缺货成本

采购价值与缺货成本的关系
14807107陈思
采购价值和缺货成本都是值得企业重视的两个问题，但这两者之间又存在着内在关系，在深入了解两者内涵的基础上，可以对它们的关系进行定性和定量的分析，为企业挖掘采购价值、控制缺货成本提供启示。

1.采购价值
采购是企业实物流程的第一个阶段，对整个实物流有特别重要的作用。

传统的采购只是拿钱买东西，然而如今在供应链中的采购已远不止这些，它是商品生产及交换整体供应链中的重要组成，是企业经营管理的一个核心过程，更是公司获取经营利润的一个最大源泉。

采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，所以在企业的各项成本中，采购成本的降低是较为容易的，也是回报最大的，更是对企业至关重要的。

销售收入的增加要通过利润率才能转化为企业的利润，而采购中节省的成本能够直接成为企业的利润，而且采购成本也有较大的降低空间。

所以，采购是企业管理中“最有价值”的部分[1]。

采购的作用主要为七个方面：采购是保证企业生产经营正常进行的必要前提；采购是保证质量的重要环节；采购是控制成本的主要手段之一；采购可以帮助企业洞察市场的变化趋势；采购是科学管理的开端；采购决定着企业产品周转的速度；做好采购工作可以合理利用物质资源[2]。

采购在充分发挥以上作用时就为企业产生了采购价值。

采购的价值按直接和间接可以分为如下两类[3]：（1）采购利润杠杆效应。

采购支出是企业成本支出的重要组成部分，对于企业的利润会产生明显而直接的影响。

正是这个效应的存在才使得企业的高层管理者们想方设法在采购上下功夫，为企业“挤”出更多的利润，也正是因为如此才使得采购部门越来越受到这个微利时代的企业高层管理者们更多的重视。

（2）采购降低成本和技术革新。

除了直接降低采购价格，采购也能够以一种间接的方式对企业竞争地位的提高做出贡献。

这种间接贡献以产品品种的标准化、质量成本的降低和产品交货时间的缩短等形式出现。

在实践中，这些间接贡献对于企业的核心竞争力通常比直接节省的金钱更实在、有效。

除此之外，采购还有助于增强企业的软实力。

从以上两方面可以看出，采购价值对于企业有着重要的意义，充分挖掘采购价值能够给企业整体带来优势。

2.缺货成本
缺货就是客户想要的产成品的数量在客户需要的时间和地点不可得。

如果订货时没有客户所需要的物品可供发货，就可能失去销售的机会或可能增加额外的费用，通常称这种费用为缺货成本[4]。

一般情况下，缺货时顾客可能有三种反应，按照对成本的影响从好到坏依次为：延迟订单、只取消本次购买而下次再买、永久性地改换供应商。

按照这三种顾客的反应，缺货成本可以归纳为以下三类[5]。

（1）延迟交货
顾客延迟订单等待供应的情况下，企业延迟交货的缺货成本可能包括三个主要部分：a．额外订单处理费用。

对于延期交货的特殊订单处理费用相对于规则补充的普通处理费用要高。

除了正常的定期补货处理，这种额外的订单处理还要跟踪延迟订单的移动。

b．额外运输费用。

由于延迟订单通常是小批量运送且可能需要使用更快和更昂贵的运输方式运送订单，所以运费通常较高，企业往往要承担额外的运输费用。

c．顾客满意度下降造成的损失。

货物不能及时供应容易造成客户的不满，影响企业今后的销售。

虽然估计某一特定产品的缺货将如何影响该产品和其他产品的未来销售是困难的，但顾客满意度下降造成的损失也是不容忽视，可以采用专家估计、客户调查等方法得出一个大致的数值。

