标杆管理及其最佳实践

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施乐公司实施标杆管理近10年，市场份额 已恢复了近10%。
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问题二：标杆管理有什么作用
为什么要提倡标杆管理，因为它为我们构筑优
秀企业带来了八件最为有用的工具。
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标杆管理的八件有用工具：

绩效评估的工具 企业持续改进的工具
企业提高绩效的工具
企业制定战略的工具 企业增进学习的工具 企业增强潜力的工具 衡量企业工作好坏的工具
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第二阶段：分析
第四步，分析差距。通过对收集的数据资料进
行比较分析，确定企业自己目前所采取的管理 方法与标杆企业的做法及结果之间存在怎样的 绩效差异。
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第五步，拟定绩效目标。在分析差距的基础
上，拟定未来的绩效水平。
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第三阶段：整合 在这个阶段，企业需要统一员工的思想，激发
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企业持续改进的工具
标杆管理可以强化企业的薄弱环节或解决 制约企业快速发展的关键问题。企业是一个大 系统，当某一环节流程都得提高，才能提高整 体绩效。于是在不断地标杆中，企业得到不断 地改进，不断地提高。
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企业提高绩效的工具
标杆管理可以为企业提供一个明确具体的 经营目标，以及切实可行的实现途径。可行、 可信的目标，有利于调动员工的积极性，使绩 效提高最佳。
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第五阶段：完成
第十步，通过一系列的学习和变革，标杆内
容所达到和超过预先设定的目标，企业在标 杆内容的所属领域内获得了与领先企业相同 甚至超越对方的竞争实力，此项标杆管理活 动宣布完成。
体的计划，详尽的安排、科学合理的实施步 骤及技术支持，以及阶段性的成绩评估结果 等，力求让每一个与之相关的人员都知道自 己应该干什么和怎么干。
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第九步，动员和激励企业全体员工特别是与
标杆内容密切相关的人员执行这个计划，如 果标杆管理内容比较深奥、情况比较复杂， 企业还应聘请有关专家进指导和监督。
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调查小组对这五个中心分别进行了深入细致的 调查，调查发现，有些服务只有在大的中心地区才 能提供，有些服务则通过电话进行，服务中心希望 把 15 个品种以上的订单进行书面汇集，而这个工作 实际上应该由其他部门负责。最后调查小组得出结 论，每个中心各自为政和不规范的服务方式是造成 企业低效运作的根源。
企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落
后部门或下属公司的绩效。要通过开展对内部 优秀部门和员工的标杆管理，即内部的标杆管 理，使整体实力跃上一个新台阶。
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案例：
雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企 业，该公司产品主要采取直销方式销售。随着公司规 模的扩大，直销代表的增加，为提高工作效率，雅芳 公司按地区在全美建立了 5个客户服务中心，对直销 代表们负责，以便尽快解决直销代表们对产品和服务 的需求。然而结果却事与愿违——客户服务中心的建 立并未对提高工作绩效有任何帮助。这引起了雅芳的 高级管理层的重视，公司决定开展内部标杆管理解决 客户服务中心的低效率和不规范问题。

