六个盒子组织诊断调查表(1)
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OD六个盒子诊断调查表(含汇总解析)
六个盒子诊断调查表
序号
调查问题
经常同意 同意
1 组织可以明确说明自己的目标
1
2
2 组织分工灵活
1
2
3 直接主管给我的努力提供了支持
1
2
4 我和我的主管的关系和谐
1
2
5 我的工作为我提供了成长的机会
1
2
6 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议
1
2
7 这个组织没有抵制变革
1
2
8 我个人认同我的部门和公司的既定目标
1
2
17 组织的领导努力力使组织实现其目标
1
2
19 组织存在内部晋升机会
1
2
20 组织有足够的机制将组织与员工利利益绑定在一起
1
2
21 组织倾向于不不断寻求改变
1
2
22 组织的优先事项得到了了员工的理理解
1
2
23 我工作部门的结构设计得很好
1
2
24 每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰
1
2
25 我建立了了正确完成工作所需的关系
1
2
26 我的薪资与我履行的工作是对等的
1
2
27 在需要帮助时，其他业务部门对我的业务部⻔门很有帮助
1
2
28 我偶尔喜欢改够的输入来决定我的工作业务目标
1
2
30 组织的分工实际上有助于实现其目标
1
2
31 我理理解领导为影响我和工作部门其他成员所做的努力
1
2
32 没有证据表明该组织存在未解决的冲突
1
2
33 组织要完成的所有任务都与激励相关
1
序号
调查问题
经常同意 同意
1 组织可以明确说明自己的目标
1
2
2 组织分工灵活
1
2
3 直接主管给我的努力提供了支持
1
2
4 我和我的主管的关系和谐
1
2
5 我的工作为我提供了成长的机会
1
2
6 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议
1
2
7 这个组织没有抵制变革
1
2
8 我个人认同我的部门和公司的既定目标
1
2
17 组织的领导努力力使组织实现其目标
1
2
19 组织存在内部晋升机会
1
2
20 组织有足够的机制将组织与员工利利益绑定在一起
1
2
21 组织倾向于不不断寻求改变
1
2
22 组织的优先事项得到了了员工的理理解
1
2
23 我工作部门的结构设计得很好
1
2
24 每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰
1
2
25 我建立了了正确完成工作所需的关系
1
2
26 我的薪资与我履行的工作是对等的
1
2
27 在需要帮助时，其他业务部门对我的业务部⻔门很有帮助
1
2
28 我偶尔喜欢改够的输入来决定我的工作业务目标
1
2
30 组织的分工实际上有助于实现其目标
1
2
31 我理理解领导为影响我和工作部门其他成员所做的努力
1
2
32 没有证据表明该组织存在未解决的冲突
1
2
33 组织要完成的所有任务都与激励相关
1
基于“六个盒子”设计问卷(1)
第一种诊断方法：评估七个变量中每个变量与4分相关的方差值。4分中立点以上的分数 表明组织功能存在问题，得分越接近7，问题就越严重。得分低于4表示没有问题，得分 为1表示功能处于最佳水平。
第二种诊断方法：评估每个问题与4分相关的差值。可以对问卷中的35个问题中的每个 问题的得分进行评估，以产生关于问题区域的更严格的对比信息，这样做出的诊断会更 精确。
| ODQ背景和解释
例如，我们假设问题8的平均得分是6.4。这不仅表明组织目的存在问题，而且还表明组 织和个人目标之间存在差距的更具体问题。
与第一种诊断方法所描述的广义诊断方法相比，第二种诊断方法更精确的诊断工作可能 会帮助对组织进行更适当的干预
适当的诊断必须解决方框之间的关系，以确定问题的相互关联性。
1234 5 6 7
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1234 5 6 7
| ODQ评分汇总表
说明：将您在问卷上圈出的数字转移到下面的空白处，添加每一列，并将每个总和除 以5。 这将为您提供七个区域中每个区域的可比分数。
目的
结构
领导
关系
奖励
有用的机制 对变革的态度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
序号
调查问题