（2）丧失销售
大多数企业具有生产替代产品的竞争者，当一个供应商没有某种产品时，客户取消本次订单而将向另外一个供应商订货，这种情况下，缺货导致了销售丧失。

企业丧失销售时的缺货成本主要包括：
a．本次销售利润的损失。

卖方的直接损失是缺货产品的利润损失。

因此，卖方可以通过用单件产品的利润乘以客户订货的数量计算出直接损失。

b．从事初始销售的费用。

除了损失的利润，缺货成本中可能要包括进行初始销售的销售人员及所用物资的费用。

销售工作被浪费，在这种意义上就是一种机会损失。

c．顾客满意度下降造成的损失。

和延迟交货的情况一样，卖方在丧失销售的同时虽然还没有丧失客户，但已丧失了顾客满意度，对企业的商誉造成了损失。

（3）丧失客户
如果某次缺货时客户永远转向了其他供应商，则卖方面临丧失客户的损失。

失去客户的
供应商失去了未来的收益来源，也就失去了未来的一系列收人。

因为卖方不能事先知道客户将来要购买的数量，所以估计缺货引起的客户丧失是困难的，需要用管理科学的技术以及市场营销研究方法来分析和计算。

除了未来可能的利润损失，也包括由于缺货造成的信誉损失。

缺货成本作为采购、库存成本中的一部分，直接衡量有一定的难度，但企业不能忽视对缺货成本的控制。

以零售业为例，根据罗兰·贝格与中国连锁经营协会在2003年对国内连锁零售的12家大卖场进行调查结果显示:连锁零售企业商品缺货状况会引发消费者的各种反应，最终导致零售企业的销售损失，顾客的转店率达到37％，而国内零售商的缺货率在10％左右，中国连锁超市每年因商品的缺货造成830亿元的损失[6]。

可见，缺货将对企业造成严重的损失，企业必须对缺货成本进行严格的控制，而这主要应从采购管理上入手。

3.采购价值和缺货成本的关系
采购管理对缺货状况有着重大的影响，采购价值和缺货成本也存在着内在的联系，可以从定量和定性两个方面分别对采购价值和缺货成本之间的关系进行分析。

3.1定性分析
3.1.1从缺货成本的产生的角度分析
从缺货成本的产生原因来看，缺货主要是由于采购不及时、商品供应中断。

虽然缺货成本属于库存成本的一部分，但产生原因主要集中于采购方面。

当部分采购任务没有完成时，规定的采购管理的效益就不再正确了，并且降低了未完成量的效益，从而产生了缺货成本。

所以，不合理的采购使企业的库存不能及时适当地满足客户的需求，导致缺货成本，造成效益损失。

而采购的价值正是在于通过合理的采购管理来确定适当的缺货水平以降低总成本，提高企业的利润。

具体而言，根据之前归纳的采购的作用，采购从以下三个方面影响着缺货成本的产生：
（1）生产经营物资的供应：采购供应生产所需的原材料、设备和工具。

如果采购工作运作的时点与把握的量度同企业其他环节、特别是生产环节的活动不能达到统一，则可能造成这些生产物资的库存不足，直接影响企业的正常运作，使企业不能按时完成生产任务、提供产品，也就增加了缺货成本。

对于销售企业而言，物资的采购不及时更是直接影响到缺货成本的产生。

通过生产经营物资的供应而导致缺货成本的原因可能存在于采购工作的多个方面，如选择错误的供应商、采购计划制定不合理、采购工作与其他环节衔接不畅、对供应商绩效缺乏监督和考核、不能迅速应对供应危机等。

比如，与供应商缺乏协调合作可能导致额
外订单处理费用很高，而与供应商建立战略关系则能够降低此项成本等等。

（2）产品合格率：采购物资的好坏直接决定企业产品质量的好坏。

约50%的产品质量问题应由供应商负责。

如果企业在采购过程中对供应商绩效监督不力，供应商质量管理存在漏洞，则有可能由于采购物资的质量问题而导致产品的合格率下降。

产出的不合格品不能进行交易，则有可能导致合格品的数量不能满足客户需求，产生缺货成本。

（3）洞察市场趋势：采购人员虽然直接和资源市场打交道，但是资源市场和销售市场是交融混杂在一起的，都处在大市场之中。

如果采购人员能够通过采购渠道观察市场供求变化及其发展趋势，帮助企业预测销售市场的需求信息，对需求的增加早作准备，则可以降低缺货成本；反之，如果采购人员错误预测市场需求，则可能导致缺货成本上升。

