大客户市场营销策划书
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例如： 当企业处于主导地位，竞争对手处于跟随者地位的时候，客 户的采购结构越简单，对我们就越有利。
当企业处于被动地位，竞争对手处于主导地位的时候，客户 的采购结构越复杂，对我们就越有机会。
客户的资金是否充足
客户可用于该产品或该项目的投资资金
客户的投 资资金
客户的流动资金是否良好 客户的固定资产是否良好
比较厂家
终 决
销商
策
内部协商
内部融合
维护者
决策者
执 行 采 购
采购者
采购流程中对应的传统关Байду номын сангаас人物角色
问题表述
传统对关键人物的角色定位的进行攻关带来的问题
1 部分厂家或经销商会自发或自觉地按照采购流程对相对应的人进行攻关。 2 各个关键人物为照顾各个参与者的利益或者保全自己，最终选择沉默。 3 传统的角色定位最终不可避免的是多个参与者间的“红海拼杀”。 4 各个关键人物的功能并未发挥到刀刃上。做了多数与自己职能牵涉不大的事情， 5 对参与者的帮助能量不够。
关键因素
市场份额
权数
0.05
RC
得分 加权数
5
0.25
九博
得分 加权数
3
0.15
GW
得分
加权数
2
0.1
CPM 价格竞争力
0.15
3
0.45
4
0.6
4
0.6
矩
阵 人脉关系竞争力 0.25
4
1
5
1.25
2
0.5
举 技术推广竞争力 0.2
4
0.8
2
0.4
2
0.4
例
产品功能
0.1
4
0.4
2
0.2
3
0.3
产品性能
目前公司在市场所处状况及公司所处的地位（参与者还是引导者还是发起起 者）
客户的盈利能力分析
R＝PQ－C 式中：R表示单位时间客户的盈利能力；P表示客户购买 产品或服务的单位价格；Q表示客户在单位时间内购买的 数量；C表示企业为吸引该客户所支出的接触成本。
注：盈利能力越好的大客户，越具备更好的市场竞争力和生命周期。 越能给企业带来更好的利润及销售额
优质大客 户的要素
客户需求量足够大 客户的盈利能力 利润/回款周期数值良好 企业在客户处的竞争能力 客户生命周期 回报/投入产出高
企业进入客户市场前态势分析
对客户市场进行细分，选择适合企业产品的市场
客户市场容量分析，需要考虑到客户本身需求量及客户的客户本身的需求量 企业目前可进入的客户市场分析，考虑企业在哪部分市场具有竞争能力，而 不是盲目的屈从客户市场
知识管理 整合管理
目录
1 客户/市场发展架构策划
2 市场渠道架构策划
市场规划书
3 客户人脉架构策划 4 产品/市场架构策划
5 营销策略策划
6 客户维系架构策划
7 实施架构策划
渠道的模式及控制渠道的方法
渠道相当于水渠和过道，是连接承载、产品和服务的载体。
渠道的几 种模式
零售终端
经销商
代理商
分销商
集成商
远景掌 控
品牌掌 控
控制渠 道的方法
服务掌 控
终端掌 控
利益掌 控
发展渠道的几个要点
•渠道的目的是让客户方便的可以买到产品。 •渠道最忌结构过于复杂，一般到销售终端最佳为2级结构或3级结构。 •控制终端与控制渠道同样重要。 •优质的渠道通过价格控制带给他最好的的利益。 •扶植中的渠道商通过培训带给他较强的竞争能力。 •通过辅助方法（广告、宣传、样板工程、培训）来扩展渠道的销售额。 •渠道忌讳单个经销商过于强大及强势，控制渠道上其他经销商 甚至厂家。
目录
1 客户/市场发展架构策划
2 市场渠道架构策划
市场规划书
3 客户人脉架构策划 4 产品/市场架构策划
5 营销策略策划
6 客户维系架构策划
7 实施架构策划
大客户采购流程与传统关键人物的对应关系
发现需求
参 与 阶 段
发起者
分析自己 的需求， 进行评估， 比较
操作者
资源探察
选择
参与
比较方案
最
厂家 或经
其他产品或项目是否会占用其他项目资金
在运作一个项目，特别是一个大项目时候，不光光需要考虑到其项目的投资资金，
同时需要考虑到客户的流动资金是否良好，固定资产的状况，避免其它因素：如资 金紧缺，资产冻结等意外状况导致项目流产，同时还需要考虑客户其它项目是否会 启动，是否会占用本项目的投资资金等状况
客户的生命周期
在生命周期上客户关系的发展是分阶段的，客户关系的阶段划分是研究客 户生命周期的基础。将客户生命周期划分为五个阶段来阐述客户的生命周期
