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精品课件
福特北美汽车公司Βιβλιοθήκη Baidu款传统流程
采购
采购部
订单
采购订 单副本
验收 报告
应付款 部门
验收部
发票
精品课件
供应商
货款
福特公司重组新流程
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输 入联机数据库;
2、供货商发货，验收部门核查来货是否与 数据库中的内容相吻合，如果吻合就收 货，并在终端上按键通知数据库，计算 机会自动按时付款。
冒：指由于管理工作不能随人员、环境的变化而变化，该调整的 未调整，该严格时未严格，该放宽时未放宽，造成宽严失度；
滴：指由于执行不力，前后工序之间、关键环节交接、衔接、控 制不好，而又责任不清、奖罚不明的现象；
漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲点，不能做到人 人有事做，事事有人管。
精细化、规范化管理成为优秀企业关注和持续改进和发展的方向 。
请试着画出福特公司优化后的付款流程
精品课件
福特公司优化后的付款流程
采购部
发送采购订单电子数据
供应商
采购订单
启示： •IT支持 •业务集成
收货确认
验收部 货物
应付帐款 部门
电子付款
发票
中央数据库
精品课件
Ford公司流程重建的成果
1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发 票中核查14项内容，而如今只需3项——零件 名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款 也必然及时而准确，从而简化了物料管理工 作，并使得财务信息更加准确。
精品课件
问题流程具有的症状
存在经常或严重的外部顾客问题或内部投诉 经常发生问题或混乱 高成本流程，长循环时间流程 已经发现存在着更好的方法（基准等） 流程执行的严重不统一或流程的频繁更改 在解决问题时基于某个经理人员的个人偏好 技术上严重依赖某个资深技术人员的经验 案例：多问几个为什么（word)
销售部长：“我们不懂，那你们自己和客户谈！看能谈成什 么样！”
技术部长：“我们为什么要和客户谈，那要你们销售部门干 嘛！你们销售部干脆撤了算精了品课！件 ”
某公司产销流程图
请讨论如何优化？
精品课件
优化的流程
精品课件
三、运用信息技术优化流程
业务流程优化过程不是单纯的管理技术问 题，必须考虑现有和未来的信息技术应用， 即应利用信息技术的手段固化管理体系，并 提高信息交互速度和质量。 案例：福特公司的付款流程 案例：某电信企业客户服务流程
案例：某电信企业客户服务流程
客户
客户联系部门
联系记录
诊断
检查维修情况
维修记录单
精品课件
诊断单
派工 维修
流程存在的问题
客户响应时间太长； 单据在传递中的延误与丢失； 解决问题的水平一直徘徊在低水平。
请讨论如何应用信息技术优化此电信 企业的客户服务流程！
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案例：产销流程优化背景
上午九点，某公司会议室气氛凝重，王董事长正在召开一个 问题解决会议，“我们公司的一个大客户今年对我们采购额 消减了1/3，说我们的产品供货期长，外观更新没别人快， 这是为什么？”
销售部长马上接话，“技术部的设计能力太差，客户的要求 东西做不了，设计有问题。”
技术部长一听火了, “销售部不懂技术，乱承诺客户，传递 过来的客户技术要求根本不符合实际，怎么做？”
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案例：福特汽车付款流程重组
福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗 员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运 用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了， Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按 公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5 倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底 重建其流程。
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福特公司流程再造的启示
1、面向流程而不是单一部门 倘若福特公司仅仅对应付款一个部门进行流程再造 ，那将是徒劳的，正确的流程再造是将注意力放在 整个“物料获取流程”上，包括采购、验收和应付 款部门，针对一个“物料获取流程”才能获得显著 的改善。
2、大胆挑战传统原则 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款 福特的新原则：当收到货物时，我们付款 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的 组织和运行，从未有人试图推翻他，而BPR的实施就 要求我们大胆质疑，精大品课胆件反思，而不能禁锢于传统 。
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Ford公司付款的传统流程
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印 件送往应付款部门（财务部门）; 2、供货商发货，福特的验收部门收检（仓库、质 检、采购部），并将验收报告送到应付款部门(验 收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，
当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三 者一致时，应付款部门才能付款。而往往该部门的 大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而 造成了人员，资金和时间的浪费。
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5W1H问题分析方法
错误 原因 原因 原因 原因 根本原因
为什么? 为什么? 为什么? 为什么? 为什么?