从以上三个方面可以看出，采购对缺货成本的产生和大小有着重要影响。

从以三个方面做好采购工作、充分挖掘采购价值，是控制好缺货成本的重要途径。

如果企业忽视采购的重要性、不懂得充分发挥采购价值，就不会重视采购的合理化，必然难以处理好以上三个方面，也就难以做好对缺货成本的控制。

但值得注意的是，缺货成本最低并不代表总成本最低。

一般情况下，缺货成本与库存持有成本之间存在效益背反关系。

在对需求的预测方法不变的情况下，缺货成本的降低可能需要更多的安全库存，也就导致库存持有成本的增加，以致总成本并不一定能降低。

所以，在控制缺货成本时不能仅仅盲目地追求缺货成本的降低，而应根据总成本的状况确定适当的缺货水平，发挥采购价值来控制缺货成本，实现总成本的最低。

3.1.2从采购管理的目标的角度分析
（1）采购价值与采购管理的形式目标
采购管理目标可以划分为实际目标和形式目标。

采购管理的实际目标是提供企业所需要的投入物资，确定采购需求的品种、数量、空间和时间等。

采购管理的形式目标是在一定的自由度内，达到一定的盈余或某个成本目标，即降低成本、提高利润。

根据以上对采购价值和采购管理的形式目标的阐述，可以认为，采购管理的形式目标就是在完成采购任务的基础上实现采购价值的最大化。

如前所述，采购价值在于通过采购利润杠杆效应直接降低成本，通过产品品种的标准化、质量成本的降低和产品交货时间的缩短等形式间接提高利润，这与采购管理的形式目标所要求的内容是一致的。

所以，采购管理形式目标的优化就是采购价值的最大化。

（2）缺货成本与采购管理的实际目标
采购管理的实际目标就是提供所需的物资。

采购管理实际目标的完成情况直接决定了
缺货成本的大小。

如果企业能够很好地完成实际目标，即按需求的时间、地点及时提供了所需的投入物资，则不存在缺货成本；如果企业不能较好地完成实际目标，即没有及时提供所需物资、没有客户所需要的物品可供发货，则将直接导致缺货成本。

企业采购管理实际目标完成的情况越差，则导致的缺货成本越高。

要对缺货成本进行控制，就要从完成采购管理的实际目标上下手。

（3）采购价值与缺货成本
采购价值与缺货成本可以通过采购管理的形式目标和实际目标联系起来。

在采购信息不完全时，只能近似地根据形式目标来确定实际目标,而确定的方法主要是借助于供应准备水平。

供应准备水平表示采购部门可以直接满足的需求比例，根据它可以提前计算采购量[7]。

供应准备水平的确定需要分析各种物流需求量的概率，是由成本、尤其是库存持有成本和单位缺货成本来决定的。

在采购管理的形式目标的指导下，企业先确定供应准备水平，再通过供应准备水平把握相应的实际目标，即决定什么时候准备多少材料等具体问题。

在此过程中，既定的单位缺货成本的大小影响着企业供应准备水平的确定。

已知的单位缺货成本越高，企业越应该尽量避免缺货情况，设定的供应准备水平也应越高，以提高满足客户需求的比例。

而供应准备水平及实际目标又影响着总的缺货成本的大小。

供应准备水平越高，相应的实际目标的完成情况也就越好，缺货的数量就越小，总的缺货成本就越小。

综上，采购价值和缺货成本之间存在着密切的关系。

采购价值的最大化就是采购管理形式目标的优化，这样通过供应准备水平确定的实际目标就更为合理，相应决定的缺货成本对企业来说也就更合理。

所以，与从缺货成本的产生原因的角度分析得出的结论一致，企业要控制好缺货成本，就必须控制好采购管理实际目标的完成情况，就必须重视采购的合理化，也就必须挖掘采购价值、最大化采购价值。

反过来，通过合理控制缺货成本而实现的企业总成本下降、利润上升也体现了采购的价值。

采购价值和缺货成本之间的关系可表示如下图：
3.1定量分析
根据罗希（2005）在《基于战略采购的供应商选择》中的论述，可以从生产商进行供应商选择的角度，通过定量分析得出采购价值与缺货成本之间的关系。

采购管理中供应商的评价和选择工作决定了供应商的服务水平，通过原材料的供应情况又在很大程度上影响着生产商自身的缺货成本。

对采购价值的挖掘关系到企业能否正确选择供应商，进而关系到企业能否控制好自身的缺货水平和缺货成本。

参考罗希的研究成果，首先定量地分析供应商服务水平与缺货成本之间的关系。

在提前下单、分期多次交货的情况下，缺货成本可以通过如下公式进行计算：
D C K X q Q =××⎡⎤=××⎢⎥×⎣⎦
缺货成本缺货损失金额供应商交货次数每次缺货概率
即式中，Q 为每次交货数量；q 为供应商质量合格率；D 为客户某订单的需求量，假设为已知；[]为取整数的符号。

