管理学课件 第三章--决策

表
群体决策的利与弊
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利
弊
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二、决策的类型
其九，按决策的目标、变量是否可以用数量来表示， 可将决策划分为定性决策和定量决策两种类型。
定性决策是指决策目标和决策变量等不能用数量来 表示的决策。这类决策一般难以用数学方法来测算，而 主要依靠决策者的经验和判断能力。
定量决策是指决策目标和决策变量等可以用数量来 表示的决策。如企业管理中有关提高产量、降低成本之 类的决策就属于定量决策。定量决策要求有一定的精确 度，如产品增长多少、成本下降多少等不能用“较大幅 度提高”和“明显程度下降”等笼统、模糊的提法。
二、决策的类型
其三，按决策本身的地位来讲，决策可分为战略决策 与战术决策两种类型。
一般来说，战略决策是关系到全局性、方向性的重大问 题的决策，主要表现为确定组织的发展方向、发展目标和 发展规模。
战术决策是为了实现某一目标、解决某一具体问题而 作出的决策，它一般是战略决策的延续和指令化，通常具 有具体化、定量化的特点。
二、决策的类型
其十，根据决策目标数量的多少，可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主 要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
• 排序问题 • 母亲、妻子和孩子,只能救一个，怎么办？
第二，决策活动必须具有两个以上可行的方 案，供最后的抉择选优活动找出一个最佳方 案来付诸实施。这是由决策的内容和性质是 要求的。
案例 肯尼迪如何处理古巴导弹危机
在震惊世界的1962年古巴导弹危机中，由于前苏联领 导人赫鲁晓夫把导弹运到了古巴领土上，从而引起美国白 宫一片混乱。在围绕怎样处理这一非常事件的问题上，美 国总统肯尼迪的安全顾问和高级助手们通过研究讨论，提 供了六种备选方案，供肯尼迪总统决策。这六种备选方案 是：（1）不做任何反应；（2）通过外交途径施加压力， 使苏联撤出导弹；（3）通过各种渠道迫使卡斯特罗阻止苏 联在古巴安置导弹；（4）武装入侵古巴以解除后患；（5） 实施空中打击，炸毁苏联在古巴建立的导弹基地；（6）实 施海上封锁。肯尼迪总统根据当时的国际局势和美苏的战 略对比情况，在深入分析和权衡每一种方案可能带来后果 的基础上，做出了“海上封锁古巴”的决策，从而顺利地 解决了古巴导弹危机。
程序化与非程序化决策在不同组织中的例子
决策种类 问题 解决程序
例子
程序化 决策
重复的 各种规则
企业：处理工资单
例行的 标准的运营程序 大学：处理入学申请
政策
医院：准备诊治病人
政府：利用国产汽车
非程序 化决策
复杂的 新的
创造性问题 解决方式
企业：引入新的产品 大学：建立新的教学设施 医院：对地方疾病采取措施 政府：解决通货膨胀问题
二、决策的类型
其六，从决策的作用上划分，可分为突破性决策和追踪性决 策。突破性决策也称为发展型决策，其特征是改变事物发展的方 向性，使事物发生突变。追踪性决策是在决策过程中或决策执行 过程中根据信息反馈，随时修正决策与实际目标所产生的偏差或 重新确定目标的一种决策。
其七，个人决策与群体决策。根据决策者数量的多少，可以 将决策分为个人决策和群体决策两种类型。个人决策又称为首长 决策，是指在选定最后决策方案时，由最高首长最终作出决定的 一种决策形式。个人决策的特点是决策迅速，责任明确，并能发 挥首长个人的主观能动性。但这类决策往往受领导者个人本身的 性格、学识、能力、经验、魄力等因素的制约，因此有其局限性。 群体决策是指由两个以上的个人组成的决策集体所作的决策。这 类决策虽然费时较长，组织工作较为复杂，但它可以集思广益， 弥补个人决策的不足。
二、决策的类型
其二，按决策的范围或对象来划分，可分为 宏观决策和微观决策。
宏观决策是一种具有全局性、战略性和长期 性特点的决策。这种决策因为涉及的范围大、因 素多、关系复杂，随机性强，所以要求决策者具 有较高的思想水平、较强的判断能力和精湛的决 策艺术。
微观决策，主要指局部决策。其特点是：具 有很强的基层性、局部性和战术性。这种决策是 宏观决策的延续和指令化。
二、决策的类型
其四，按照决策者的层次划分，可分为高层决策、中 层决策和低层决策。
高层决策，是由上层管理者所作的目标、方向及把握 总体的决策。这种决策大多属于风险型、非确定性型或战 略性决策。决策的特点是比较复杂，大部分无定量化，具 有很大风险，对决策的目标实现程序并不完全肯定。
中层决策是由中层管理人员所作的业务性决策。这 种决策一般确定型和业务性的较多。其特点也较为复杂， 并且大部分具有定量化，决策方案的实现程序基本上是肯 定的。
第三，决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择，以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。（优劣标准）
第四，决策的内容必须是为了付诸实践，并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的， 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
二、决策的类型
其一，从决策的形式上划分，可以划分为常规性 （程序化）决策和非常规性（非程序化）决策。
常规性决策，是指在日常工作中为了解决一般的经常 性的问题所进行的决策。其特点是：有一定的反复性和 结构性。
非常规性决策，是对不重复出现的初次遇到的新情况 和新问题所进行的决策。其特点是：具有很大的偶然性 或随机性，所决定的问题很少有重复性，存在着较为复 杂的内外环境条件，并且在某些问题或环节上无法用定 量方法来表达，还时常涉及重大问题。
单项决策也称静态决策，它处理的是某一时间阶段或某一 时点条件下，某问题应达到的可能状态或结果。