1 组织可以明确说明自己的目标
2 组织分工灵活
3 直接主管给我的努力提供了支持
4 我和我的主管的关系和谐
5 我的工作为我提供了成长的机会
6 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议
7 这个组织没有抵制变革
8 我个人认同我的部门和公司的既定目标
第二种诊断方法：评估每个问题与4分相关的差值。可以对问卷中的35个问题中的每个 问题的得分进行评估，以产生关于问题区域的更严格的对比信息，这样做出的诊断会更 精确。
| ODQ背景和解释
例如，我们假设问题8的平均得分是6.4。这不仅表明组织目的存在问题，而且还表明组 织和个人目标之间存在差距的更具体问题。
与第一种诊断方法所描述的广义诊断方法相比，第二种诊断方法更精确的诊断工作可能 会帮助对组织进行更适当的干预
适当的诊断必须解决方框之间的关系，以确定问题的相互关联性。
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1234 5 6 7
1234 5 6 7
| ODQ评分汇总表
说明：将您在问卷上圈出的数字转移到下面的空白处，添加每一列，并将每个总和除 以5。 这将为您提供七个区域中每个区域的可比分数。
目的
结构
领导
关系
奖励
有用的机制 对变革的态度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
序号
调查问题
1 组织可以明确说明自己的目标
2 组织分工灵活
3 直接主管给我的努力提供了支持
4 我和我的主管的关系和谐
5 我的工作为我提供了成长的机会
6 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议
7 这个组织没有抵制变革
8 我个人认同我的部门和公司的既定目标
阿里组织诊断-六个盒子
领导团队能否保持盒子平衡
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的
Box 5 支持&帮助
有足够的协调手段吗
Box 4 回报/激励
如何激发员工动力
环境
输出
四大应用价值
盘点工具
（随时取用）
诊断工具
（全面的组织视角）
沟通工具
（一套简洁的语言）
就组织现状进行盘点
从解决单个问题到 更全面看组织
就组织状态开启 有效的沟通
输入
Box 3 关系/流程
谁应该和谁一起做什么？
Box 5 支持&帮助
有足够的协调手段吗？
Box 1
目的/目标
我们为谁创造什么价值？
Box 6 领导/管理
领导团队能否保持盒子平衡？
环境
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的？
Box 4 奖励/激励
如何激发员工动力？
输出
整体讨论
哪些盒子需要突破？ 最迫切的行动是什么？
Box 2:结构&组织
• 我们现有的业务架构是怎样的？是否支撑整体目标的达成？ • 哪些是关键/重点的团队？风险点是什么？ • 业务leader是否胜任？是否需要培养或招募？ • 有没有重叠或遗漏的业务板块？ • 各块的业务进展如何？
Box 3:关系&流程
• 组织内协作关系怎么样？ • 我们是否寻求双赢的方案？ • 是否具备开诚坦诚的氛围？
• 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通
Box 1:目的&目标
• 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年的目标？是否清楚目标背后的意义？ • 谁清楚？谁不清楚？清楚的是什么？不清楚的是什么？
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的
Box 5 支持&帮助
有足够的协调手段吗
Box 4 回报/激励
如何激发员工动力
环境
输出
四大应用价值
盘点工具
（随时取用）
诊断工具
（全面的组织视角）
沟通工具
（一套简洁的语言）
就组织现状进行盘点
从解决单个问题到 更全面看组织
就组织状态开启 有效的沟通
输入
Box 3 关系/流程
谁应该和谁一起做什么？
Box 5 支持&帮助
有足够的协调手段吗？
Box 1
目的/目标
我们为谁创造什么价值？
Box 6 领导/管理
领导团队能否保持盒子平衡？
环境
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的？
Box 4 奖励/激励