K 为缺货损失金额，它的取值要考虑客户对缺货的三种反应情况下不同的缺货成本。

生产商应事先估计出自己的客户做出延迟订单、取消本次购买、永久性更换供应商这三种反应的各自概率，再分别计算出自己在这三种客户反应下延迟交货、丧失销售、丧失客户的缺货成本，最后将每种情况下概率和成本的乘积加总即为缺货损失金额。

X 为每次缺货概率的计算，参考Lawrence(1999)和Ballou (1999)所建立的缺货成本模型，以交货周期T 取代采购前置时间。

因此，每次缺货概率X 可描述为每日原材料需求与交货可靠性两个方差的联合方差与供应商服务水准(Supplier Service Levels,SSL)下每单位方差发生缺货的机率()的乘积[8]。

函数式可表示如下:
Z
E Z
X E 式中，为原材料每天的总需求量(个/天)，生产商产能不变，该需求量大小也不变；d 2d
σ为原材料每天需求的总方差；为交货周期，交货周期长短由每次送货数量和原材料每天需
T 求量的比值来确定；为交货周期方差，即供应商交货可靠性的表现，由供应商的历史记
2T σ录得到；为供应商服务水准下，每单位联合缺货方差下原材料的缺货机率(%)。

假设各个Z E 供应商的交货可靠性方差和生产各项产品中每日原材料用量的方差相互独立且为常态分布。

当供应商提供服务水准(SSL)为90%，则每单位方差的缺货机率()为0.0475，其它各Z E 期望服务水准(SSL)与对应如下表(Ballou,1999)。

在表中将服务水准(SSL)的变化区间定Z E 为由60%至99%，以确认在不同服务水准(SSL)下对缺货概率的影响。

由上表发现，随着供应商服务水平(SSL)提高，单位联合方差下的原材料短缺机率()Z E 则相应降低，则每次缺货概率X也随之下降，在其他条件不变时也使生产商的缺货率下降，缺货成本下降。

当各个候选供应商提供的服务水准基本一致的情况下，即相同时，和缺
Z E 货成本有关的供应商指标包括质量合格率，每次送货数量和交货可靠性等。

2T σ由以上罗希等人的分析可知，缺货成本受到供应商服务水准、原材料或零部件的质量合格率、交货可靠性等多项供应商指标的影响，而对供应商的管理正是采购的任务之一，所以归根结底，缺货成本在很大程度上受到采购的影响。

充分挖掘采购价值，通过合理的采购管理来改善以上几方面的供应商绩效，能够有效地降低缺货成本。

4.案例分析
以爱立信与诺基亚的案例对采购价值和缺货成本之间的关系进行进一步的分析。

4.1背景
进入90年代，手机开始普及，诺基亚和爱立信在手机市场展开了激烈的竞争。

然而2001年，爱立信公司突然宣布，不再经营手机生产业务。

而诺基亚公司则奠定了在欧洲市场的主导地位，扩大了在全球手机市场的市场份额。

而这一切表面上仅仅因为飞利浦的一场大火导致了爱立信手机的缺货，而更深层的原因在于诺基亚对采购价值的重视和爱立信不完善的采购管理。

4.2一场大火引发危机
2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。

雷电引起电压陡然增高，迸出的火花点燃了飞利浦公司第22号芯片厂的车间，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。

晶片是移动电话中的核心部件，突然间的一场大火使处理无线电信号的RPC 芯片一供应商服务水准（SSL）60%
80%90%95%99%Z
E 0.28440.11100.04750.02110.0034
下子失去了来源。

