知识管理系统的规划

第一节 规划的基本理念： 知识管理模型
知识创造的动态过程可以被概括为：高度个人化的隐性 知识通过共享化、概念化和系统化，并在整个组织内部进行 传播，才能被组织内部所有员工吸收和升华。
➢认识论维度之二：创造知识的四种场所（Ba） 在SECI模型的四个知识转化阶段中前后会经历四种场所
（Ba）。将四个场所的四个知识转化程序前后加以连贯起来， 就构成一系列不断自我超越的程序，同时也随之显现了知识 转化的螺旋式演进。
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(Cyber/Systemizing Ba)、实践场(Exercising Ba)” 。
图2-1 知识转化的模式及其与“场”的对应
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透过直接体验 分享和创造隐
性知识
隐性知识
在实践中学 习和获取新 的隐性知识
隐性知识
社会化
外部化
第三种模式－－“汇总组合”(组合化/联结化)织集成的显性知识]
指的Hale Waihona Puke Baidu显性知识和显性知识的组合。它是一个通过各种媒
体产生的语言或数字符号，将各种显性概念组合化和系统化 （系统知识）的过程。
在商业实务方面，组合阶段包含下列三项程序：（l）从 公司内部或外部搜集已公开的资料等外表化知识， 然后加以
整合成新的显性知识。（2）利用报告或开会等方式将这种新 知识传播给组织成员。（3）将显性知识重新加以汇整及处理， 使之变成公司的计划、报告或市场资料，以方便使用。
对话场/互动场所
将拥有特殊知识与能力的一些人组成“一个计划小组”、 特案小组，或跨越业务单位之小组。让这些小组的成员在互 动场所彼此交换想法，同时也对他们自己本身的想法加以反 省及分析。互动场所代表外化阶段,大家以开放态度，彼此充 分对话，将隐性知识转变为显性知识，以便创造新知识及价 值。
系统化场/制度场
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知识管理模型
（三）前川（Maekawa）：亲近顾客
前川制作所（Maekawa Seisakusho）创立以1924年，为生产工业 用冷冻装置的杰出企业，以“MYCOM”品牌闻名。在日本所有的工业冷 冻器出口中，前川有90％之占有率，在世界市场则有50％之占有率。前 川在日本总共拥有80家独立的公司，在外国则另有23家独立的公司，整 个集团合计约有2500名员工。每家小公司按产品、核 心技术与市场类型 而分别设立，必须自给自足，而且须自觉它为构成整个事业集团的一分 子，因而彰显了前川制作所特异的企业文化。
在商业实务方面，内化包含下列二个层面：（l）须将显 性知识变成具体措施而付之行动，即“干中学”。换言之， 在将显性知识的内化过程中，就可针对策略、行动方案、创 新或 改善等方面研拟出实际的构想或实施办法。例如，在较 大型之组织所实施之教育训练计划可帮助学员了解整个组织 及全体学员之情况。 （2）可利用模拟或实验等方式，帮助 学员在虚拟情况下借实习过程来学习新观念或新方法。
团体为主
互动型态
面对面沟通
面对面对话 虚拟平台互动 员工与环境
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场所转换案例
（一）夏普（sharp）：建立各种专案小组，作为知识创造的场所
夏普利用各种“紧急专案”来处理公司重大的科技或产品之策略性 发展计划，结果相当良好。由公司中层主管所领导的各个“紧急计划小 组” 在公司总部全力的经费支持，而且可优先使用所有公司之资源，并 可动用各单位优秀之相 关人才之优越条件下，必须在18个月内完成其计 划。每项专案计划事先须经公司最高层的研发决策会议——“技术审议会” 审查通过。
第二种模式——“外部明示”(外化) [个体隐性知识→组织显性知识]
指隐性知识向显性知识的转化。它是一个将隐性知识用 显性化的概念和语言（概念知识）清晰表达的过程，其转化 手法有隐喻、类比、概念和模型等。
在商业实务方面，外化须有下列两项要素之协助：（l） 将隐性知识转化成显性知识，这会涉及一些表达的技术，以
创发场所/原始场所 在原始场所，个人之间基于同情，或彼此相爱相惜，因
而得以排除自我与他人之间的障碍，彼此交互表露其感觉、
