HR绩效-目标绩效和员工激励

• 目标管理需要横向连接
把团队和团队重叠结合
• 明确角色，组织团队化
经理 主管 组长 基层
经理级团队 主管级团队
组长级团队
目标管理推行的5个步骤：
• 由最高管理层制订大目标， 并据以制订策略计划
• 各层面的经理制订各自的短期目标 • 依据短期目标制订行动计划 • 制订目标执行状况及监控制度，
并将有关资料向较高层面进行反馈 • 如不到预期目标，则需采取纠正措施
让我们做得更好！
——目标、绩效和员工激励
目标管理：用目标来进行管理
什么是目标管理？
是一种主动的管理， 也是一种以结果为导向的管理方式。
怎样的企业目标是有效的？
• 能够激发斗志的 • 重点明确的 • 以结果为导向的 • 个体和团队的目标相结合的
目标管理有什么好处？
• 提升团队绩效 • 改变员工的工作态度 • 使思考和行动的方法合理化 • 促进双向沟通 • 提高工作士气
为什么我们需要绩效管理？
员工为什么需要？ • 员工有更高层次的需要 • 员工希望得到公正、公开地评估 • 员工希望了解自己的优劣，提升竞争力
绩效管理中我们应该反思的问题
• 作为高层管理者 • 作为运作管理者 • 作为评估者 • 作为被评估者 • 作为系统的设计和实施者
绩效管理流程
• 绩效计划： 与员工一起确定绩效目标、 发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始
创业心态 积极心态 游戏心态
创业心态是什么？
o 把工作当成经营自己、经营品牌的通道 o 以经营者的立场
看待问题、面对压力、承担责任…
创业心态带给你什么？
o 让你更快的脱颖而出 o 让你获得更多奖赏 o 让你更轻松、更快乐
创业心态从哪里来？
o 提高对工作的期望值 o 找一找钱以外的动力 o 结交值得结交的朋友 o 把自己重新定位
• 远景：工作目标和发展目标 • 价值观：保证目标被达成的手段
态度管理
就业保障——职业保障 有了职业化，走遍天下都不怕！
是什么构成了职业化？
职业品牌 职业能力 职业结果
职业化态度 职业化技能
态度真的重要吗？
令人惊讶的结果：
成功因素 学校教育
观念态度 85% 10%
专业技能 15% 90%
什么是职业化态度？
• 正确完成任务对员工自身的好处及错误做事给他们带 来的危害
预防之道
• 解释问题，解释目标 • 从细节入手讨论问题的解决方案 • 详述成功的好处和失败的坏处 • 不要以“公司的荣耀”作为理由 • 告诉员工他们将从自己的行为中得到什么
员工不知道怎么做
问题是这样发生的： • 经理们认为员工知道怎么做 • “告诉”并不等于“教” • 经理们决定不去浪费培训所需要的时间
目标管理需要怎样的组织结构？
• 群体：乌合之众 • 团队：共识共鸣
• 集合在一起是开始 工作在一起是进步 凝聚在一起是成功
把工作单位变成小团队
• 小团队带动大团队 • 每个人会更活泼 • 6—8人最合适
面对面的小团队
把“高架式”变成“平坦式”
• 目标管理需要更频繁的双向沟通
把“线的组织”变成“面的组织”
预防之道
• 把工作描述当作和员工达成的行为租借协议 • 不要问他们知不知道，而要他们向你陈述 • 不要去限制工作描述的篇幅，
重要的是完整的阐述 • 和你的员工共同完成工作描述，
而不是推给人力资源部
对员工来说做此事没有正面结果
• 每月的薪水是不是奖励？ • 奖励可以强化好的行为 • 小的奖励对行为的影响
终极目标
人治
被治
法治
人治
法律、伦理
自治
执行者，你
人们为什么不喜欢绩效评估？
评估者的焦虑： • 认为这件事情没有意义 • 担心因此与员工发生的冲突
为什么我们需要绩效管理？
组织为什么需要？ 组织的使命 组织的战略 组织的目标 部门的目标
每个职位的职责
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
为什么我们需要绩效管理？
管理者为什么需要？ • 便于把组织目标传递给员工 • 能够向员工说明期望值和衡量标准 • 便于对团队状况作出及时的反映和调整
由控制到协助的转变：
Biblioteka Baidu控制
切磋
共同评定
疏远
自我评价
8个推行原则
目标考核
公
公
共
开
平
鸣
原
原
原
则
则
则
目标设定
期
参
望
与
原
原
则
则
目标执行
授
信
互
权
息
动
原
流
原
则
原
则
则
绩效管理， 治疗企业低效益的系统
人们为什么不喜欢绩效评估？
被评估者的焦虑： • 由于蒙在鼓里而带来的担心 • 对可能带来的批评或惩罚感到焦虑 • 害怕自己的弱点被暴露出来
预防之道
• 随时的反馈比结束时的反馈效果更好 • 口头、正面、特定的反馈是有效的 • 对员工的差劲表现一定要提供反馈 • 对于差劲表现的反馈应该是特定
而中性的，只讨论行为，不针对个人。
对员工来说不好的行为没有任何负面结果
• 员工的不良行为可能是你鼓励的结果 • 人们因为痛苦而改变他们的行为，
因为快乐而保持他们的行为 • 对员工的不良行为保持沉默是使行为得以改进的障碍
