精装修工程管理项目策划书

项目
精装修工程管理策划书
编制：
2008年 12月
前言
随着中国城市化进程以及城镇居民生活节奏的加快，未来几年将是我国精装修房发展的高速期。

项目约有1100多套精装修单位，施工工期很紧，因此，精装修工程管理在本项目显得非常重要。

基于此，有必要在项目工程管理策划书的基础上将精装修工程管理单独分项策划。

以帮助项目工程管理人员在精装修工程开工前理顺管理思路，对精装修工程管理过程中可能出现的难点及风险进行分析与预控，使本项目的精装修工程管理更具有科学性与前瞻性。

策划书从本项目精装修工程实际概况和市场精装修管理模式、精装修队伍现状的分析入手，构建本项目精装修工程管理思路和控制重点，进一步理顺管理流程，确定过程控制措施和管理制度等。

目录
第1章精装修工程概况 (4)
1.1工程简介 (4)
1.2标段划分 (4)
1.3质量、进度及安全文明施工要求 (4)
第2章精装修工程市场概况 (5)
2.1精装修工程市场现状 (5)
2.2精装修工程承包模式的确定 (5)
2.2.1开发商总包模式 (6)
2.2.2土建总包单位模式 (7)
2.2.3精装修单位总包模式 (9)
2.2.3.1精装修单位单独总包模式 (9)
2.2.3.2精装修单位联合总承包模式 (10)
2.2.4本项目承包模式的确定 (12)
2.2.4.1三种承包模式利弊的分析 (12)
2.2.4.2本项目承包模式的确定 (13)
第3章本项目精装修管理目标及管理体制 (14)
3.1本项目精装修工程特点 (14)
3.2本项目精装修工程管理目标 (14)
3.3管理体制的确立 (15)
3.3.1管理组织架构（暂定） (15)
3.3.1.1管理团队的建立 (15)
3.3.1.2管理成员的职责 (15)
3.3.2现场管理流程 (16)
3.3.2.1物业验楼员的提前介入 (16)
3.3.2.2管理网络 (16)
3.3.2.3管理资源的分配 (17)
第4章本项目精装修管理过程 (19)
4.1施工前的准备 (19)
4.1.1施工计划的制定 (19)
4.1.2施工单位的选择 (20)
4.1.3材料供应方式的确定 (20)
4.1.3.1材料供应方式分类 (21)
4.1.3.2甲供材料招标计划 (21)
4.1.4施工图纸的准备 (21)
4.1.4.1施工图纸的完善 (21)
4.1.5施工单位及监理单位的培训 (21)
4.2施工过程的管理 (22)
4.2.1施工交接面的移交及土建总包的配合（对土建总包的管理） (22)
4.2.1.1施工交接面移交方式 (22)
4.2.1.2土建总包移交时必须满足的条件 (23)
4.2.1.3土建总包必须对精装修总包提供的配合要求 (23)
4.2.2精装修施工过程中对监理的管理 (23)
4.2.2.1监理工程师必须全程旁监 (23)
4.2.2.2建立监理工程周报及月报制度 (23)
4.2.2.3建立对监理的考核制度 (23)
4.2.3对精装修总包的管理 (23)
4.2.3.1现场管理的四统一 (24)
4.2.3.2材料的分户控制法 (24)
4.2.3.3战前培训制度 (24)
4.2.3.4样板先行制度 (24)
4.2.3.5项目内部巡检制度 (24)
4.2.3.6终端激励制度 (25)
4.2.3.7奖惩措施 (25)
4.3对材料的管理 (25)
4.3.1材料进场计划 (25)
4.3.2材料合格证 (25)
4.3.3材料进场验收制度 (26)
4.3.4材料抽样送检制度 (26)
4.3.5材料现场运输通道 (26)
4.3.5.1材料的水平运输通道 (26)
4.3.5.2材料的垂直运输通道 (26)
第5章竣工、入伙及维保管理 (27)
5.1竣工管理 (27)
5.1.1环保检测 (27)
5.1.2竣工资料 (27)
5.2入伙前的准备 (27)
5.2.1检查、整改 (27)
5.2.1.1物业验收 (27)
5.2.1.2验房师验收 (28)
5.2.2入伙资料的准备 (28)
5.2.3入伙检查工具的准备 (28)
5.2.4入伙配合人员的准备 (28)
5.2.5开荒保洁 (28)
5.3入伙移交 (28)
5.4保修和回访 (29)
5.4.1保修 (29)
第1章精装修工程概况
1.1工程简介
1.2标段划分
1.3质量、进度及安全文明施工要求
进度要求：1、2、3、5、6号楼须在2009年12月底前施工验收完， 4、7、8、10、11号楼须在1010年3月底前施工验收完。