序贯决策亦叫动态决策，它是处理一串在时间上有先后顺 序同时又是相互联系，呈串联结构状态的问题的决策。序贯决 策有三个特点：（1）它作出的决策是一串，而不是一个；（2） 这一串决策不是彼此毫无关系，而是相互影响、相互制约的， 前一阶段的决策能够直接影响到以后的决策；（3）整个决策 问题的效果并不是各阶段决策效果的简单叠加，而是相互影响、 组合而成的总效果，决策者关心的也正是这一整串决策的总效 果，决策者关心的也正是这一整串决策的总效果。
准确性
更高、质量更优
速度
优势更大
创造性
更有效
可接受性
Baidu Nhomakorabea
好
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二、决策的类型
其八，根据决策关联问题的多少及其相互关系，单项决策 和序贯决策两种类型。
第三，决策的正确与否，决定着组织成败和经济效益的 高低。理论和实践都证明，决策的失误是最大的失误。尤 其是宏观决策，一旦出现重大失误，不仅会造成巨大的经 济损失，而且会波及社会生活的各个方面，其不良影响也 将长期存在。
四、决策的心理过程
（一）西蒙的决策四阶段的划分
决策理论学派的代表人物H.A.西蒙认为决策的四个主要阶段： 一是找出决策的理由（人类解决问题的思维过程：问题是什么？） 二是找到可能的行动方案； 三是对诸多行动方案进行评价和抉择（哪个方案最好？ 四是对于付诸实施的抉择进行评价。 这也就是决策理论学派的代表人物H.A.西蒙给决策所下的定义。 前三个阶段与人类解决问题的思维过程的基本步骤是紧密联系的，也是 决策过程的核心，然后经过执行过程中的评价阶段，又进入一轮新的决策循 环，因此决策实际上是一个“决策—实施—再决策—再实施”的连续不断的 循环过程，贯穿于全部管理活动的始终，贯穿于管理的各种职能活动中。西 蒙的决策定义的重要意义在于，强调了决策在管理中的地位和作用，把决策 过程与人类解决问题的思维过程联系在一起，指出二者遵循的共同规律，从 而为决策研究开辟出一个心理学和人工智能的研究方向。
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动，它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础，而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面，在整个管理活动中起着重要作用。
第一，决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策，才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥，不论是计划的编制、组织实施，还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策，管理就是决策， 没有决策就没有自觉的管理活动。
2．科学的决策应具有以下几方面 的内容：
第一，决策具有明确的目标，决策的执行结 果能够实现确定的目标（是非标准）。在实 际生活中，任何一项决策，都是为解决某项 问题而进行的，要解决某项问题，就必须有 可行的目标，指明行动的方向和行动结束时 应达到的目的。
一个老者携孙子去集市卖驴。路上，开始时孙子骑驴， 爷爷在地上走，有人指责孙子不孝；爷孙二人立刻调换了位 置，结果又有人指责老头虐待孩子；于是二人都骑上了驴， 一位老太太看到后又为驴鸣不平，说他们不顾驴的死活；最 后爷孙二人都下了驴，徒步跟驴走，不久又听到有人讥笑: 看！一定是两个傻瓜，不然为什么放着现成的驴不骑呢？爷 爷听罢，叹口气说:还有一种选择就是咱俩抬着驴走，可这 样一来，岂不更让人笑掉大牙？所以说没有价值标准，就无 从判断和选择，也就没有了是与非。领导者在决策的时候， 都是在限制中进行选择，创新思维是有限制条件的。资源、 权力、时间等等都有限制。在这种限制中如何去选择呢？这 就取决于选择者的标准，是侧重历史、现实，还是未来？是 依法、依理，还是依情？是采取悲观策略、乐观策略，还是 最小遗憾策略？针对的问题不同，选择的标准和依据就不同。 不过，无论是怎样的选择，都不会是最佳、最优的选择。
信息来源广
浪费时间
信息具有多样性
群众从众压力大
决策结果易被接受
少数人控制局面
决策过程更为合法
责任不清
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效果与效率
群体决策
个体决策
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低层决策，是由基层管理人员所作的执行性决策。其 特点是：比较简单，无风险性，全部定量化，决策的方案 在执行中 全部能够实现。
二、决策的类型
其五，按照决策的后果或可靠程度划分，可以分为稳妥 （确定）型决策、风险型决策和非确定性决策。这种分类方法 是由美国学者耐特提出，由卢斯和莱伐加以发展和完善的。
稳妥性决策是对执行结果已经确定的方案进行选择和决定 。 非确定型决策，是指对执行后可能出现几种结果的概率不 明确或结果不清楚的方案进行选择和决定，各种情报资料无法 加以具体测定。 风险型决策。是介于确定型决策和不确定型决策之间的一 种决策，即决策时只掌握了部分决策必需的情报和资料。风险 型决策与不确定型决策的相似之处在于它提供给决策者的每个 方案可能出现几种不同的结果，但是对于风险型决策来说，各 种结果可能出现的概率是已知的，而对于不确定型决策来说， 其结果出现的概率是未知的。进行这类决策，决策者的主要任 务，是对各种方案进行比较，寻求风险较小而期望值较大的方 案。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1．决策（decisions）：狭义地说，决策是在两个
或多个备选方案中进行选择，即通常所说的“拍板”。 广义地说，决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价，即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。