管理学领导与领导者(精编)

二、领导行为论
领导行为论通过研究领导者的行为特点与绩 效的关系，来寻找最有效的领导风格。
主要从领导者更关心工作绩效还是更关心群 体关系，以及是否让下属参与决策这三个 方面研究领导行为。
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(一) 密执安大学的研究
两种领导方式 群体生产率、员工满意度
– 工作(生产)导向型：关心工作的过程和结果，
– (1,9)型：乡村俱乐部型，只注重关怀下属而不关心任务 和效率；
– (1,1)型：贫乏型，对生产任务和对下属的关心都很少；
– (5,5)型：中庸之道型，既不过于重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐和妥协；
– (9,1)型：任务型，只注重任务的完成而不关心下属的发 展；专权式领导，下属只能奉命行事。
– 指导型(高任务—低关系)：领导者定义角色， 告诉下属应该做什么、怎么做、何时何地做；
– 推销型(高任务—高关系)：同时提供指导行为 与支持行为；
– 参与型(低任务—高关系)：与下属共同决策， 领导者主要角色是提供便利条件和沟通渠道；
– 授权型(低任务—低关系)：领导者提供很少的 指导或支持。
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并用密切监督和施加压力的办法来获得良好的
绩效；下属被作为实现目标或任务的工具，领
导行为的中心是群体任务的完成情况。
– 员工导向型：关心员工的需要和职业生涯的发
展，重视人际关系，领导行为集中在对人员的
关心而不是对生产的提高
结论：
– 生产导向的领导方式对应于较低的群体生产率 和较低的员工满意度；
– 员工导向的领导方式对应于较高的群体生产率 和较高的员工满意度。
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(一)菲德勒的领导权变理论
• 菲德勒将领导环境具体化为三个方面：
– 职位权力：领导者所处的职位具有的权力大小， 权力越强则领导环境越好。
– 任务结构：任务的明确程度、规范化和程序化 程度，任务越明确、任务结构越简单，则领导 环境越好。
– 上下级关系：下属乐于追随的程度，下属越乐 于追随则上下级关系越好，领导环境也就越好。
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一、 领导特性论
• 主要观点：伟大的领导者都具有某些共同的特性， 而个人特性的差异形成了不同的领导风格。
1、内在驱动力。努力进取，坚持不懈，积极主动，具有较高
的成就愿望；
2、领导愿望。有强烈愿望去影响和领导别人，乐于承担责任；
3、诚实正直。真诚、言行一致，与下属之间相互信赖；
4、自信。有胆识，表现出高度的自信。
复杂 强弱 不顺利的环境
业 绩
人际关系型领导
差
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• 菲德勒认为一个人的领导风格是稳定不变的，因 此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：
– 选择领导者以适应情境。
– 改变情境以适应领导者。
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(二)路径-目标理论(罗伯特·豪斯)
• 该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的 目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自 的目标与组织的总体目标一致。所谓“路径-目标” 是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标， 又要指明实现目标所应遵循的路径。
– 知识结构：领导班子成员都应具有较高的知识水平
– 能力结构：决策、判断、分析、指挥、组织、协调能 力等等；领导班子中既要有思想家，又要有组织家， 还要有实干家，形成最优的能力结构
– 专业结构：应由各种专门人才组成 – 性格结构等
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9Leabharlann Baidu
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第二节 领导理论
特性论 行为论 情景论
– 正式权力关系越明确，领导者越应表现出支持型行为；
– 当工作群体内部存在实质冲突时，指示型领导带来更高的员 工满意度；
– 内控型下属对参与型风格更满意；
– 当任务结构不清时，成就取向型领导能提高下属努力水平。
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• 豪斯认为领导者是弹性灵活的，也就是说，路径目标理论假定，同一领导者可以根据不同的情境 表现出不同的领导风格。
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• 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉“老板”。
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学习目标
• 理解领导的概念与作用，领导权力的来源。 • 理解并熟练掌握几种有关领导方式的理论。
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第一节 领导的性质与作用
一、领导的含义
– 利用组织赋予的职权和个人具备的影响力去指挥、 带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过 程。
经理权力的运用
下属的自由领域
布经 决理 策做
出 并 宣
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决经 策理
“ 销 售 ”
并经 改经 决征经 策让经 内在经 允理 的理 策求理 团理 行规理 许提 暂提 意提 体规 使定允 提出 行出 见出 做定 职的许 问计 计可 做问 出界 权范下 题划 划修 出题 决限 围属
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三、领导情景论(权变论)
– (9,9)型：团队型，对生产和对人员的关心都达到最高点。
• 领导方格论认为(9,9)型是最佳的领导方式。
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（四）领导行为连续统一体理论
• 这是美国行为科学家罗伯特·塔纳鲍姆和沃伦·H. 施密特提出来的关于如何选择领导模式的理论。 他们从领导模式的分类和选择方面进行研究，于 1958 年提出了领导行为连续统一体理论。
• 四种领导行为：
– 指示型：让下属知道他对他们的期望以及他们完成工作的 时间安排，并对如何完成任务给予具体指令；
– 支持型：十分友善，表现出对下属需要的关怀；
– 参与型：与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的 建议；
– 成就取向型：设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出 自己的最佳水平。
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• 连续统一体理论认为，存在着多种领导方式，形 成一个连续统一体，其中的两个极端是专制的领 导方式和民主的领导方式，中间则是领导者权力 同下属权力的不同结合方式。并不存在一种“最 好的”领导方式，取决于领导者、被领导者和环 境因素。
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以下属为中心的领导方式 以上级为中心的领导方式
– 如果评价多用善意、积极的词语，则被认为对 人宽容、体谅，乐于与同事形成友好的人际关 系，是人际关系型领导方式(高LPC型)
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菲德勒的权变理论
环境类型 1 2 3 4 5 6 7 8
上下级关系
好
差
任务结构 简单 复杂
简单
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱
顺利的环境 中等顺利环境
好 工作任务型领导