行为管理：影响个人行为的因素
• 员工不知道为什么要做 • 员工不知道怎么做 • 员工不知道让他们做什么 • 对员工来说做此事没有正面结果 • 员工认为他们正在按你的指令做事 • 对员工来说不好的行为没有任何负面结果 • 员工的私人问题
员工不知道为什么要做
要让员工知道两个原因：
• 正确完成任务对组织的好处以及错误执行任务对组织 的危害
• 绩效实施和管理： 观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导 时间：整个绩效期间
绩效管理流程
• 绩效评估： 评估员工绩效 时间：绩效期间结束时
• 绩效反馈面谈： 主管就评估的结果和员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效管理流程图
目标分解 工作职责
绩效计划
绩效反馈 面谈
绩效管理循环
绩效实施 和管理
绩效评估
评估结果 使用
绩效评估结果的用途是什么？
• 用于薪资的分配和调整 • 用于职位的变动 • 用于员工培训和发展的改进计划 • 作为员工选拔和培训结果的有效标准 • 制定个人发展计划（IDP）
个人发展计划的内容
• 有待发展的项目 • 发展这些项目的原因 • 目前的水平和期望达到的水平 • 发展这些项目的方式 • 设定达到目标的期限
预防之道
• 了解员工的期望，一旦有了不良记录，就以背离 他们的期望作为惩罚
• 不要奖励员工的非正常行为 • 经常出现在他们工作的场所
员工的私人问题
• 员工会以莫名其妙地理由来掩饰私人问题 • 私人问题总是很难把握，
处理时容易产生不公平 • 管理者不知道怎样谈论并解决私人问题
预防之道
• 要意识到家庭生活对每个人来说都很重要 • 私人问题大致分为情感类和休假类 • 给你的员工一个明确的选择 • 制定内部统一的私人问题解决方案 • 告诉他们正确积极地思考方式
什么是激励？
鼓舞人们做出抉择并展开行动
激励的含义
调整情绪 解决问题
马斯洛需求理论
自我实现
尊严 归属 安全 生存
价值观优先
• 罗列 • 定义 • 排序
好的管理就是一种激励
• 观念管理：为什么而工作？ • 态度管理：为谁而工作？ • 行为管理：应该怎么做？
观念管理
• 使命：钱以外的工作动力 在团队中的存在价值
第一步：建立信息网 第二步：建立协作网 第三步：确定职责 第四步：确定关键目标领域 第五步：能力分析 第六步：建立主要假设
如何设定并分解目标的12步：
编写、行动阶段：
第七步；编写有效目标 第八步：制订计划 第九步：分配资源 第十步：协调 第十一步：确定权限 第十二步：确定目标的反馈
目标设定阶段的原则
预防之道
• 选择有授课技巧的人来负责员工训练 • 为执教者写一本教材，
使培训更具指导性和标准化 • 提供后续的参考手册 • 提供可能引起失败的所有案例 • 采用测试来检查员工是否真的学会
员工不知道让他们做什么
至少得告诉你的员工： • 什么时候开始？ • 什么时候结束？ • 成功和失败的标准是什么？ 含糊的指令只会带给你含糊的结果！
积极心态是什么？
o 是一种思维方式， 这种思维方式考虑积极因素
o 让阻力变成动力 让绝望变成希望 让坏事情变成好事情 ……
积极心态从哪里来？
o 问自己一些好问题 o 心存感激和赞美 o 找个值得仿效的榜样
游戏心态是什么？
投入 松弛 平和
不急 不贪 不乱
行为管理
• 别让“动力”蒙住了眼 • 训练你的队员 • 保持工作之外的友谊 • 谁都希望能够做得更好
由命令到合作的转变： • 期望原则 • 参与原则
由命令到合作的转变：
命令
期望
合作
服从
参与
目标执行阶段的原则：
由控制到协助的转变： • 授权原则 • 信息流原则 • 互动原则
由控制到协助的转变：
控制
支持
协助
遵从
自控
目标考核阶段的原则：
由单向考核到共同评定的转变： • 公开原则 • 公平原则 • 共鸣原则
推行的管理层次和目标层次
董事会 部门经理 部门主管 员工个人
大目标 策略规划
部门目标 行动计划
小组目标
行动计划 员工目标
如何设定并分解目标的12步：
错误的做法会导致： • 无法提出公司的真正需要和重点 • 下级不会支持上级的目标 • 部门和部门也不会协调和支持
如何设定并分解目标的12步：
准备阶段：
个人发展计划的制定过程
• 员工和主管进行评估沟通，使员工认识到哪方面做得 好，哪方面做得不好
• 帮助员工分析存在差距的原因 • 以未来的工作目标为依据，找到最迫切需要改进的个
人发展项目 • 共同制定目标、计划、核查方式 • 列出所需资源，
员工激励 让我们做得更好！
欲动天下者，先动天下人之心 欲动天下人之心，必先动己之心
比大的奖励在时间上和频率上更有效
预防之道
• 用及时正面的强化来保持有效行为的不断发生 • 赞赏应该针对已经做过的某件事，让员工感到你是真
心实意的 • 有形奖励和无形奖励要结合有度
员工认为他们正在按你的指令做事
• 你认为哪里出了错？ • 反馈是人类保持行为水平的关键之一 • 太笼统的反馈并不能使行为固定或改变