质量要求：隐蔽验收、水电、泥工、木工、油漆工等分项工程除了满足国家装修规范要求和有关标准外，装修效果整体上必须达到感观要求，所有套房能按进度要求按时验收并移交。

安全文明施工要求：施工现场防火防电防盗等安全设施齐全、没有安全隐患，施工人员工牌、工装、现场标示、部品保护及堆放、清洁卫生等要定期检查，达到市双优工地标准。

第2章精装修工程市场概况
2.1精装修工程市场现状
随着中国城市化进程以及城镇居民生活节奏的加快，未来几年将是我国精装修房发展的高速期。

因为，精装修房具有不可替代的优点：1）省心、省事：业主不需要为寻找和跟进装修公司劳神费力；2）选择精装修可以不必长期受左邻右舍装修污染的影响：3）设计更专业，只需少量装饰即可显示主人个性；4）经济实惠：装饰材料实施集团化采购，价格远远低于市场价格，能减轻业主的开支，方便将装修与住房一次性进行按揭贷款，相对减少业主资金压力。

然而，精装修市场目前还很不成熟，消费者对精装修房的期望远远没有得到满足。

精装修房目前在质量管理、成本控制、工期控制和验收交楼等诸多环节仍存在许多致命的缺陷。

据消协统计，2003年关于精装修房投诉案件已达16000多件，占房地产总投诉量的5%，质量已成为精装修房消费者、房地产开发企业及业内关注的焦点；精装修环节多且复杂多变、成本不易控制，已经成为一个行业问题；精装修施工周期常常会因为不可控因素而延长，导致开发商的资金周转周期延长，风险增大，造成业主交房时间拖后，产生索赔，使开发商信誉受损；精装修房交房模式不完善，业主提出的问题往往不能得到及时解答和解决，甚至推委扯皮，严重影响楼盘声誉及后期项目操作。

目前，我国的精装修房市场普遍存在以下几个问题：1）大多开发商对精装修房市场仍持观望态度：落后的手工施工方式在我国装饰界仍占施工主体，开发商无论如何招标议标，都将会带来难以克服的种种问题，使开发商的信誉、利益连带受损，这不得不成为目前众多房地产商想做装修一次到位而又迟迟观望的主要原因。

2）精装修房缺乏具体的技术标准：目前整个装修行业的质量标准很不完善,有关精装修的质量标准更是欠缺，使业主和开发商之间在交房标准上往往存在很大分歧。

3）工程监理薄弱，存在偷工减料情况：由于精装修住宅项目基本上是流水作业，如果施工和监理部门没有责任心，偷工减料就会出现，如：许多精装修住宅的楼盘只用了简单的材料，部分木地板或瓷砖连牌子都没有。

4）交房是一大难题：由于大多开发商没有编制并印刷统一的精装修交房楼书，也没有组织专业人力进行一对一交房，现场解决业主提出的问题，导致精装修住宅在交房时因种种问题引发业主与开发商产生分歧或矛盾，造成业主投诉甚至拒绝收房。