如何激发员工动力？
输出
整体讨论
哪些盒子需要突破？ 最迫切的行动是什么？
Box 2:结构&组织
• 我们现有的业务架构是怎样的？是否支撑整体目标的达成？ • 哪些是关键/重点的团队？风险点是什么？ • 业务leader是否胜任？是否需要培养或招募？ • 有没有重叠或遗漏的业务板块？ • 各块的业务进展如何？
Box 3:关系&流程
• 组织内协作关系怎么样？ • 我们是否寻求双赢的方案？ • 是否具备开诚坦诚的氛围？
• 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通
Box 1:目的&目标
• 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年的目标？是否清楚目标背后的意义？ • 谁清楚？谁不清楚？清楚的是什么？不清楚的是什么？
组织诊断-六个盒子
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咨询热线：400-806-2822 (时间：工作日9：00-20：00)
• 团队合作不满意？ • 团队执行不给力？ • 找不到合适的人，能人留不住？ • 团队没有目标感？ • 业务团队不懂你
。。。。。
➢ 学了很多的方法去改善，但是效果不佳
症结也许在你找错了问题
组织把脉
六个盒子模型理论与应用
主讲人：
人资学堂-知名HR导师联合推荐
最好用的HR软件
3秒注册试用 效率提升70%
√员工APP √考勤OA √绩效
√招聘 √薪资 √培训
√花名册 √电子薪资单 √组织架构
2017年优秀SaaS云人力资源管理系统 现已获10,000多家企业，超1,000,000用户的使用与青睐
Box 3 关系/流程
谁应该和谁一起做什么？
Box 5 支持&帮助
有足够的协调手段吗？
Box 1
目的/目标
我们为谁创造什么价值？
Box 6 领导/管理
领导团队能否保持盒子平衡？
环境
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的？
Box 4 回报/激励
如何激发员工动力？
输出
Box 1:使命&目标
• 描述 • 我们为谁创造什么价值？ • 战略大图到落地
六个盒子试用人群
• 团队Leader • 期望团队提升的管理者 • HR
六个盒子应用场景
组织发展 （OD） •做为OD/诊 断团队问题
培训（LD） •提升管理意 识和管理能 力
业务伙伴 （HRBP） •做为搭档赋能 业务leade
输入
Box 4:报酬&激励
【工具】组织诊断访谈提纲-六个盒子
DRAFT
• 你对未来有明确的使命和愿景吗？ 你有效地使用它们吗？ • 我们的目标是什么？短期目标，长期目标分别是什么？ • 你的团队是否清楚地了解你分配的任务？ • 你对目标或是否需要进行审核是否满意？ • 你的团队中有多少成员参与了目标设定？ • 你的目标会影响销售以及产品什么和你实际做什么之间有区别吗？ • 公司或团队经常会定KPI，比如今年业绩要达到1个亿，背后的目的到底是什么？ • 我们为谁创造什么价值？ • 我们为客户创造的价值是什么、 • 三个衡量指标：一是目标是否清晰、是否明确；二是目标上下和左右是否一致；
三是大家对目标是不是兴奋。 • 使命和目标是否能激励组织成员? • 组织成员是否愿意为这个使命和目标而奋斗？
| 组织结构（Organization Structure）
DRAFT
• 我们的组织架构是什么样的？ • 各部门如何分工？各部门的职责是什么？为公司战略的完成各部门的定位是什么？ • 各部门的组织边界如何划分？ • 组织的架构、分工和职责、组织边界是否清晰和明确？ • 现在的组织架构是否有助于实现组织目标？ • 组织结构是否符合你的目标？ • 结构如何影响公司的沟通？ • 正式和非正式结构有什么区别？ • 你如何保持正式和非正式的结构？ • 该怎样支撑目标的达成？ • 该怎么设计组织做分工？ • 结构怎么样？ • 组织运转的效率和效能如何？
人是不有足够的管理能力和领导力。调节手段是否充足？
|支持 /帮助
DRAFT
• 现有的组织支持和帮助体系有哪些？ • 软性的支持和帮助有哪些？（文化、培训） • 硬性的支持和帮助有哪些？（办公环境、设备、资金） • 支持和帮助体系是否清晰和明确的？ • 支持和帮助体系是否是有效的？是否在正常运转？ • 获得支持和帮助的渠道是否是畅通的？ • 你有明确的计划和策略吗？ • 你是否有效地使用预算和时间？ • 沟通过程的效果如何？ • 是否有绩效评估机制？ • 平台越做越复杂，业务挑战很大，后台团队，包括管理决策者能不能定出来一个好的政策
