深度分销模式解析

深度分销概论
深度分销是通过有组织的努力，构建营销价值链，提升客户关系价值，掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。

深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问，并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。

深度分销的优点：
1、资金回收及时快捷，避免经营风险，加快资金流动速度；
2、开发新的市场迅速，并能快速占领市场，使产品直接与消费者见面，直接在市场上宣传，打破市场竞争的格局；
3、能直接控制市场，使企业得心应手的进行产品宣传和推广，能摆脱经销商、中间商的不合作态度和不合理要求；
4、能有效控制企业与市场脱离，是企业直接了解消费者，吸引消费者，影响消费者，发现新的需求和市场的机会，能提高企业对市场的反映能力。

深度分销的导入流程：
1、选择样板市场，做区域第一，然后滚动复制”为核心手段；
2、构建营销价值链，开发和争夺核心经销商，形成利益共同体；
3、厂商分工协同，掌控终端；
4、二、三级市场渠道互补与协同；
5、企业高效组织和客户顾问的保障；
6、营销系统整体的精耕细作。

一、核心手段：区域第一，滚动复制
以前：把力量均匀分布在各个区域市场上，导致力量分散，所有区域市场都不能重点开发和进攻。

深度分销：资源集中放在核心区域市场上，集中全部力量于局部，先把核心区域市场做成样板，然后再照此方法，进行区域市场的复制，扩大战果，在很多区域市场上做成第一，就能确保企业整体上取得领先地位。

操作步骤如下：
第1步：区域市场划分
通过对现有区域市场进行全面衡量和考察，根据本市场发展的战略目标要求，划分出基地市场、进攻市场、整改市场三大市场。

基地市场的特点：
市场特性：企业大本营市场，销量大且利润高，产品结构合理，市场运作管理情况良好，品牌影响占主导地位，是企业的核心利润地；
市场运作：巩固已有的市场份额，增加竞争对手的进入壁垒，增加产品和品牌的差异化程度，企业投入资源，以巩固为主；
核心任务：以价值增长为主，销量增长为辅。

价值增长的主要手段是通过调整品牌结构，以及在品牌结构调整的基础上，进一步增加高附加值品种，提高利润。

进攻市场的特点：
市场特征：市场潜力大，竞争对手实力薄弱，是企业的战略投入区域；
市场运作：增加高中端市场份额，成为细分市场的重要挑战者；
核心任务：以中高端市场突破为主。

整改市场的特点：
市场特性：市场存在问题（整个行业的市场容量不大、企业自身产品线混乱、投入产出比不平衡等），但仍存在市场希望，是企业的重点策略投入区域；
市场运作：增加市场份额，成为市场的领先者，向样板市场发展；
核心任务：以销量增长为主，价值增长为辅，提高市场占有率。

第2步：样板市场的选择
选择样板市场即确定率先开展深度分销工作的样板市场。

样板市场的选择从划分好的三大类型区域市场中选择产生，要按照“先易后难，试制模板；提高销量，稳中推进”的原则进行选择。

其选择的标准是：市场空间大，销量及利润稳定，是企业重要利润地。

市场运作管理规范，是将来其它市场发展复制的典范；也就是说，要选择那些市场潜力大，竞争对手相对比较薄弱，在企业整个市场中有影响力且具备代表性的市场。

第3步：目标样板市场的调查
市场调查的目的是为了了解目标区域市场的基本状况、竞争格局、渠道现状和消费者需求等信息和数据，建立区域市场的数据库，发现市场机会。

第4步：样板市场分析及策略制定
样板市场的分析主要集中在对区域市场的特点和发展趋势的判断，明确竞争的关键和主要的竞争对手；确定渠道成员选择标准和各级目标客户，同时完成终端ABC分类，绘制区域市场商务地图。

