 XXXX 年 X 月份的公司现有实际编制为标准编制，后期发生的架构、编制和岗位变更均需要按照本管理办法中要求的流程执行。
人力资源组织构架
人力资源组织构架人力资源组织构架是指企业为了实现招聘、培训、奖惩、评估、福利、劳动关系及管理等多种人力资源管理任务而设立的一种组织结构。
它是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业发挥人力资源优势的重要支撑。
1、组织架构人力资源组织架构的组织方式应该因企业自身的特殊情况而异，但不论如何，应满足以下两个基本要求：一是人力资源管理结构清楚，岗位分工明确；二是人力资源管理结构要适应企业现有的管理模式和经营文化。
人力资源部门的组织框架，一般都不会过于复杂。
在小型企业里，可能只有一位HR专业人员，而大型企业和跨国企业则需要几百甚至上千名专业人员。
2、职能架构人力资源部门的职能分配应该主要考虑企业的战略和目标。
按照企业战略方向和管理模式，可以将人力资源管理划分为以下几个方面：人事管理、薪资管理、培训管理、绩效管理、招聘管理、劳动法律事务和福利管理。
3、职责体系人力资源部门的职责体系要求具体明确、分工合理、落实到位。
每项职责都应该有明确的职责人员和工作计划。
要使人力资源管理部门的职责体系更加严密，必须制定具体的工作流程和标准，建立详细、科学的工作制度，以确保人力资源管理的持续性和有效性。
4、团队建设人力资源管理的成功，离不开团队精神的支持，因此，应该把人力资源员工分为几个小组，在不同任务上配合协作。
这样可以激发人员的工作热情，培养团队精神，增加工作成效。
在做团队建设的过程中，还应该重视职工培训和交流。
人力资源力量的素质和职业发展途径的畅通，对于人力资源组织的结构和职能发挥至关重要。
5、IT系统建设IT系统建设可以提高人力资源工作的效率和精度，减少人力资源管理过程中的繁琐工作，促进数据共享和汇总。
现代IT 系统不仅可以作为人事管理、薪资管理等常规任务管理的手段，同时可以支持人才绩效管理、招聘管理、培训管理等领域的任务。
总之，人力资源组织构架必须具备明确的组织架构、职能架构、职责体系、团队建设和IT系统建设等要素。
组织架构梳理“三步法”
组织架构梳理“三步法” （案例分析）文/姚波年初的时候，人力资源总监张三接到老板指示：介入集团电子商务事业部的人力资源管理事务，并找出相应的问题进行改善。
张三亲口对我说：如果不是老板要求他参与，他还真不想去，原因很简单——该部门的负责人长期以来缺乏基础的人力资源管理概念，无论业务运作所需要的各项营销政策、制度及流程，还是支撑营销战略规划落地的部门、岗位职责以及组织架构，都是没有一张纸质的文件，所有的东西处于失控状态。
当然，过去电子商务事业部也曾经设置过人力资源经理的岗位支撑业务运营所需要的各项日常的人事活动。
可最终的结局是：事业部的老总，三天两头变化组织架构，导致岗位随意更改、人员任意调配，新引进的人才马上就发现这是一个大火坑，三个月没到都拍拍屁股走人了。
等到该事业部新架构再出来的时候，这个人力经理又被迫招人，结果架构又调整，然后又是岗位变动，人员随之调整岗位，于是新人来了又走。
如此周而复始，最后事业部总经理就不再要求人力经理招人了，在该老总看来：这个HR 经理根本就不会招人，是不合格的，于是最后这个HR经理也拍拍屁股走人了。
听完张三的故事，我觉得有些惊讶。
如果此种情况属实，我可以绝对推测出该事业部一直没有明确的战略规划。
张三不置可否：的确如此，我最近接手电子商务事业部，发生该事业部的总体战略决策不够明确、具体，事业部下属各业务部门都写了部门今年的年度经营规划，可惜这些经营规划上交到事业部总经理那里都没了消息，总经理从来没有想过要召开年度经营分析会对各部门的经营规划进行评审，看是否与事业部战略决策方向一致、能否支撑战略决策的落地。
原来如此，那么张三的人力资源管理改善的源头就是一锅污水了：因为战略不定，规划就会不定；规划不定就会导致各部门年度部门职责、岗位职责、人员编制不定；组织设计不定，则岗位作业流程不定；作业流程不定，则人员招聘与引进不定；人员招聘不定，则绩效薪酬方案无法落地。
所以，我同情地看了张三一眼：兄弟，你的人力资源管理无法改善，你的业绩不定矣。
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资料范例
有效性
组织单元与组织单元之间关系的起始日期
2001/03/08
关系类型
指组织单元与组织单元之间的层级关系
“A002”
相关对象类型
指组织单元（O）、职位（S）、成本中心（K）
“O”指组织单元
相关对象ID
指上层组织单元的编码
12000000
按 键，进入下画面。
“销售行政”及其与组织单元“营业”间的关系创建完成。
3.1.1.2.