6个盒子
6个盒子——组织诊断一，业务诊断靠业务和HR共同推进二，6个盒子一）使命、战略、目标使命——愿景战略——三到五年的蓝图、里程碑目标——一年左右切实可行的衡量指标1，战略大图1）是否有清晰的客户价值2）是否清晰3）是否让人兴奋4）大家是否有Buy in2，战略大图回到落地1）战略路径是否清晰2）核心抓手是什么——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动例如阿云今年的：200个HC，搜索：移动搜索、云搜索3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解3，如何衡量1）KPI是什么4，拼大图分享：1，这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。
2，抓手——从量变到质变3，关于客户价值——1）客户是谁，细分客户市场2）客户需要解决的问题是什么3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果）例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本4，怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致客户的声音是被清晰的在内部传递的。
阿云是技术驱动业务。
二）结构&组织1，排兵布阵分工&职责是否都清晰1）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战2）如何看待跨界2，核心关键部门Leader是否胜任？1）如何搭配2）有什么好处和风险3）能力有啥缺失？有没有发展计划？3，战略所需要的核心能力是否具备？4，扁平化是趋势、弹性、自我驱动分享：1，清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。
2，阿云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。
通过人才盘点的形式，了解组织的需求。
1，呼之即来，来之即战，战之及散——未来的方向。
三）关系&流程1，部门和主体其他部门的关系1）与集团相关业务块的关系2）产品、工程、技术的关系3）和客户部门、横向部门的关系4）创新小组和本职业务的关系2，关注官方的流程，更要关注民间的流程3，边界模糊是常态4，组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。
基于“六个盒子”设计问卷(1)
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| ODQ评分汇总表
说明：将您在问卷上圈出的数字转移到下面的空白处，添加每一列，并将每个总和除 以5。 这将为您提供七个区域中每个区域的可比分数。
目的
结构
领导
关系
奖励
有用的机制 对变革的态度
1
2
3
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5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
序号
调查问题
1 组织可以明确说明自己的目标
2 组织分工灵活
3 直接主管给我的努力提供了支持
4 我和我的主管的关系和谐
5 我的工作为我提供了成长的机会
6 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议
7 这个组织没有抵制变革
8 我个人认同我的部门和公司的既定目标
9 组织的分工旨在帮助其实现目标
非常同 意
| ODQ管理和评分
调查问卷的管理员必须向受访者强调他们的态度，希望受访者能做到诚实以 对，且不会追究受访者的责任。如果不消除某方面的顾虑，则收集到的七个变 量中任何一个或全部的组织评估数据可能会不准确。所有ODQ陈述都是积极 的，可以很容易地辨别出来。
对调查问卷的评分可以不止一种方式进行。汇总数据最有用，个体的回答并不 重要。首先为每个人提供自评表，然后，个人评分表可由顾问、助理或者电脑 汇总分析。
背景：
ODQ是一种调查反馈工具，旨在收集有关组织功能的数据。它衡量组织中员工的看 法，以确定可从组织发展工作中受益的活动领域。它可以用作唯一的数据收集技术或与 其他技术（访谈或直接观察等）结合使用。