发现和获取潜 在客户，并通 过有效渠道提 供合适的价值 定位以获取客 户。
客户提升。 通过刺激需 求的产品组 合或服务组 合把客户培 养成高价值 客户。
客户成熟。 使客户使 用新产品， 培养客户 的忠诚度。
企业在客户市场的竞争能力分析
在考虑到客户的需求量大、生命周期长等等条件后，往往还要考虑的是 企业在客户处的竞争能力，也就是需要考虑到将来在该客户市场后期的发展状 况。一个好的客户， 必然牵涉到竞争对手多，采购关系复杂等等局面。多种 条件的制约下，反而不一定能给企业带来合适利润及销售额度 企业竞争力的分析可参考CPM矩阵，用于确定企业在客户处的竞争地位，采取 什么策略
！高危阶段
客户衰退。 建立高危 客户预警 机制，延 长客户的 生命周期。
客户脱离。 该阶段主 要是赢回 客户。
延长客户生命周期的方法
CRM(Customer Relationship Management)，即客户关系管理 客服管理
售后管理
直销信息管理
客户资料库
任务管理
竞争管理
报表管理
市场活动 管理
0.1
4
0.4
3
0.3
3
0.3
服务 合计
0.15
4
0.6
3
0.45
3
1
3.9
3.35
0.45 2.65
竞争力对市场的影响
企业的竞争能力不能依靠单一条件（如市场占有率或产品性 能）来进行判断，需要实际的通过企业在市场竞争的各种因 素进行考虑。同时还要考虑客户的条件，来判断企业进入市 场或扩大市场的可能性。
利润/回款周期数值良好
例子：二个商人甲和乙，都是卖鸡蛋，每个鸡蛋成本一元，甲将鸡 蛋卖个直接客户，赚0.2元利润，当天即可回收成本。乙将鸡蛋卖给 某餐厅，赚0.5元利润，但每10日进行结账。甲和乙都有资金50元， 问一月下来后，谁赚的利润多？ 甲所赚利率=50*（(1+0.2）+0.2）+0.2….)-50 乙所赚利率=50*(（1+0.5）+0.5)+0.5)-50
大客户市场策划书
武汉办事处 史亚菲
目录
1 客户/市场发展架构策划
2 市场渠道架构策划
市场规划书
3 客户人脉架构策划 4 产品/市场架构策划
5 营销策略策划
6 客户维系架构策划
7 实施架构策划
优质大客户的要素
大客户：对产品或服务消费频率高、消费量大、客户利润率高而对企业经营 业绩能产生一定影响的要害客户。
当企业处于被动地位，竞争对手处于主导地位的时候，客户 的采购结构越复杂，对我们就越有机会。
客户的资金是否充足
客户可用于该产品或该项目的投资资金
客户的投 资资金
客户的流动资金是否良好 客户的固定资产是否良好
比较厂家
终 决
销商
策
内部协商
内部融合
维护者
决策者
执 行 采 购
采购者
采购流程中对应的传统关Байду номын сангаас人物角色
问题表述
传统对关键人物的角色定位的进行攻关带来的问题
1 部分厂家或经销商会自发或自觉地按照采购流程对相对应的人进行攻关。 2 各个关键人物为照顾各个参与者的利益或者保全自己，最终选择沉默。 3 传统的角色定位最终不可避免的是多个参与者间的“红海拼杀”。 4 各个关键人物的功能并未发挥到刀刃上。做了多数与自己职能牵涉不大的事情， 5 对参与者的帮助能量不够。
关键因素
市场份额
权数
0.05
RC
得分 加权数
5
0.25
九博
得分 加权数
3
0.15
GW
得分
加权数
2
0.1
CPM 价格竞争力
0.15
3
0.45
4
0.6
4
0.6
矩
阵 人脉关系竞争力 0.25
4
1
5
1.25
2
0.5
举 技术推广竞争力 0.2
4
0.8
2
0.4
2
0.4
例
产品功能
0.1
4
0.4
2
0.2
3
0.3
产品性能
目前公司在市场所处状况及公司所处的地位（参与者还是引导者还是发起起 者）
客户的盈利能力分析
R＝PQ－C 式中：R表示单位时间客户的盈利能力；P表示客户购买 产品或服务的单位价格；Q表示客户在单位时间内购买的 数量；C表示企业为吸引该客户所支出的接触成本。
注：盈利能力越好的大客户，越具备更好的市场竞争力和生命周期。 越能给企业带来更好的利润及销售额
优质大客 户的要素
客户需求量足够大 客户的盈利能力 利润/回款周期数值良好 企业在客户处的竞争能力 客户生命周期 回报/投入产出高
企业进入客户市场前态势分析
对客户市场进行细分，选择适合企业产品的市场