营销方案的制定，是在明确市场现状和市场目标后，
以核心经销商开发和明星终端掌控为主体目标，开展的系统性区域市场营销方案的规划工作。

重点是找到区域市场开发的重点和突破口，从而制定出区域市场的竞争战略、渠道策略、产品组合及价格策略、促销及客户服务计划等各种营销工作计划。

第5步：搭建区域营销管理平台
深度分销是基于营销队伍整体能力的，在平台建设中，重点是要强调营销人员的培养和团队建设，不但要在目标管理和过程控制规范上考核和激励业务员，更要在业务指导、能力发育和成长激励方面加以引导，促进其向客户顾问转化。

所以，可以建立由大区经理全面负责的管理平台，下设区域经理、财务主管、市场主管、计划主管等，区域经理下设业务员和促销员。

同时，完善管理规范和工作制度，确定完善的工作流程。

对于重点的模板市场，营销副总和业务骨干要重点突破，资源倾斜。

第6步：样板市场启动、发展和巩固
首先，选择核心客户经销商，与其达成互利合作关系；其次，与核心经销商一起，开发和建立覆盖区域的零售终端网络，完成营销价值链的构建；第三，集中资源，发挥产品力和品牌力，打击主要竞争对手，同时，不断向核心
客户提供全面的支持和服务，与其一道坚持巡访终端，实现掌控终端。

总之，企业在样板市场的核心目的就是：优化网络、掌控终端、精耕细作、完善激励机制，最终实现区域第一的目的。

第7步：滚动复制样板市场
复制推广的区域，选择条件较成熟的市场，由易到难，创造条件，逐渐向其他市场扩展，随着队伍的成熟，逐步提高复制的速度和广度。

以上是深度分销的核心手段的导入过程，要完成这个过程，需要配套措施。

二、确定渠道分销模式，构建营销价值链
构建“伙伴型分销联合体”，传统观念认为企业、经销商和终端是一种竞争关系，是“零和搏弈”的关系，现在的观点就是企业、经销商和终端是一种利益的共同体，是一种伙伴关系。

伙伴型渠道关系就是渠道系统内的成员在相互信任和共同长远目标的基础上，致力于共同发展的长期、紧密的合作关系。

宝洁公司1999年推出的“宝洁分销商2005计划”/娃哈哈的“联销体”模式（每年开始，娃哈哈的特约一级批发商根据各自经销额的大小，按年销售额的10%，打一笔预付款
给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息。

业务发生后，每月须分两次补足，然后，每次提货前结清上一次的货款。

同时，规定销货目标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。

娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。

同时，公司还常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。

）
三、厂商分工合作，掌控终端
渠道扁平化的一级市场，大型超卖和专业连锁等新兴终端的运作以厂家为主，经销商为辅，由厂家直供和维护，经销商承担配送、仓储职能，而其他小门店等传统终端则以经销商运作为主，厂家负责支持和指导。

在以传统终端为主的二、三级市场，则采用分销模式，终端运作以经销商为主，厂家派出客户顾问，提供帮助与指导，并提供相应的资源支持。

厂商合理分工的目的都是为了掌控终端，掌控了终端，就掌控了销售的主动权！掌控终端的内容包含3个方面：
1、监控销量：掌控终端并不简单是指“把货铺到终端，顺利上架出样”，而是通过对终端销量数据的监控及分析，明了终端销售的具体情况。

2、推动销售：通过了解到终端的销售情况，有计划和有目的的策划并开展终端促销活动，直接推动终端销量。

3、客户顾问：通过全面提升与终端客户的客情关系，以“客户顾问”的姿态切入终端运作，为终端客户提供增值服务，从而巩固客情关系，提升品牌在终端的影响力，影响终端销售行为。

在终端网络管理上要建立三条线：主攻线是以导购员、客户顾问和业务经理构成的巡访及开发维护线；并再建立另外两条助攻线，即由宣传推广线和促销服务线组成。

四、二、三级市场渠道互补与协同
在一级市场上，以大型商超和新兴连锁为主，企业采取直营方式就容易解决，但在二、三级市场上，新兴终端和传统终端并存，企业往往采取直营加传统分销的方式进行覆盖，也就是说，在二、三级市场，实行的是多渠道模式。