六个盒子诊断内容
怎么样：执行过程是否有效？
Box6：领导&管理
被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态，若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？
是否维持各盒子平衡？是六个盒子的终极生产点，和组织改善的起点。
领导、管理、团队。
诊断依据：
领导力、管理水平如何？管理和领导运作的如何？如何获得其他盒子的状态反馈？调节手段如何？需要什么样的辅导？
如何激发员工努力？
内容、形式、效果。
诊断依据：
谁因为什么而被奖励？
奖励是否公平有序？
长期利益VS短期利益。
Box5：支持&帮助
支持组织工作的系统和流程是怎么样的？
有什么样的工具、支持帮助达到目标？
是否有效帮助业务成功？
软性支持、硬性支持。
支持、政策、方法、工具是什么
诊断依据：
是什么：有哪些支持和帮助措施？
六个盒子诊断内容
维 度
主要方向
诊断内容
Box1：使&目标
组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命？
为谁创造什么价值？使命、目标、基本理念。
诊断依据：
是什么：是否清晰和明确？
怎么样：内部一致性如何？
使命感：是否为之兴奋？
Box2：组织&结构
企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理？
怎么组织自己以便达成目标？
分工、权责、边界。
诊断依据：
是什么：是否清晰和明确？
怎么样：组织运转的效能如何？
Box3：关系&流程
公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？
谁和谁怎样一起工作？
Box6：领导&管理
被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态，若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？
是否维持各盒子平衡？是六个盒子的终极生产点，和组织改善的起点。
领导、管理、团队。
诊断依据：
领导力、管理水平如何？管理和领导运作的如何？如何获得其他盒子的状态反馈？调节手段如何？需要什么样的辅导？
如何激发员工努力？
内容、形式、效果。
诊断依据：
谁因为什么而被奖励？
奖励是否公平有序？
长期利益VS短期利益。
Box5：支持&帮助
支持组织工作的系统和流程是怎么样的？
有什么样的工具、支持帮助达到目标？
是否有效帮助业务成功？
软性支持、硬性支持。
支持、政策、方法、工具是什么
诊断依据：
是什么：有哪些支持和帮助措施？
六个盒子诊断内容
维 度
主要方向
诊断内容
Box1：使&目标
组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命？
为谁创造什么价值？使命、目标、基本理念。
诊断依据：
是什么：是否清晰和明确？
怎么样：内部一致性如何？
使命感：是否为之兴奋？
Box2：组织&结构
企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理？
怎么组织自己以便达成目标？
分工、权责、边界。
诊断依据：
是什么：是否清晰和明确？
怎么样：组织运转的效能如何？
Box3：关系&流程
公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？
谁和谁怎样一起工作？
【工具】组织诊断访谈提纲-六个盒子
使命和目的：我们在做的业务是什么？ 组织结构：组织的组织方式以及人与单位相互作用的方式。 关系/流程：人们与技术互动的方式。 领导/管理：指的是典型的领导任务，包括与其他盒子之间的平衡。 回报/激励：人们与其工作相关的内在和外在奖励。 支持和帮助：用于实现组织目标的计划，控制和信息系统。
| 使命和目的（Mission and Purpose）
| 回报和激励（Rewards）
• 如何激发员工工作的动力？ • 现有哪些激励手段？形式是怎么样？ • 现有激励手段达成了什么样的效果？ • 组织需要员工的正向行为是否是清晰和明确的？ • 激励手段和形式是否是充足的？ • 现有的回报水平是否具有外部竞争力？ • 现有的激励是否激发了员工的正向行为？ • 激励效果是否可以满足组织的需要？ • 非正式鼓励和激励措施是否有效？ • 什么行动和成果需要激励？ • 是什么激励人们认为是理所当然的？ 什么奖励被视为有价值？ • 你如何及时奖励你的团队成员？ • 奖励是否符合贵公司的目标和使命？ • 不看态度，看行为结果 • 年初不说，到了年底发一笔奖金，这叫回报 • 年初说做到给什么，做不到什么都没或者处罚，这叫激励