例1：在组织单元营业下，创建职位营业总监
3.1.1.2.1.
人力资源组织管理专家模式简单维护更改
交易代码：PPOM_OLD
3.1.1.2.2.
例1：在组织单元营业下，创建职位营业总监
选中营业，按〈职员配备〉键。
选中营业，按 键，创建职位。
栏位名称
栏位说明
资料范例
缩写
填入职位的缩写名称
双击结构图图标 ，进入下一画面。
在菜单视图中，可以选择是否显示如下信息
菜单项
说明
资料范例
关键字
在OM中的对象代码，如组织单元代码，成本中心代码
12010000
关系文本
对象与对象之间的关系
成本中心分配
缩写
对象名称缩写
营业
对象周期
对象的有效期间
2001/03/08～2001/03/12
关系期
对象与对象之间的关系有效期间
成本中心
输入与该职位相对应的成本中心代码，必须依成本中心的费用分摊要求分配
F0011028
成本控制范围
选出改组织单元所属的成本控制范围区域
1001
有效性
填入生效日期
2001/03/08
按<ENTER>键，进入下一画面
给职位分配成本中心已完成。
3.1.3.
3.1.3.1.
例1：把组织单元“销售行政”该为“营业行政”
例2：把职位“营业总监”该为“营业经理”
2.
人力资源组织管理专家模式简单维护更改
交易代码：PPOM_OLD
3.1.3.1.1.
例1：把组织单元“销售行政”该为“营业行政”
栏位名称
栏位说明
资料范例
组织单位名称
输入组织单位编号
12000000
按<ENTER>键进入下一个画面。
选中一个组织单元，双击重命名，进入下一画面。
营业总监
名称
填入职位名称
营业总监
需求职位数
填入职位的需求数量
1
职位的有效性
指职位的开始生效日期
1990/01/01
按 键，进入下画面。
职位创建完成。
1.
例1：给营业总监创建空缺
3.1.1.2.3.
人力资源组织管理专家模式职位
交易代码：PO13
1.
记下职位代码〈50001553〉。
栏位名称
栏位说明
资料范例
3.1.2.1.1.
人力资源组织管理专家模式简单维护更改
交易代码：PPOM_OLD
3.1.2.1.2.
对象周期是指该组织单元的实际生效日期。
选中”营业”，双击主成本中心，给组织单元分配成本中心。
栏位名称
栏位说明
资料范例
成本中心
输入与该组织单元相对应的成本中心代码
F0011022
成本控制范围
选出改组织单元所属的成本控制范围区域
3.组织架构创建完后，通过Graphic,打印出组织系统图 （参见报表样例“26组织系统图”）
2.
3.
3.1.
3.1.1.
3.1.1.1.
例1：创建组织单元营业，组织代码为12000000
例2：创建组织单元销售行政，组织代码为12010000
3.1.1.1.1.
人力资源组织管理专家模式组织单位
交易代码：P010
3.1.1.1.2.
例1：创建组织单元营业，组织代码为12000000
栏位名称
栏位说明
资料范例
计划版本
创建组织时的一个版本号，目前所有的计划版本号都为01
01
组织单元
填入组织单元的编码（8位）必须参照职位编码原则填写
12000000
对象
对象是指组织单元、职位、或任务；必须在“活动的”状态下做信息类型名称下的所有操作
按组织单元（营业行政）左边的键 进入下一画面。
打开周期，在有效区间内填入重新分配关系的生效日期，按<ENTER>键进入下一画面。
。
按<ENTER>键进入下一画面。
组织与职位关系已更改完成
3.1.3.3.