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情绪、 经验与心态。从原始场所展现出关怀、爱心、信任与 承诺。原始场所是知识创造过程中之起点，属于社会化阶段。 个人之间亲身的面对面之接触经验对隐性知识的移转与转化 十分重要。因此，应强调开放式组织设计，使员工能充分接 触顾客，以便个人之间的直接交谈及沟通。
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便将一个人的想法或心意利用文字、概念、比喻性文字与图
片或影片等视觉教育器材等，以交谈或对话等方式加以清楚
的表达出来。（2）将顾客或专家们高度个人化或高度专业化
的隐性知识转变成可以理解之形式。这会涉及演绎或推论技
巧，因而须善用创造性推论。
[组织零散的显性知识→组
制度场所代表组合阶段，利用虚拟世界而非实际的空间
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与时间，来进行 互动。在组织内部将新的显性知识与现有的 资讯与知识组合，以便再产生更新的显性知识，并使之系统 化。利用“线上网路”、文件与资料库等资讯来强化这项知 识的转化程序。
实践场/行动场/练习场
练习场所代表内化阶段，能促使显性知识转化为隐性知 识。在资深教师与同事的指导下，以观摩或实际演练等方式 不断的练习，而非只坐著听教师讲授分析性之教材。能应用 实际生活上或模拟的显性知识，并持续将这些知识内化。
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➢知识创造的资源存量－－知识资产 (knowledge assets) 野中认为,在知识创造过程中处于基础地位的是知识资产
，即知识创造过程中的投入品,产出品和中间因素。 经验的知识资产
主要来源于创发场,是指公司职员间,职员与顾客间直接的 共有体验所创造的隐含知识,是典型的工作经验的积蓄。经验 的知识资产很难对其捕捉和评价，更难用金钱加以衡量。这 种知识资产也成为了企业持续保持其竞争优势，并且难以学 习和模仿的知识资产。
东芝新近上任的总经理特别重视在传统的公司结构中增设“高阶策 略部” ，以建造一个创造知识的场所（ba）。为了创造及发展知识，该 事业部采取下列四项“关键策略”：1．强化对速度与机敏的意识；2.改 变对会计年度的思考态度，要有急迫感；3.创造一个无界线的作业伙伴关 系，破除本位主义；4．适时投资，以利尽早在新兴市场占有一席之地。
高阶策略部采用扁平化而富弹性的组织结构。在公司高层之强力支 持下，它能跨越公司的各事业部门，积极促进知识交流，而且能独立自 主的运 作。由该部与其他事业部所选出的“关键技术经理”通常每两周 聚会一次，以加速核心技术之交流与决策 程序。公司各专业部门须拨出 0.5％的销售额来支持高阶策略部。该部一年的预算经费约为300亿日元， 相当充裕，因而可放手去创造知识与技术。
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野中郁次郎的SECI模型((SECI Model) )
SECI模型的最初原型是野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）和竹內 弘高（Hirotaka Takeuchi）于1995年在他们合作的《创新求胜》 （《The Knowledge-Creating Company》）一书中提出，在企业创新活 动的过程中隐性知识和显性知识二者之间互相作用、互相转 化，知识转化的过程实际上就是知识创造的过程。知识转化 有四种基本模式——社会化(Socialization)、外部化 (Externalization)、 组合化(Combination)和内部化 (Internalization)，即著名的SECI模型。
组织内的各个场所不仅是累积各种不同的资讯而已。这 些场所具有动态性，能将隐性知识转化成显性知识，然后再 进而将显性知识转化成隐性知识，并借此一周期循环而持续 的创造新知识。
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表2-1 四种 Ba Model的比较
场所方式 主要特性
创始型
对话型
系统型
练习型
知识创造方式 个别员工间通过内
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公司成员在组合阶段透过会商可达成共识或协议，以便采行 更具 体之步骤。