5）缺少完善的售后服务体系：精装修住宅项目业主直接面对的是开发商，开发商接到投诉后与相应部门或施工方联系进行保修，由于对接链条太长，造成维修反应时间过长业主再次投诉；开发商对业主的免费保修期一般为1-2年，大多开发商免保期后没有设立职能部门进行正常维护，造成投诉。

2.2精装修工程承包模式的确定
目前，精装修工程管理模式主要有三种，具体如下。

2.2.1开发商总包模式
开发商总包模式即是开发商直接将土建施工、装修施工、部品和材料设备供应分包，开发商直接管理所有分包商和材料设备供应商，对施工、材料供应和现场管理总体协调，对最后结果总体负责。

管理架构如下图所示。

开发商总包模式管理架构
开发商总包模式管理流程
2.2.2土建总包单位模式
土建总包单位模式即是开发商将土建、装修施工及部品、材料设备供应总包给土建总包单位，由土建总包单位管理所有分包商和材料设备供应商，对施工、材料供应和现场管理总体协调，对最后结果总体负责。

管理架构如下图所示。

土建总包单位模式管理架构
土建总包单位模式管理流程
2.2.3精装修单位总包模式
精装修单位总包模式即是开发商将装修施工及部品、材料设备供应总包给精装修单位，由精装修单位管理所有分包商和材料设备供应商，对施工、材料供应和现场管理总体协调，对最后结果总体负责。

精装修单位总包模式可分为精装修单位单独总包和精装修单位联合总包模式。

2.2.
3.1精装修单位单独总包模式
精装修单位单独总包模式即是找一家精装修单位单独承包全部精装修施工内容，精装修总包再将施工内容分成若干标段，将部分标段分包给若干个精装修分包。

管理架构如下图所
示。

精装修单位单独总包模式管理架构
2.2.
3.2精装修单位联合总承包模式
精装修单位联合总包即是将全部施工内容划分为若干个施工标段，由若干个精装修施工单位各承包一个施工标段的管理模式。

精装修单位联合总包模式管理架构
精装修单位总包模式管理流程
2.2.4本项目承包模式的确定
2.2.4.1三种承包模式利弊的分析
开发商总包模式的优点是开发商自己控制各个环节有利于成本控制；缺点是一对多管理,开发商需投入大量的人力、物力,要独自承担所有的问题，售后服务投入较多精力。

土建总包单位模式的优点是土建统一协调装修施工，发展商投入精力相对较少；缺点是分包项目多，经常出现扯皮现象，售后服务体系不完善。

精装修单位总包模式的优点是能一定程度上减少开发商的管理投入、拥有精装修管理经验及成熟的材料、部品供应网络，服务体系完善，质量、成本、交货期及售后服务有保障。

精装修单位单独总包的缺点是市场上精装修单位大多实力（管理实力）都不强，难以适应作为总包的管理位置，对各精装修分包的管理协调力度不够；增加了甲方现场管理的中间环节，且精装修总包对工程的质量意识远远不如甲方强；精装修单位联合总包虽然会一定程度上增加甲方的管理投入，但甲方增加的管理人员投入正好弥补精装修单独总包在管理、
协调及质量控制方面的不足。

2.2.4.2本项目承包模式的确定
精装修工程有两个重要环节，一是精装修工程本身的产品效果（质量、进度、成本等），二是工程竣工后的维修满意度。

基于对上述三种承包模式的分析：发展商总包要投入大量的人力，且后期维修责任重大，基本不可取；土建总包虽具备很强的施工能力，但土建技术工人很难达到精装修施工的技术要求，若再分包给精装修分包就势必会出现扯皮、管理不到位及售后服务不完善的局面，此种方式也基本不可取；从目前精装修施工队伍的现状来看，精装修单位总包更能保证施工的品质和维修满意度，为了弥补施工单位在管理方面的薄弱又使甲方的管理投入不至于过大，结合以往的精装修项目操作经验来看，建议本项目选取精装修联合总包的方式比较合适。