例1：删除“营业经理”所属的成本中心
5.
人力资源组织管理专家模式简单维护更改
交易代码：PPOM_OLD
职位
填入职位编码
50001553
选中信息类型名称中的<空缺>，按 键，创建职位空缺。
栏位名称
栏位说明
资料范例
有效性
空缺的开始生效日期
1990/01/01
开放
表明空缺打开
开放
空缺已填充
表明此职位被人占有
无
按 键，空缺创建完成。
3.1.2.
3.1.2.1.
例1：给组织单元“营业”分配成本中心
例2：给职位营业总监分配成本中心
6.
例1：删除“营业经理”所属的成本中心
成本中心已删除。
3.1.4.
3.1.4.1.
例1：显示营业部门下的组织系统图
3.1.4.1.1.
人力资源组织管理专家模式简单维护显示
交易代码：PPOS_OLD
3.1.4.1.2.
例1：显示营业部门下的组织系统图
在组织单位名称中填入所要显示的组织单位编码，按显示键进入下一画面。
2001/03/08～2001/03/12
显示组织图。参见报表样例“26组织系统图”
栏位名称
栏位说明
资料范例
对象缩写
填入更改组织单元的名称缩写
营业行政
名称
填入更改组织单元的全称
营业行政
时间期限
该组织单元的生效日
2001/03/08
按<ENTER>键进入下一画面。
组织单元更改完成。
选中一个职位，双击重命名，进入下一画面。
栏位名称
栏位说明
资料范例
对象缩写
填入更改职位的名称缩写
营业经理
名称
填入更改职位的全称
营业经理
时间期限
该职位的生效日
2001/03/08
按 键进入下一画面。
职位“营业总监”更改“营业经理”已完成
3.1.3.2.
例：把营业经理移至营业行政下
3.
人力资源组织管理专家模式简单维护更改
交易代码：PPOM_OLD
4.
例：把营业经理移至营业行政下
选中职位（营业经理），按移动键，把营业经理移至营业行政下。
此对象是指组织单元
选中信息类型名称中的对象，按 键创建组织单元。
栏位名称
栏位说明
资料范例
有效性
输入该组织单元生效的日期
2001/03/08
对象缩写
填入组织单元名称的缩写
营业
对象名称
填入组织单元名称的全称
营业
按 键进入下一个画面。
组织单元“营业”创建完成
例2：创建组织单元销售行政，组织代码为12010000
1001
有效性
填入生效日期
2001/03/08
按 键，进入下一画面。
组织单元：营业所属的成本中心已分配完成。
例2：给职位营业总监分配成本中心
在组织单位名称中填入组织单元编码，选中视图中的科目设置，按<ENTER>进入下一画面。
选中职位（营业总监），双击主成本中心，给职位分配成本中心
栏位名称
栏位说明
资料范例
第一章-HR01_组织架构调整流程
1.
该流程主要描述了依据企业目标策略的调整及业务环境需求的变化而重新确定组织架构时，人力资源依照经核准的《组织系统图》在系统中修改或定义组织架构。
1.该流程主要涉及到的部门是总部人力资源，其具有创建、修改及显示的权限，区公司及营业的人力资源只具有显示权限
2.创建组织架构包括：创建组织单元、职位、分配成本中心；组织单元与组织单元之间的关系是：一对一或一对多，组织单元与职位之间的关系是：一对一或一对多；即一个组织单元下可建一个或多个组织单元，也可建一个或多个职位。由于在业务中财务需要对各个组织单元、人员的成本费用进行成本核算，所以需要给组织单元分配成本中心，或给职位分配成本中心，便于同财务的集成。组织单元的编码是由系统外部给号，由8位数字构成，分成四层，编码范围是00000000~49999999，例：01000000~01009999用于总经理，01010000~01019999用于策略，02000000~49999999用于其它各级组织单元。（见附件三十四）
在组织单元中：填入12010000，选中信息类型名称中的对象，按 键创建另一组织单元：销售行政。
栏位名称
栏位说明资料范例有来自性输入该组织单元生效的日期
2001/03/08
对象缩写
填入组织单元名称的缩写
销售行政
对象名称
填入组织单元名称的全称
销售行政
按 键，组织单元销售行政已创建完，进入下一画面。
栏位名称