| 关系/流程（Relationship & Process）
DRAFT
• 基于业务需求建立的业务流程是什么样的？ • 基于业务流程建立的上下游关系及横向协作关系是怎么样的？ • 关系之间的紧密度如何？依赖度如何？关系质量如何？ • 相互协助的部门之间、部门与个人之间、人与人之间的氛围是怎么样的？ • 你的业务团队成员之间的沟通过程是否有效？ • 团队的氛围如何？ • 不同部门人员之间的沟通效果如何？部门之间、人与人之间的沟通是否顺畅？ • 你的员工愿意合作吗？ • 流程和关系是否是高效的？ • 流程和关系是否清晰和明确？流程不顺畅的原因是什么？ • 组织冲突和制约是否是良性的？如何更好的解决冲突？ • 你的员工的技能是否符合他们的职位？ • 有没有冲突？ • 现有的冲突是否得到有效解决？ • 上下游链度是不是通畅？ • 彼此之间是不是协同？ • 有没有点可以砍掉？ • 有没有遗漏的地方要加进去？
| 使命和目的（Mission and Purpose）
| 回报和激励（Rewards）
• 如何激发员工工作的动力？ • 现有哪些激励手段？形式是怎么样？ • 现有激励手段达成了什么样的效果？ • 组织需要员工的正向行为是否是清晰和明确的？ • 激励手段和形式是否是充足的？ • 现有的回报水平是否具有外部竞争力？ • 现有的激励是否激发了员工的正向行为？ • 激励效果是否可以满足组织的需要？ • 非正式鼓励和激励措施是否有效？ • 什么行动和成果需要激励？ • 是什么激励人们认为是理所当然的？ 什么奖励被视为有价值？ • 你如何及时奖励你的团队成员？ • 奖励是否符合贵公司的目标和使命？ • 不看态度，看行为结果 • 年初不说，到了年底发一笔奖金，这叫回报 • 年初说做到给什么，做不到什么都没或者处罚，这叫激励
| 关系/流程（Relationship & Process）
DRAFT
• 基于业务需求建立的业务流程是什么样的？ • 基于业务流程建立的上下游关系及横向协作关系是怎么样的？ • 关系之间的紧密度如何？依赖度如何？关系质量如何？ • 相互协助的部门之间、部门与个人之间、人与人之间的氛围是怎么样的？ • 你的业务团队成员之间的沟通过程是否有效？ • 团队的氛围如何？ • 不同部门人员之间的沟通效果如何？部门之间、人与人之间的沟通是否顺畅？ • 你的员工愿意合作吗？ • 流程和关系是否是高效的？ • 流程和关系是否清晰和明确？流程不顺畅的原因是什么？ • 组织冲突和制约是否是良性的？如何更好的解决冲突？ • 你的员工的技能是否符合他们的职位？ • 有没有冲突？ • 现有的冲突是否得到有效解决？ • 上下游链度是不是通畅？ • 彼此之间是不是协同？ • 有没有点可以砍掉？ • 有没有遗漏的地方要加进去？
六个盒子诊断调查表+解析
六个盒子诊断调查表
序号
调查问题
经常同意 同意
1 组织可以明确说明自己的目标
1
2
2 组织分工灵活
1
2
3 直接主管给我的努力提供了支持
1
2
4 我和我的主管的关系和谐
1
2
5 我的工作为我提供了成长的机会
1
2
6 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议
1
2
7 这个组织没有抵制变革
1
2
8 我个人认同我的部门和公司的既定目标
1
2
17 组织的领导努力力使组织实现其目标
1
2
19 组织存在内部晋升机会
1
2
20 组织有足够的机制将组织与员工利利益绑定在一起
1
2
21 组织倾向于不不断寻求改变
1
2
22 组织的优先事项得到了了员工的理理解
1
2
23 我工作部门的结构设计得很好
1
2
24 每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰
1
2
25 我建立了了正确完成工作所需的关系
1
2
9 组织的分工旨在帮助其实现目标
1
2
10 组织的领导规范有助于组织进步
1
2
11 如果我遇到与工作有关的问题，我总是能获得他人的帮助
1
2
12 组织的薪酬和福利利福利利公平对待每位员工工
1
2
13 我有做好工作所需要的信息
1
2
14 组织引入了足够的新政策和流程
1
2