第3章本项目精装修管理目标及管理体制3.1本项目精装修工程特点
1)工程量大、工期紧：本项目有1177套精装修房，有715套需要在2010年3月底交楼，
其余462套要在2010年6月底交楼，而2、3、5、6号楼在2009年6月30日（1号楼在2009年9月中旬）才能具备精装修进场条件。

因此，工期非常紧张。

2)缺少成熟的承建商：目前建筑市场的精装修承建商都很不成熟，象和海尔类的品牌精
装修总包单位很少，且仍处于发展期，很不成熟；而土建总包单位承接精装修工程很少，积累的经验有限，在精装修管理流程、管理方法方面明显欠缺。

且精装修质量标准不是非常明确，因此，承建结果往往达不到发展商的要求。

3)我司第一次管理如此大规模的精装修施工，缺乏具有成熟大盘精装修施工管理经验的
精装修工程师，我司工程管理人员和工程师基本都是第一次接触该类物业，管理方法需要不断摸索，控制要点也是在管理过程中不断积累，需要加倍小心。

4)房地产市场持续低迷，增加了业主入伙收房的难度。

众所周知，精装修交房的难度远
远大于毛坯交房的难度，业主对精装修的品质、使用功能、外观设计等方方面面都会仔细挑剔，特别是在这种大市不好的外部环境下，业主往往会将对外部环境（比如价格等）的不满转移到对房屋质量的挑剔上来
3.2本项目精装修工程管理目标
尽管项目精装修工程是我司第一次运营，但工程管理目标不能降低，要将金地集团工程管理良好口碑和管理标准在精装修工程中进行贯彻和深化。

具体目标如下。

质量目标：达到国家装修规范合格标准，单项工程不合格项不超过3项（没有渗漏、线路不通、裂缝等较大的装修质量问题），表观质量良好，客户一次验收收楼率不低于90％。

进度目标：一标段（1、2、3、5、6号楼）部分精装修房在2009年12月底验收完，其它部分在2010年3月底验收完。

成本目标：严格按设计、营销、成本确定的装修标准和成本控制目标控制施工，确保不发生因施工原因引起的成本增加。

安全文明施工管理目标：安全措施和设施齐全，没有重大伤亡事故，达到江苏省五无标准（无死亡、无重伤、无火灾、无中毒、无坍塌）；工地制度和标识上墙，施工人员工牌、相关标识齐备，部品、材料堆放与保管规范，达到文明工地标准；创造双优工地。

团队管理目标：培养一个懂技术、会管理、能打仗的精装修施工管理团队，培养一到两名精通精装修施工管理全过程的专业工程师。

3.3管理体制的确立
在项目前期（精装修单位招标前）扎实作好考察、调研工作，然后确定适合我司的精装修管理模式，配置合适的人力资源，选择优秀的精装修合作伙伴，制订操作性强、有效的质量控制措施，以及适度的奖罚措施等。

具体管理重点如下：
3.3.1管理组织架构（暂定）
3.3.1.1管理团队的建立
针对本项目精装修的工程特点，为了在这种大气候下将本项目做成公司乃至市场的精品楼盘，顺利达到我们的管理目标，需要组建一个专门的管理团队来管理从施工单位及材料招标开始，至入伙后驻场维修结束的装修全过程，这个团队的组织架构如下（5人精装团队，除精装经理外还需新增至少两名具有成熟精装修施工管理经验的工程师和两名一般工程师）：
3.3.1.2管理成员的职责
精装修经理：全面负责项目的精装修策划、管理，对各单位进行总体协调，对精装修施工的质量、进度及安全文明施工进行总体把控，对精装修工程结果总体负责。

精装修工程师：分管各楼栋（标段）的精装修管理，对分管范围内的单位全面协调并对分管范围内的质量、工期及安全文明施工负责，同时全面负责设计、材料、设备方面的对口
管理。