第四种模式－－“内部升华”(内化) [组织显性知识→个人隐性知 识]
即显性知识到隐性知识的转化。它是一个将显性知识形 象化和具体化的过程，通过“汇总组合”产生新的显性知识 被组织内部员工吸收、消化，并升华成他们自己的操作知识。
內在化
组合化 显性知识
SECI模型
通过对话和反 思将隐性知识
表述出来
显性知识
对显性知识 及信息进行 系统化并且 加以利用
图2-2 知识创造模型
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图2-3 组织知识创造的流程图
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➢SECI模型的要点 一个动态交互：知识转移 两种知识形式：隐性和显性知识，组合为各种知识资产。 三个知识聚合层次：个人， 群组， 组织 认识论维度：四种知识创造模式：社会化、外部化、组合化 和内部化；四个知识转移场所（Ba） 时间维度：组织知识创造的五个阶段 本体论维度：知识创新的螺旋过程 ➢认识论维度之一：四种知识转化模式
不管是人的学习成长，还是知识的创新，都是处在社会 交往的群体与情境中来实现和完成的。因此，关于“隐性知 识”与“显性知识”相互转化SECI模型的“四化”过程， 完成一次螺旋上升的每一个阶段都有一个“场（Ba）”存 在，分别为“创发场 (Originating Ba)、对话场(Interacting/Dialoguing Ba)、系统化场
为了解消费者之需要及价值，公司另设有“创 造性生活方式研究中 心”，并建立各种系统来创建新产品概念。例如，夏普公司以1985年首 创“趋势领袖系统” 。选取600名各类的外界人土，包括中学生，已婚 上班妇女，以及70多岁的老人等，组成具有指标性的领先消费者。公司 让这些人集聚在一起，进行面对面的交谈及互动，可因而产生大量高品 质的隐性与显性知识，并据以预测今后一至十年内之消费趋势。
第一种模式－－“潜移默化”(社会化)[个体间隐性知识 转移]
指的是隐性知识向隐性知识的转化。它是一个通过共 享经历建立隐性知识的过程，而获取隐性知识（共感知识）
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在具体的商务环境中进行的所谓“在职培训”基本上应 用的就是这种原理。 例如：（l）公司与供应商及顾客直接交 往及互动，因而获得了知识。 (2)勤于在公司内部各处所走动 及视察，因而获得隐性知识。通常在公司内部各个实际职场 皆可搜集到最新的资讯。社会化也包括隐性知识之散布 。将 一个人现存的想法或意念直接传达或移转给他的同仁或部属， 强调“大我”的精神，愿意让人分享他个人的知识，因而创 造了一个共有的知识转化之场所。
前川的整个企业集团十分重视“亲近顾客”的基本概念。公司总经 理Masao Maekawa再三强调，公司员工必须走进现实世界中，跟顾客 打成一片，感同身受，使彼此间毫无距离，主客双方要形成一体，以便 了解顾客之需要。
为创造知识，“场所的概念” 弥漫在整个前川制作所。无论个人、 团队。个别公司与整个集团都很注重知识创造与流传的各类场所，以利 公司在事业上或市场上能不断的成长与创新。公司不可有先入为主之成 见，必须密切掌握顾客的感觉与想法，且应格外重视隐性知识与新知识 之创造。
（二）东芝（Toshiba）：创建“高阶策略部”，让公司变得更机灵
东芝主要的事业部门包括： 1．资讯与资讯系统，2．消费性产品，
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3．电力与工业系统，以及零组件。为了知识之创造，公司特别增设了一 个跟各事业部门同等级的“高阶策略部”负责 。高阶策略部的宗旨乃在 将公司的核心技术或知识有效的移转至新事业单位，并使公司在管理方 面能强化创新、挑战与速度等观念。它的任务则是为公司在互动多媒体 领域提供新市场与新的商业机会，主要重点包括无线通信基础设施、数 位广播、互动电视、网路用具与DVD等。
与目的
隐知识的互动来自
我超越
团队成员通过讨员工通过不同
论、辩证来外化知识来源的撷
内隐的知识并产取来组合成新
生共识
知识
员工利用实做 与实验来内化 知识学习与自 我超越
SECI方式的支 社会化 持标的
外化
组合化
内化
参与人员
2人以上，且以员工 有目标的集体团非以特定的员 员工个人为主
个别为主体
队成员
工个人或个别