怎么办
从工人在车间的地面上发现了一小块油污开始，丰田公司在处 理问题的同时，不停地寻找事件引起的根源（见下表所示）， 从修理机器，到更换垫圈，再到更改购买垫圈的规格，一直到 最后改变了采购部门的价格策略为止，这确实是最成功的缺陷 预防，同样类似的事情将一定不可能在丰田发生，这也有效地 保证的丰田产品的品质。(请考虑究竟是什么原因导致有油污）
流程再造第五讲
——流程优化方法(1)
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流程优化方法
以问题为导向的流程优化 串行工序并行化 运用信息技术优化流程
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一、以问题为导向的流程优化
如同生产中出现的“跑冒滴漏”现象一样，管理中也存在着“跑 冒滴漏”
跑：指由于管理不到位，有的人、事不受约束和控制，不按制度 规定办，不按规范程序操作等现象；
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引例：汽车保养流程优化
顾客投诉车辆维修公司的汽车保养等待时间过长。
顶起 车辆
润滑 工作
调换 轮胎
更换 机油
放下 车辆
清洁 打蜡
请讨论如何优化汽车保养时间
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二、串行工序并行化
改变组成流程活动的先后次序，缩短工作时间，提高对顾客的响应度。
顶起车辆
润滑工作 调换轮胎 放下车辆 更换机油
清洁打蜡
福特北美汽车公司Βιβλιοθήκη Baidu款传统流程
采购
采购部
订单
采购订 单副本
验收 报告
应付款 部门
验收部
发票
精品课件
供应商
货款
福特公司重组新流程
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输 入联机数据库;
2、供货商发货，验收部门核查来货是否与 数据库中的内容相吻合，如果吻合就收 货，并在终端上按键通知数据库，计算 机会自动按时付款。
冒：指由于管理工作不能随人员、环境的变化而变化，该调整的 未调整，该严格时未严格，该放宽时未放宽，造成宽严失度；
滴：指由于执行不力，前后工序之间、关键环节交接、衔接、控 制不好，而又责任不清、奖罚不明的现象；
漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲点，不能做到人 人有事做，事事有人管。
精细化、规范化管理成为优秀企业关注和持续改进和发展的方向 。
请试着画出福特公司优化后的付款流程
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福特公司优化后的付款流程
采购部
发送采购订单电子数据
供应商
采购订单
启示： •IT支持 •业务集成
收货确认
验收部 货物
应付帐款 部门
电子付款
发票
中央数据库
精品课件
Ford公司流程重建的成果
1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发 票中核查14项内容，而如今只需3项——零件 名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款 也必然及时而准确，从而简化了物料管理工 作，并使得财务信息更加准确。
精品课件
问题流程具有的症状
存在经常或严重的外部顾客问题或内部投诉 经常发生问题或混乱 高成本流程，长循环时间流程 已经发现存在着更好的方法（基准等） 流程执行的严重不统一或流程的频繁更改 在解决问题时基于某个经理人员的个人偏好 技术上严重依赖某个资深技术人员的经验 案例：多问几个为什么（word)
销售部长：“我们不懂，那你们自己和客户谈！看能谈成什 么样！”
技术部长：“我们为什么要和客户谈，那要你们销售部门干 嘛！你们销售部干脆撤了算精了品课！件 ”
某公司产销流程图
请讨论如何优化？
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优化的流程
精品课件
三、运用信息技术优化流程
业务流程优化过程不是单纯的管理技术问 题，必须考虑现有和未来的信息技术应用， 即应利用信息技术的手段固化管理体系，并 提高信息交互速度和质量。 案例：福特公司的付款流程 案例：某电信企业客户服务流程
案例：某电信企业客户服务流程
客户
客户联系部门
联系记录
诊断
检查维修情况
维修记录单
精品课件
诊断单
派工 维修
流程存在的问题
客户响应时间太长； 单据在传递中的延误与丢失； 解决问题的水平一直徘徊在低水平。
请讨论如何应用信息技术优化此电信 企业的客户服务流程！
精品课件
案例：产销流程优化背景
上午九点，某公司会议室气氛凝重，王董事长正在召开一个 问题解决会议，“我们公司的一个大客户今年对我们采购额 消减了1/3，说我们的产品供货期长，外观更新没别人快， 这是为什么？”
销售部长马上接话，“技术部的设计能力太差，客户的要求 东西做不了，设计有问题。”
技术部长一听火了, “销售部不懂技术，乱承诺客户，传递 过来的客户技术要求根本不符合实际，怎么做？”
精品课件
案例：福特汽车付款流程重组
福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗 员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运 用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了， Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按 公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5 倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底 重建其流程。
精品课件
福特公司流程再造的启示
1、面向流程而不是单一部门 倘若福特公司仅仅对应付款一个部门进行流程再造 ，那将是徒劳的，正确的流程再造是将注意力放在 整个“物料获取流程”上，包括采购、验收和应付 款部门，针对一个“物料获取流程”才能获得显著 的改善。
2、大胆挑战传统原则 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款 福特的新原则：当收到货物时，我们付款 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的 组织和运行，从未有人试图推翻他，而BPR的实施就 要求我们大胆质疑，精大品课胆件反思，而不能禁锢于传统 。
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Ford公司付款的传统流程
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印 件送往应付款部门（财务部门）; 2、供货商发货，福特的验收部门收检（仓库、质 检、采购部），并将验收报告送到应付款部门(验 收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，
当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三 者一致时，应付款部门才能付款。而往往该部门的 大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而 造成了人员，资金和时间的浪费。
精品课件
5W1H问题分析方法
错误 原因 原因 原因 原因 根本原因
为什么? 为什么? 为什么? 为什么? 为什么?
怎么办
从工人在车间的地面上发现了一小块油污开始，丰田公司在处 理问题的同时，不停地寻找事件引起的根源（见下表所示）， 从修理机器，到更换垫圈，再到更改购买垫圈的规格，一直到 最后改变了采购部门的价格策略为止，这确实是最成功的缺陷 预防，同样类似的事情将一定不可能在丰田发生，这也有效地 保证的丰田产品的品质。(请考虑究竟是什么原因导致有油污）
流程再造第五讲
——流程优化方法(1)
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流程优化方法
以问题为导向的流程优化 串行工序并行化 运用信息技术优化流程
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一、以问题为导向的流程优化
如同生产中出现的“跑冒滴漏”现象一样，管理中也存在着“跑 冒滴漏”
跑：指由于管理不到位，有的人、事不受约束和控制，不按制度 规定办，不按规范程序操作等现象；
精品课件
引例：汽车保养流程优化
顾客投诉车辆维修公司的汽车保养等待时间过长。
顶起 车辆
润滑 工作
调换 轮胎
更换 机油
放下 车辆
清洁 打蜡
请讨论如何优化汽车保养时间
精品课件
二、串行工序并行化
改变组成流程活动的先后次序，缩短工作时间，提高对顾客的响应度。
顶起车辆
润滑工作 调换轮胎 放下车辆 更换机油
清洁打蜡