15 我理理解这个组织的目标
1
2
16 划分工作任务的方式是合乎逻辑的
序号
调查问题
经常同意 同意
1 组织可以明确说明自己的目标
1
2
2 组织分工灵活
1
2
3 直接主管给我的努力提供了支持
1
2
4 我和我的主管的关系和谐
1
2
5 我的工作为我提供了成长的机会
1
2
6 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议
1
2
7 这个组织没有抵制变革
1
2
8 我个人认同我的部门和公司的既定目标
1
2
17 组织的领导努力力使组织实现其目标
1
2
19 组织存在内部晋升机会
1
2
20 组织有足够的机制将组织与员工利利益绑定在一起
1
2
21 组织倾向于不不断寻求改变
1
2
22 组织的优先事项得到了了员工的理理解
1
2
23 我工作部门的结构设计得很好
1
2
24 每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰
1
2
25 我建立了了正确完成工作所需的关系
1
2
9 组织的分工旨在帮助其实现目标
1
2
10 组织的领导规范有助于组织进步
1
2
11 如果我遇到与工作有关的问题，我总是能获得他人的帮助
1
2
12 组织的薪酬和福利利福利利公平对待每位员工工
1
2
13 我有做好工作所需要的信息
1
2
14 组织引入了足够的新政策和流程
1
2
15 我理理解这个组织的目标
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16 划分工作任务的方式是合乎逻辑的
【组织诊断】六个盒子模型讲解及测评
• 实施基于网络的采购系统，使 供应商能够监控库存水平，并 在供应低于预定的最低水平时 补充供应。
| 关系（Relationship）
• 由于文化多样化，在组织中必然发生冲突。 • 组织内缺乏沟通似乎是这个问题的根源。 • 他们应该使用熟悉的技术并在组织中保持良
好的关系。
• 多元化使波音员工士气低落， 建立多渠道沟通解决。
• 因此，他们应该明确与组织的使命和愿景直 接相关的目标。
• 成为商业航空公司的第一品牌 • 发展信息服务和航天工业
| 结构（Structure）
• 波音公司的结构已经过时，据报道，自第 二次世界大战以来，公司一直存在着不必 要的流程。
• 波音公司的结构不够清晰，例如，在波音 公司合并麦道公司之后，公司没有明确界 定客机或国防合同这些主要市场的未来。
兼并以后，除了保留100座MD-95的品牌外，民用客机 一律姓了“波音”，有76年飞机制造历史、举世闻名 的麦道公司不复存在。波音前任总经理于1997年2月出 任新波音的主席和总经理，2/3以上的管理干部由波音 派出。新波音拥有20万员工、500亿美元资产、净负债 仅仅10亿美元。收购后，新波音以70%的绝对市场占有 率稳坐世界民用航空业的第一把交椅。
六个盒子模型，组织生 命周期包括6个方 面：
1. 目的 2. 结构 3. 关系 4. 领导 5. 奖励 6. 有用的机制
如何利用“六个盒子模型” 对波音公司问题进行诊断
| 案例背景
1996年12月15日，世界最大的航空制造公司——美国 波音公司宣布兼并世界第三大航空制造公司——美国 麦道公司。每一份麦道股份变成0.65份波音股份，总 价值133亿美元（按1996年12月13日收盘价计）。
组织发展（OD） 六个盒子模型（Six-Box Model）
【绝对干货】阿里巴巴政委六个盒子组织问题诊断工具
• 步骤 1. 战略大图 ① 是否有清晰的客户价值 ② 是否清晰 ③ 是否让人兴奋 ④ 大家是否愿意接受 2. 战略大图落地 ① 战略路径是否清晰 ② 核心抓手是什么——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动 ③ 是否被合理分解为各个部门的目标 ④ 如何衡量 3. 拼大图 ① 这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素 ② 抓手——从量变到质变 ③ 关于客户价值 A. 客户是谁，细分客户市场 B. 客户需要解决的问题是什么 C. 什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果） D. 怎么判断客户价值已经清楚了（看业务部门是否已近达成一致，客户的声音是被清晰 的在内部传递的）
第二个盒子：结构&组织