售后服务工程师：项目入伙后，驻场全面负责协调管理各单位的售后服务维修工程，直至全面移交给物业公司为止（驻场维修时间视情况大约在3~6个月之间）。

附：以往精装修楼盘的组织管理情况
3.3.2现场管理流程
3.3.2.1物业验楼员的提前介入
根据以往精装修楼盘成功操作的经验，让物业验楼员提前介入到精装修施工中来，对甲方和监理的管理辅助能起到相当好的效果。

精装修施工和土建施工有很大的不同，它对外观质量的要求要比土建高很多，而大面积展开的精装修施工面广点多，这样要求精装修工程师及监理对每一个施工点都能全过程监控到是很难做到的，这样引入物业验楼员对精装修施工进行实时检查就能起到很好的补位作用。

具体做法是每一栋楼安排一个物业验楼员对精装修施工全程跟踪巡查，发现问题及时记录，每天将发现的问题进行汇总，第二天由监理下发给各单位进行及时整改，物业验楼员只对精装修过程进行巡查，不参与管理。

3.3.2.2管理网络
根据项目监理及精装修施工单位的现状，我们制订如下图三级管理的方式。

精装修总包不仅要管理自己所承包范围内自身施工队伍的管理，所有的甲供材料供应商、部品供应商均纳入精装修总包的管理范围；监理单位不仅要全面负责管理精装修总包以及各精装修分包（甲供材料商），还要直接管理到精装修总包的施工班组；甲方主要通过监理及精装修总包向下管理，同时协助监理、总包对各分包进行管理、协调。

具体网络图如下：
3.3.2.3管理资源的分配
1）思路：
按照小项目制的思路来分配我们的管理资源。

一位精装修工程师负责1~2个标段的精装修施工管理，要求监理公司按照此思路配置人员（一栋楼至少配一名监理人员），设备人员按专业分管；精装修工程师即是小项目经理，全面负责所管片区的质量、进度、成本、安全文明及协调工作，小项目经理对精装经理负责结果。

2）分工：
按照以上管理思路，对我方及监理管理人员进行明确分工，各司其职、各负其责。

各分管精装修工程师除负责各自的区域外还要负责设计、材料、设备及资料的对口协调管理。

具体的分工方式如下：
第4章 本项目精装修管理过程
4.1施工前的准备 4.1.1施工计划的制定
1）项目层数与套数指标
2）流水形式及劳动力规划
从上面套数指标可以看出，5
号楼每层12套为最多，因此我们规划施工单位劳动力的时候可以以5号楼为例来进行规划，精装修施工按从上向下逐层流水的方法进行施工： 3）各栋施工计划
注：2009.9.1开工的5栋楼考虑2010年春节施工队放假一个月，所以工期要到10年3月底。

4.1.2施工单位的选择
1）对精装修单位的考察。

要考察精装修施工单位的管理团队和自己的施工队伍（落实管理人员和各工种人数、技术能力），以防止分包、转包，真正了解其施工能力；考察他们的质保体系和质量标准、质量控制措施，考察其继往施工的项目，以验证其管理水平、预期其管理结果。

（例如，南通三建集团考察——人数、施工能力、培训、质保体系、质量标准、质量控制措施、工程样品等）。

2）精装修施工单位的入围标准。

●土建总包单位至少具有装修二级资质，近五年承建过500套左右的精装修工程项目，
至少可以同时调动600个装修施工技术工人；
●工装单位至少具有装修二级资质，近五年承建过300套左右的精装修工程项目，至少
可以同时调动300个装修施工技术工人；
●公装单位至少具有装修二级资质，具有较强的施工技术水平和装修管理经验，至少可
以同时调动150个装修施工技术工人；
●另外，入围单位还需资金实力雄厚，信誉良好，能承诺为精装修工程提供完善的维修
服务措施与制度保证。