面对如此重大的变故，飞利浦需要花几周才能使工厂恢复到正常生产水平。

诺基亚公司和爱立信公司都是这家飞利浦公司晶片生产厂的客户，面对移动电话销售火爆的情况，核心元件的缺位无疑是致命的。

面对这场危机，诺基亚和爱立信两家公司的反应形成了鲜明的对照，其结果也有天壤之别。

4.3诺基亚采购火线突围挽残局
火灾的信息传到诺基亚处理部件供应问题的首席管理人员考豪能那里，考豪能决定派两位诺基亚工程师到飞利浦的工厂去看看。

但是飞利浦公司怕造成误会，婉言拒绝了诺基亚的要求。

考豪能随即就把飞利浦公司供应的这几种芯片列在了特别需要监控的名单上。

随后，诺基亚发现由飞利浦公司生产的5种芯片当中，有一种在世界各地都能找到供应商，但是其他4种芯片只有飞利浦公司和飞利浦的一家承包商能生产。

面对这样的供应危机，诺基亚专门设计了一个快速生产方案，准备一旦飞利浦工厂恢复正常以后，就可快速地生产芯片，把火灾造成的损失补回来。

为了应急，诺基亚还迅速地改变了芯片的设计，找到了日本和美国的供应商，承担生产几百万个芯片的任务，而从接单到生产只有5天准备时间。

4.4爱立信采购反应迟缓失良机
与诺基亚形成鲜明对照的是，爱立信反应要迟缓得多，显然对问题的发生准备不足。

高级经理们不熟悉火灾会造成多大的影响，也没有什么应急措施。

直到2000年7月，爱立信第一次公布火灾带来的损失、股价暴跌时，爱立信才开始全面调整了零部件的采购方式，包括确保关键零部件由多家供应商提供。

2001年1月26日，爱立信公司突然发现，生产跟不上了，几个非常重要的零件一下子断了来源。

而在20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了供应链，基本上排除了后备供应商。

当时，爱立信只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率晶片，没有其他公司生产可替代的芯片。

在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁地失去了市场。

4.5从诺基亚与爱立信的对比中看采购价值与缺货成本
在市场竞争激烈的今天，企业之间的联系越来越紧密，供应链上的任何一个企业发生危机都可能引发相关企业的危机。

在供应商发生危机时，如果企业没有完善的采购管理、没有充分发挥采购价值，则可能面临巨大的缺货成本而陷入困境。

爱立信和诺基亚的供应链上同时拥有相同的企业——飞利浦芯片厂，飞利浦芯片厂发生火灾后，两家企业采购管理能力不同，导致了结局的差异。

（1）采购价值的对比
诺基亚和爱立信采取了不同的采购策略，对采购价值的重视及挖掘也大不相同。

a．诺基亚在关键零部件的采购商保留多个后备供应商，而爱立信则只有飞利浦一家供应商。

在采购中，采用单一供应商虽然可以降低成本，更好地合作，但是也使企业面临更大的供应中断的风险。

对于关键零部件这样的采购物资，爱立信排除后备供应商的行为虽然降低了一时的成本，创造了短期的价值，但也为今后的巨大损失埋下了祸种，而诺基亚的采购却有更强的供应危机预防能力。

b．诺基亚对供应商进行严密的监督，而爱立信则认为供应商的事情于己无关。

诺基亚通过派工程师考察、设立需要特别监控的名单等措施来对供应商的状况进行监督，以及时发现供应危机。

而爱立信则没有把供应商的火灾与自身联系起来，也不主动了解其状况，这样就导致爱立信难以及时发现和应对采购中的问题。

c．诺基亚对供应危机有较强的应急能力，而爱立信的采购则缺乏柔性、反应迟缓。

诺基亚迅速采取了快速生产方案、改变芯片设计等措施有力地化解了危机，爱立信则在采购出现问题后很久才调整了零部件的采购方式，为时已晚。

综上，诺基亚和爱立信的不同采购策略不同程度地挖掘了采购价值。

爱立信的采购策略虽然在平时能降低成本、增加利润，但在供应危机出现时造成了严重的损失，其对于采购价值的挖掘是失败的；而诺基亚采购的应急能力则在关键时刻发挥了作用，获取了相对于竞争对手的优势，帮助企业成功占领了市场，获取了长期的更大的利润，其对于采购价值的挖掘是相当成功的，获取了巨大的采购价值。

（2）缺货成本的对比
这场危机使诺基亚从爱立信的手中抢夺了3％的市场份额。

诺基亚在采购管理上的努力没有白费，手机生产赶上了市场需求的高潮，生产按期完成。

而爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，客户的手机订单不能满足，导致了巨大的缺货成本，直至退出手机市场。

本来爱立信与诺基亚平起平坐，但当爱立信由于零部件采购问题无法满足新型手机的大量订单时，众多客户都投向了诺基亚的怀抱。

由于零部件的长期缺乏供应、生产不能正常进行，爱立信要承受巨额的销售利润损失、客户满意度下降造成的损失、市场占有率下降的损失等等，其面临的缺货成本是属于丧失顾客类型的，这是损失最大的一种情况。

爱立信公司在2000年未能生产出700万部手机，爱立信手机在全球的市场占有率从15％降到年末的10％左右，致使其手机部门的经营亏损达到17亿美元。

可见，700万部手机的巨大缺货成本使爱立信一蹶不振。