• 认为不存在一种“普遍适用”的领导方式， 领导工作强烈地受到领导者所处的客观环 境的影响。
• S=f (L,F,E)，即领导方式是领导者特征、追 随者特征和环境的函数。
– 领导者特征主要指领导者的个人品质、价值观 和工作经历；
– 追随者特征主要是指追随者的个人品质、价值 观和工作能力；
– 环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、 文化影响等等。
第四篇 领导
• 领导与领导者
• 激励
• 沟通
• 团队
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第十一章 领导与领导者
第一节 领导的性质与作用 第二节 领导理论 第三节 领导艺术
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【趣味阅读】
• 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语 言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语 言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵 活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然他发现一只老掉 了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老 板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这 人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数 呢？
–惩罚性权力：通过强制性的处罚或剥夺而影 响他人的能力，如降薪、降职、开除等
–感召性权力：领导者拥有吸引别人的个性、 品德而使人们自愿地追随和服从他
–专长性权力：个人因为在某一领域所特有的 专长而影响他人
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三、领导者的作用
–指挥：在组织活动中帮助成员认清所处的环境 和形势，指明活动的目标和达到目标的路径， 使员工努力朝向同一个目标。
主要观点
代表理论
伟大的领导者都具有某些共同的特
性，而个人特性的差异形成了不同的
领导风格。
通过研究领导者的行为特点与绩效 密执安大学研究
的关系，来寻找最有效的领导风格。管理方格论
并不存在普遍适用的领导特性和领 导行为，有效的领导者能因所处情景 的不同而变化自己的领导方式。
菲德勒权变理论 领导生命周期论
5、智慧。具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，能进
行正确决策。
6、工作相关知识。熟悉有关行业、组织和技术的知识。
7、外向性。精力充沛、善于交流，不沉默寡言或离群。
具有某些特性确实能够提高领导者成功的可能性，但
没有一种特质是成功的保证。忽视了领导者与下属的
相202互0/5/8作用以及情境因素。
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• 当领导者可以弥补员工或工作环境方面的不足时， 会对员工的工作绩效和满意度产生积极的影响。
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(三)领导生命周期理论(赫塞&布兰查德)
• 把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为应该依据 下属的成熟度水平选择正确的领导方式。
• 成熟度是指个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。 下属成熟度的四个阶段：
–协调：在组织内外因素的干扰下，需要领导者 来协调成员之间的关系和活动
–激励：激发员工的工作热情
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四、领导集体的构成
一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员 人尽其才，而且能通过有效的组合发挥巨大的集 体力量。领导班子的结构一般包括：
– 年龄结构：不同年龄的人具有不同的智力和经验，领 导班子应该是老中青三结合，并向年轻化的趋势发展
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(二)俄亥俄州立大学的研究
• 两个维度
– 关怀维度：代表着领导者对相互信任、尊重和友谊的 关注，代表着领导者信任和尊重下属的观念程度
– 定规维度：代表领导者为了达到组织目标而构建任务 的倾向
• 四种领导风格：
– 高关怀-高定规；高关怀-低定规；低关怀-高定规；低 关怀-低定规
• 研究发现：
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• 两种领导方式：菲德勒设计了一种问卷来 测定领导方式，该问卷的主要内容是询问 领导者对最不与自己合作同事(LPC)的评价。 （最难共事者）
– 如果评价多用敌意、贬义的词语，即LPC得分 较低，则该领导者被认为是惯于命令和控制， 以关心生产为主，是工作任务型领导方式(低 LPC型)；
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领 导 生 命 周 期 理 论
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高
关 系 行 为 低关系 低 低任务
授权
参与
高关系 低任务
推销
高任务 高关系
高任务 低关系
指导
低
任务行为
高
成高
熟
度
R4
中
R3
R2
低 R1
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领导生命周期理论指出：
• 如果下属既无能力又不愿意承担一项任务，领导 者需要提供清晰和具体的指令（指导）；
– 高关怀-高定规，一般更能使下属达到高绩效和高满意 度，不过也有例外情况；
– 其他三种领导风格普遍与较多的缺勤、事故以及离职 有关系
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高 1,9
9,9
(三)
管对
理人
方的
5,5
格 论
关 心
低 1,1
9,1
低
对生产的关心
高
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• 布莱克和穆顿的管理方格论把领导者按照“对生产 的关心”和“对人员的关心”这两个维度进行评估， 每个维度各划为9个等级，因此形成81种不同的领 导行为。其中5种典型的领导行为包括：
– 领导者必须三个要素： • 领导者必须有部下或追随者 • 领导者拥有影响追随者的能力或力量 • 领导行为的目的是通过影响部下来实现组织目标。
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二、领导权力的来源
–法定性权力：个人由于被任命担任某一职位 而获得相应的法定权力和权威地位
–奖赏性权力：个人控制着对方所重视的资源 而对其施加影响的能力，如决定下属的薪水、 晋升等
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• 两类情景变量：
– 环境因素：任务结构、正式权力系统、工作群体 – 下属的个人特点：控制点、经验、知觉能力
• 环境因素和下属个人特点决定着有效领导行为类型的 选择：
– 当任务不明或压力过大时，指示型领导产生更高的满意度；
– 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高 满意度；
– 指示型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属；
– R1：对于承担某种工作任务既无能力又不情愿；他 们既不胜任又不能被信任；
– R2：缺乏能力，却愿意从事必要的工作任务；有积 极性，但尚缺乏足够的技能；
– R3：有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作； – R4：既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。
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• 两种领导维度(任务行为、关系行为)与四种 领导方式：