●精装修承建单位选定后，还要优选好的项目经理、施工队伍，要求其建立健全组织管
理体系和质量保证体系，作好对进场人员的资质审查。

3）精装修施工技术标书的编制
编制精装修施工技术标书，将本工程的质量、工期、安全文明施工、管理及现场配合等要求进行明确，精装修施工质量除了要达到《建筑装饰装修工程验收规范》（GB5020－2001）外，还要达到我司的施工工艺要求、质量标准和验收规程（详见本策划书附件）。

4.1.3材料供应方式的确定
本项目的材料供应分成三种形式即甲供、乙方送样甲方确认乙供，乙供，而全部材料供应
商现场管理纳入精装修总包的管理范畴。

4.1.3.1材料供应方式分类
4.1.3.2甲供材料招标计划
1）从材料供应方式可以看出，甲供材料又分成三个部分。

第一部分为集团和上海区域战略的，这部分由成本直接与战略供应商签订供货合同即可；第二部分为原打包给上海公司战略供应的，而现在取消战略了，这部分由成本直接与原供货商进行商务谈判，若供货商仍然能够按照原供应方式和价格供货则继续由这些供应商供应，否则重新进行招标；还有一部分是一直没有战略的，这部分单独进行招标。

2）材料招标计划
根据精装修施工进度计划安排和材料的备料、生产周期情况制定材料招标计划如下：
4.1.4施工图纸的准备
4.1.4.1施工图纸的完善
对样板房施工的情况进行总结，将在样板房施工过程中所遇到的问题全部反馈给施工图设计单位，由设计单位对施工图纸进行进一步完善。

4.1.4.2图纸会审及交底
1）组织精装修施工单位及监理单位对施工图进行仔细阅读，详细了解设计风格、细部做法、使用材料规格、尺寸等，并对施工图进行会审，将图纸不明确的地方全部提出由设计及时解决。

2）组织设计对施工图进行交底，对一些细部节点要求、施工质量要求做进一步的明确。

4.1.5施工单位及监理单位的培训
4.1.
5.1管理思路及管理流程的培训
1）对精装修总包（含各分包）及监理单位进行洗脑，使他们了解我们的管理流程、明白我们的管理目标要求、了解并接受我们的管理方法并在整个精装修过程中自觉严格的遵照执行。

2）现场管理的八个主要流程
4.1.
5.2施工工艺验收质量标准的培训
对精装修总包（含分包）、监理及物业验楼员进行各主要工序施工工艺要求及质量验收标准
进行培训，使参加施工及管理的各方全员明白我们的工艺标准及质量要求。

4.1.
5.3进场知会及例会制度
1）进场知会
对于每一家进场作业的承建商、供应商，各主管工程师应在相关工作全面开始前，以书面形式签发《进场知会》，明确项目部的联系人、联系电话，与公司的对口工作部门，文件收发制度，会议制度，现场的一些管理规定与表格格式等。

2）例会制度
2.1）项目工程周例会
每周四14：30召开，由总监理工程师主持，会议参加对象为甲方、监理单位及各施工单位。

2.2）精装组晨会制度
每天早上8：30，精装组工程师总结前一天工作情况，并制定好当天的工作计划。

3）工程月报
精装组每月末编制工程月报，对本月工程进度、质量、存在问题、合作单位评价、工程款支付情况进行全面整理，并报送项目主管副总、项目总及区域公司营运中心。

4.2施工过程的管理
4.2.1施工交接面的移交及土建总包的配合（对土建总包的管理）
4.2.1.1施工交接面移交方式
根据精装修施工计划，土建总包必须按栋从上往下移交施工面给精装修总包，初步确定从上往下按每三层做一次移交（一号楼按每四层做一次移交），每次移交间隔不得超过十天，每栋楼在一个月内移交完成。

具体由监理组织土建总包、精装修总包及各分包（主要是户内门、木地板、橱柜等分包）一起对所需移交的工作面进行检查移交，具体的移交时间计划如下：。