在现实中，这两种渠道经常显得水火不相容，常常发生低价、窜货和恶性促销等层出不穷的冲突，使企业左右为难。

所以，在二、三级市场的多渠道运作中，可以按以下方式进行运作，以规避冲突：在初期可以考虑先进入较低门槛的传统分销渠道，为加大力度可以采用直供与分销结合的形式，对重点终端进行助销，来带动其他分销门店的销售，也就是说，第一步是“分销跑量”；等有了一定消费者
基础，市场进入发展期后，再考虑进入超级终端，这样不但进入谈判较为主动，同时易发挥其集客能力，扩大规模，以消化较高进店费用。

此为第二步，即“超卖提升”。

同时，在多渠道运作中，向不同类型的渠道提供不同规格和价格档次的产品，是有效规避恶性竞争的手段。

即“分产品、分渠道”的运作模式。

五、高效的组织和客户顾问
任何一个职能完善和高度协同的营销组织，都能完成区域市场的精耕细作和掌控，这就是深度分销模式所强调的“有组织的努力”的理念。

区域办事处要培养区域市场的信息管理、财务计划、市场推广、终端网络维护和客户服务等营销职能。

首先是区域经理要从原来优秀的业务员提升为有效的管理者，他是区域办事处的管理者、组织者和传道者，他们要加强现代组织管理和技能的掌握，要加强对员工的培训和指导；办事处要掌握“先培养职能、再设立组织结构”的原则，要建立规范的业务流程和管理制度。

要加强客户顾问队伍的建设和培养。

区域市场精耕细作的基础就是业务员队伍的执行力，客户顾问是深度分销的核心动力，是营销链的构建者、管理者、服务者。

客户顾问队伍的建设要从以下几方面入手：
1、营销人员的职业化
—从业余选手到职业选手、从机会猎手到精耕细作的农夫
—客户顾问+工程师+销售业务员
2、客户顾问的选拔与培训
3、客户顾问的自我管理
主抓三个环节：带一个方案出去，带一个报告回来
—行动计划
—工作写实
—时间管理
4、过程管理
—掌握信息：
—加强辅导；
—调整和控制；
5、考核与激励
—考核要素
—激励类别
6、学习与技能开发
—营销队伍培育
—内部信息与知识、经验的共享
六、营销系统整体的精耕细作
深度分销的核心意义则不仅仅在于渠道的精耕细作，而在于营销系统的整体精耕细作。

比如：在产品线的组合方面、价格体系的制定方面、区域市场营销策略的制定和执行等等各方面；深度分销的本质就是基于整体竞争思想，强调必须整体而且系统地发育企业的五种营销职能：第一是“情报力”，强调销售组织获取和反馈市场动态信息和情报的能力；
第二是“分销力”，强调降低销售重心，建立以企业为主导的分销网络和价值链，提高分销效率，克服传统流通领域中“自然交易”的局限；
第三是“促销力”，强调依靠分销网络的整体努力，发挥企业和产品的内在影响力，影响市场需求，扩大销量；
第四是“推销力”，强调销售组织不断渗透市场、掌控终端，蚕食对手的市场，扩大自身市场份额；
第五是“服务力”，强调对客户资源系统进行系统地开发和管理，深化客户关系，维护市场，为客户提供增值服务。

有了这“五力”的目标，我们才知道为什么要开展深度分销，并知道从哪些方面，如何去更大限度地发挥深度分销的效能。

深度分销的销售管理
一、线路拜访八步骤是基点
拜访八步骤的内容为：“准备、打招呼、店情察看、产品生动化、拟订单、销售陈述、回顾与总结、行政工作”八项内容，如有的企业发展成“向上看挂旗、向前看陈列，向下看堆头”。

二、拜访工作七大内容
终端线路拜访
信息收集管理
售后服务
客情沟通
生动化陈列
问题反馈及处理执行
订单式销售
三、三张报表体现所有工作内容
走访日报表
市场动态表
销售（情况）表
四、三个目标达成有效执行结果
目标管理：“SMART”原则：具体的/可度量的/可实现的/相关的/有时间限制的
目标考核：“KPI”原则
如果能了解这两个原则，并能揉合起来，共同来制定目标，就能非常明确地制定出深度分销的执行目标和体现最终的执行效果。