1. 基于目标组织结构应当如何 ① 我们需要一个什么样的组织，层级多、强 管控的、扁平、弹性、自我驱动 ② 分工&职责是否都清晰 ③ 如果不清晰，我们如何看边界和混乱的问 题
2. 战略所需要的核心能力是否具备？ ① 核心关键部门Leader/核心是否胜任？ ② 缺失的能力是什么 ③ 如何取得缺失的能力 A. 招聘 B. 内部流转 C. 内部培养 D. 搭配 E. 风险 ④ 计划如何
韦斯伯德六盒模型
Input
BOX1
BOX5
使命&目标
BOX2
支持&工具
BOX6 管理&领导力
结构&组织
BOX4
BOX3
奖ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ&激励
关系&流程
Environment_
Output
第一盒子：使命、战略、目标
• 目标 • 使命——愿景 • 战略——三到五年的蓝图、里程碑 • 目标——一年左右切实可行的衡量指标
第二个盒子：结构&组织
1. 基于目标组织结构应当如何 ① 我们需要一个什么样的组织，层级多、强 管控的、扁平、弹性、自我驱动 ② 分工&职责是否都清晰 ③ 如果不清晰，我们如何看边界和混乱的问 题
2. 战略所需要的核心能力是否具备？ ① 核心关键部门Leader/核心是否胜任？ ② 缺失的能力是什么 ③ 如何取得缺失的能力 A. 招聘 B. 内部流转 C. 内部培养 D. 搭配 E. 风险 ④ 计划如何
韦斯伯德六盒模型
Input
BOX1
BOX5
使命&目标
BOX2
支持&工具
BOX6 管理&领导力
结构&组织
BOX4
BOX3
奖ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ&激励
关系&流程
Environment_
Output
第一盒子：使命、战略、目标
• 目标 • 使命——愿景 • 战略——三到五年的蓝图、里程碑 • 目标——一年左右切实可行的衡量指标
【组织诊断】六个盒子模型与运用
组织发展和变革— 组织发展（OD）
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激励
• 非正式鼓励和激励措施是否有效？ • 什么行动和成果需要激励？ • 是什么激励人们认为是理所当然的？ 什么奖励被
视为有价值？ • 你如何及时奖励你的团队成员？ • 奖励是否符合贵公司的目标和使命？
组织发展和变革— 组织发展（OD）
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领导
韦斯伯德认为这个盒子最重要 —— 它位于模型的中心并影响所有其他要素。 领导者在这里确定 了五个盒子之间的正确平衡。
组织发展和变革— 组织发展（OD）
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04
基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查
ORGANISATIONAL DIAGNOSIS QUESTIONNAIRE(ODQ)
组织发展和变革— 组织发展（OD）
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在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（OD）顾问都必须解决组织诊 断问题。组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（Lippitt＆Lippitt， 1978）。组织诊断问卷（ODQ）的目的是提供调查反馈数据来强化诊断工作。 调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合使用，将提供 识别组织和/或其各部分运作优缺点所需的数据。调查问卷将收集与非正规活动 有关的数据。
• 管理者是否理解并接受未来的使命和愿景？ • 你是否需要不断提醒员工所承诺的目标仍然有效？ • 你的经理是否足够道德？ 他们是管理公司还是治理公司？ • 你如何选择经理人？它们是否能抵抗压力？ • 贵公司的领导风格如何？
组织发展和变革— 组织发展（OD）
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附加因素
• 你有明确的计划和策略吗？ • 你是否有效地使用预算和时间？ • 沟通过程的效果如何？ • 是否有绩效评估机制？
组织发展和变革— 组织发展（OD）