客户市场容量分析，需要考虑到客户本身需求量及客户的客户本身的需求量 企业目前可进入的客户市场分析，考虑企业在哪部分市场具有竞争能力，而 不是盲目的屈从客户市场
知识管理 整合管理
目录
1 客户/市场发展架构策划
2 市场渠道架构策划
市场规划书
3 客户人脉架构策划 4 产品/市场架构策划
5 营销策略策划
6 客户维系架构策划
7 实施架构策划
渠道的模式及控制渠道的方法
渠道相当于水渠和过道，是连接承载、产品和服务的载体。
渠道的几 种模式
零售终端
经销商
代理商
分销商
集成商
远景掌 控
品牌掌 控
控制渠 道的方法
服务掌 控
终端掌 控
利益掌 控
发展渠道的几个要点
•渠道的目的是让客户方便的可以买到产品。 •渠道最忌结构过于复杂，一般到销售终端最佳为2级结构或3级结构。 •控制终端与控制渠道同样重要。 •优质的渠道通过价格控制带给他最好的的利益。 •扶植中的渠道商通过培训带给他较强的竞争能力。 •通过辅助方法（广告、宣传、样板工程、培训）来扩展渠道的销售额。 •渠道忌讳单个经销商过于强大及强势，控制渠道上其他经销商 甚至厂家。
目录
1 客户/市场发展架构策划
2 市场渠道架构策划
市场规划书
3 客户人脉架构策划 4 产品/市场架构策划
5 营销策略策划
6 客户维系架构策划
7 实施架构策划
大客户采购流程与传统关键人物的对应关系
发现需求
参 与 阶 段
发起者
分析自己 的需求， 进行评估， 比较
操作者
资源探察
选择
参与
比较方案
最
厂家 或经
其他产品或项目是否会占用其他项目资金
在运作一个项目，特别是一个大项目时候，不光光需要考虑到其项目的投资资金，
同时需要考虑到客户的流动资金是否良好，固定资产的状况，避免其它因素：如资 金紧缺，资产冻结等意外状况导致项目流产，同时还需要考虑客户其它项目是否会 启动，是否会占用本项目的投资资金等状况
客户的生命周期
在生命周期上客户关系的发展是分阶段的，客户关系的阶段划分是研究客 户生命周期的基础。将客户生命周期划分为五个阶段来阐述客户的生命周期
发现和获取潜 在客户，并通 过有效渠道提 供合适的价值 定位以获取客 户。
客户提升。 通过刺激需 求的产品组 合或服务组 合把客户培 养成高价值 客户。
客户成熟。 使客户使 用新产品， 培养客户 的忠诚度。
企业在客户市场的竞争能力分析
在考虑到客户的需求量大、生命周期长等等条件后，往往还要考虑的是 企业在客户处的竞争能力，也就是需要考虑到将来在该客户市场后期的发展状 况。一个好的客户， 必然牵涉到竞争对手多，采购关系复杂等等局面。多种 条件的制约下，反而不一定能给企业带来合适利润及销售额度 企业竞争力的分析可参考CPM矩阵，用于确定企业在客户处的竞争地位，采取 什么策略
！高危阶段
客户衰退。 建立高危 客户预警 机制，延 长客户的 生命周期。
客户脱离。 该阶段主 要是赢回 客户。
延长客户生命周期的方法
CRM(Customer Relationship Management)，即客户关系管理 客服管理
售后管理
直销信息管理
客户资料库
任务管理
竞争管理
报表管理
市场活动 管理
0.1
4
0.4
3
0.3
3
0.3
服务 合计
0.15
4
0.6
3
0.45
3
1
3.9
3.35
0.45 2.65
竞争力对市场的影响
企业的竞争能力不能依靠单一条件（如市场占有率或产品性 能）来进行判断，需要实际的通过企业在市场竞争的各种因 素进行考虑。同时还要考虑客户的条件，来判断企业进入市 场或扩大市场的可能性。
利润/回款周期数值良好
例子：二个商人甲和乙，都是卖鸡蛋，每个鸡蛋成本一元，甲将鸡 蛋卖个直接客户，赚0.2元利润，当天即可回收成本。乙将鸡蛋卖给 某餐厅，赚0.5元利润，但每10日进行结账。甲和乙都有资金50元， 问一月下来后，谁赚的利润多？ 甲所赚利率=50*（(1+0.2）+0.2）+0.2….)-50 乙所赚利率=50*(（1+0.5）+0.5)+0.5)-50
大客户市场策划书
武汉办事处 史亚菲
目录
1 客户/市场发展架构策划
2 市场渠道架构策划
市场规划书
3 客户人脉架构策划 4 产品/市场架构策划
5 营销策略策划
6 客户维系架构策划
7 实施架构策划
优质大客户的要素
大客户：对产品或服务消费频率高、消费量大、客户利润率高而对企业经营 业绩能产生一定影响的要害客户。