深度分销的终端业务员工作内容其实是非常专业化的，只需不折不扣的执行可量化的三个指标就行，那就是“覆盖率、占有率、销量（或者订单数）”。

遇到特殊情况或需要，在某个时段添加一个关键指标。

五、六条线体现工作规范流程
线路拜访得有固定的线路才能拜访，所以，一般企业应该将每个业务员的工作内容，按终端分布，来进行每周五天或六天的线路规划。

六、两个重合就是深度分销执行力的最高境界
这两个重合是“内部与外部的重合、分销与终端的协调”。

很多企业认为深度分销仅是应对竞争和外部环境的重要武器，而忽略了对内部的提升和加强；同时，分销与终端由于工作内容不完全相同，最终可能两支队伍“老死不相往来”。

其实，分销与终端在很多方面（有的企业和行业可能是所有方面）都是相关的，不可割裂的。

七、销售管理工作
企业的销售黑洞——“无管理销售”。

销售大忌之一：销售无计划
销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。

销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。

具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。

销售大忌之二：过程无控制
“只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核；无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证；业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高；业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。

（海尔公司的“3E”管理法）销售大忌之三：客户无管理
一粒麦子有三种命运：
企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品；管理不善，就会导致销售风险。

企业对客户没有进行有效的管理，结果企业既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。

如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等。

销售大忌之四：信息无反馈
信息是企业决策的生命。

消费者的需求特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息需及时地反馈给企业，对决策有着重要的意义，另一方面，企业要建立起一套系统的业务报告体系，及时地收集和反馈信息。

销售大忌之五：业绩无考核
企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果（如销售额、回款额、利润额和客户数）；销售行动（如每天平均拜访次数、每次访问所用时间、销售访问的平均收入、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发/失去新客户数）；定性考核（合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等）。

对业务员进行考核一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。

销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力。

销售大忌之六：制度不完善
建立一套完善的销售管理体系:
1、销售计划管理。

销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解(包括品种、区域、客户、业务员、结算方式、销售方式和时间进度）。

2、业务员行动过程管理。

围绕销售工作的主要工作（制定月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线）。

3、客户管理。

热情管理和市场风险管理，调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景；市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。

4、结果管理。

业务员行动结果管理包括两个方面。

一是业绩评价，一是市场信息研究。

深度分销六定法则
第一步：定重点市场
市场选择原则上要求是地级市场或者是省会级市场等中心市场；
具有强大的商品流、信息流辐射功能，具有强大的消费导向功能；
具有战略开发价值，能形成势，中心造势，周边取量。

第二步：定核心客户
定核心客户，要按照战略性伙伴营销关系原则，在一个重点市场上，要求选择一家总经销商，作为厂家的核心客户，大型省会级城市也可以选择两家总经销商，但一定
要分品种包销。

选择总经销商原则：
一、经销商要有好的、清晰的营销思路；与厂家的营销理念相一致，认同厂家在新营销环境下推出的通路策略和价格策略等营销思路。

二、经销商要有较强的配送能力，要有做“物流配送商”的强烈意识。

三、通路精耕细作时，经销商要有很强的终端管理和服务意识来配合厂家工作；对其业务员的管理，管到“每个人每天的每一件事”；对其客户的管理，管到“何时进货，何时销完，何种价格销”。

四、经销商要有很强的事业心；经销商的决心、毅力和对事业的投入程度，通常与市场的培育程度成正比。

五、在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相冲突的同类品牌。

六、经销商要有较强的资金实力，信誉好，不倒酒。

七、经销商有固定的酒店、商超网络，可以优先考虑。

第三步：定主导产品
吸引分销商：一是品牌拉力即品牌影响力，也就是说要有两三个好产品；二是良好的利益驱动（产品毛利率和周转次数）+良好的客情关系，也就是人员的终端亲情化服
务和终端人性化管理。

第四步：定通路价差
定好层次分明、分配合理的通路价差体系，是深度分销的核心，是分销利益控制链上的枢纽。

各个通路要有合理的利润空间，只有这样，产品才能很好地流动。

第五步：定组织结构
酒类企业进行深度分销，也要定好“1+1”（办事处+总经销商）通路框架下的组织结构。

第六步：定通路建立的工作进度
（一）导入期：3个月左右
第一阶段：由总经销商（厂家）直接掌控、直接配送终端零售商。

首先要做的是酒店终端铺货：
①时间要求；
②铺货目标；
③酒店铺货制度；
④跟进管理措施。

其次是商超终端铺货。

第二阶段：由分销商配送产品，总经销商（厂家）掌
控终端档案，并指导帮助分销商开发、管理终端零售商，这就是深度分销的关键之所在。

①分销时间要求；
②分销商目标数量；
③分销商选择原则：成熟一个，发展一个，专做终端，不进批发；
④分销商选择方法；
⑤分销区域划定。

（二）培育成长期3—6个月左右
根据市场特点及淡旺季之别，不间断地、灵活地进行分通路促销、分通路管理。

而且，还要时时找出原因，有针对性地召开分销商和终端客户座谈会或逐一分别交流，最终各个击破。

（三）成长成熟期18个月左右或者更长时期
在成长成熟期内，通过媒介传播和口碑传播，领袖消费者带动了大众消费者，最终形成产品热销，靠自然渗透，网点分销率几乎达到90%以上。

此时期，厂家要根据市场实际消费容量，有意识、有计划地做好市场三控制，即控制产品价格、控制产品流向和产品流量。

深度分销“深度”的把握
一、深度分销该多“深”取决于企业整体战略的要求
企业都有其不同的发展阶段，不同的阶段有不同的整体战略，而不同的战略对企业分销的深度也有不同的要求，深度分销该多“深”，不能脱离企业发展的阶段和整体战略来谈。

“深度分销”是有层次之分的。

企业在不同的发展阶段和不同的战略目标下，对“深度分销”实施的“深度”是有相应的要求的。

如有的企业正处在发展初期，它的发展战略只能是采取以“成本”为核心的经营模式。

以“成本领先”为经营战略的企业（格兰仕160个营销人员创造了57亿元的销售业绩，而格兰仕的产品在零售终端的铺货以及陈列相当不错），理解“深度分销”不能从形式上看，而要看其实际的效果。

深度分销该多“深”取决于是否能使边际效应最大化，所谓“边际效应”(费用投入有个最佳的限度，超过这个限度，销量的增长就会停止，不会无限制地跟着提高)，深度分销同样“深”也有个限度，超过这个限度销量的增长也会停止。

要做到“边际效应”的较大化，就是要在掌控市场的“深度”和资源投入（包括管理成本）之间找到一个平衡的点。

“三株”15万人80亿元的巅峰业绩（全国除了邮政网外再没有谁的网络可以超过三株－吴炳新），这种分销的“深度”营销费用占到销售收入的30%以上，在运作上的专业性也越来越差，整个公司对企业在分销体系中的角色定位严重偏离，从而在企业内部造成庞大的内耗，最终的衰
落也在情理之中。

二、深度分销该多“深”取决于资源利用的专业化程度
对于分销体系的专业性，主要体现在渠道的结构和特点上，渠道不同，运作的规律和要求也不同，如按一样的标准进行建设或对某一类渠道了解不深入，都不能发挥分销体系的效率。

分销联合体联盟是形成分销专业化管理的一个重要形式，帮助分销商获得长远利益。

分销管理的实质是从分销商的角度出发，为他们提供一套生存和发展的手段，而与企业的合作将是一种保障。

三、深度分销该多“深”取决于企业的有效管理程度
管理的深度同时也存在一个基础，那就是管理执行力的深度，即企业的管理水平能够对市场有效掌控的程度。

深度分销涉及到以下六个管理层次：
对分销网络结构的管理
对分销成员的管理
对分销推广的管理
对分销组织结构的管理
对分销业务过程的管理
对分销后勤支持的管理。