企业实行全面质量管理的工具
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绩效评估的工具
企业通常所犯的错误就是高估了自己的绩 效水平，同时低估了竞争对手的实力，从而导 致企业停滞不前。而标杆管理为企业提供了辨 识世界上最好的企业实践的工具。通过辨识最 佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所 处的地位、管理运作的不足，从而制定适合本 企业的有效的发展战略。
他们的斗志。
第六步，将上述活动中取得的各项进展与全体
员工反复交流，征询意见，并将标杆管理所要 达到的目标前景告诉员工，以获得员工的一致 认同。
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第七步，根据全体员工的建议，修正已制定的
绩效目标，改进计划方案，确立部门目标，并 把最后结果告诉全体员工。
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第四阶段：行动
第八步，制定具体的行动方案，包括明确具
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乐决定研究这种低价是由低成本造成的还是有 别的原因。他们检查了日本机器的运转性能并 将其拆卸成零部件逐项进行检验分析，结果发 现日本产品成本确实要比自己的低得多。于是 施乐放弃了自己原有的产品预算标准，改之以 日本的低成本作为自己的目标，取得了巨大的 实效，阻止了市场份额进一步下滑。
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施乐的高层管理者认为这一新的管理方法 具有广泛的应用价值，便要求下属的所有单位 和成本中心开展各种类型的标杆管理活动。
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接下来雅芳着手进行改革，由于很难判 断哪个地区的服务是最优的，所以他们在逻辑 上构造了一个集最优行为于一身的“稻草人” ，并设计出一系列衡量“最优”行为的标准， 而且详细到全部电话数目、平均使用时间、占 线时间、无人接听时间、平均交谈时间等等每 一个细节。
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最后，要求所有服务中心人员以这个“稻 草人”为榜样，在工作中力争做到最佳，同时 用详细周密的指标体系，对员工业绩的改进进 行评价，最终建立起了具有最佳的、统一服务 的服务体系。
标杆管理及其最佳实践
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《标杆管理及其最佳实践》一书清晰地介绍了 标杆管理这一卓越的管理方法，并剖析了它之所以 会发挥出“他山之石可以攻玉”的巨大作用的原因 。本书从选取标杆管理内容、到确立标杆对象，再 到数据资料的收集和分析，直到标杆管理项目的彻 底执行，把一个个复杂繁琐的流程合理简化后，用 通俗易懂的语言介绍给读者，为我们熟练地操纵这 一卓越的管理工具，提供帮助。
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通过与业内世界一流业绩相比较，中海 油认识到了自己与世界水平之间还存在着相 当大的差距，在员工之间产生危机感和紧迫 感，现在中海油从领导层到普通的员工都从 思想观念上发生了转变，在制度、管理和科 研等方面进行了深入地探索。在逐步地探索 中，中海油在不断地进步和发展。
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标杆三
其他行业的最佳流程
企业开展标杆管理，要做好三个环节： 一是要树立三个标杆；
二是要处理好五个阶段；
三是要注意七大关键点。
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树立三个标杆
企业内部的优秀部门和员工 同一行业的竞争对手和优秀者 其他行业的最佳流程
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标杆一
企业内部的优秀部门和员工
企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落后部门或下属公司的绩效。
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衡量企业工作好坏的工具
标杆管理通过对企业产品、服务及工作流 程的系统而严格的检查，使企业整体实力得以 提高。
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企业实行全面质量管理的工具
标杆管理是任何全面质量管理活动的主要 内容。企业要想知道其他企业为什么或者是怎 么样做得比自己好，就必须要遵循标杆管理的 概念和方法。
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问题三：如何开展标杆管理
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要是竞争力。在把有关竞争力的6个大项18个小 项进行对照之后，中海油找到了自己与世界大 中型石油公司之间的差距。中海油除了销售净 利润这一项占优势外，其他各项指标全处于下 风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之 比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之 比为1：7，国际化程度为1：11，研发费用之比 为1：3.5。
如果你试着向行业外部看一看，你就可能从那
些优秀的公司中获得巨大的收益。
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案例：
美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992 年，年收入就高达670亿美元，比世界上大部份国家的 国民收入还高，真正是富可敌国。但是美孚并没有满 足，它做了一个调查，认为仍有新的利润增长空间。 当时美孚公司询问了 4000 名顾客什么对他们是最重要 的，结果只有20%的人认为价格最重要 ，另外80%的
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第二步，选择标杆企业或部门。寻找的范围首
先应包括竞争对手，同时也应包括所有其他有 潜力的公司。它可以在同一个行业，也可以是 跨行业企业中一个相近的部门。选择的唯一标 准是，既要具有可学性，又要具有可比性！
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第三步，收集资料和数据。资料数据可以分
为两类：一类是标杆企业的资料数据，主要 包括标杆企业的绩效数据以及取得这一绩效 的优秀方法，措施和管理诀窍；另一类自己 企业的资料，反映企业自身的绩效和管理现 状。
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企业制定战略的工具
企业通过学习，借鉴竞争对手的先进方法， 再结合自己的实际情况进行创新和完善，并制定 出适合本企业的新战略，最终使企业超越竞争对 手。
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企业增进学习的工具
标杆管理可以帮助企业克服不足，增进学 习，使企业成为学习型组织。
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企业增长潜力的工具
当企业从创业的热情高涨期进入理智的平 稳发展期之后，企业就应该把注意力放在提高 增长的内在潜力，形成固定的企业文化上。而 通过标杆管理企业可以不断完善组织内部的各 个流程和系统，使内在潜力得以提升。
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人都想要三样东西：快捷的服务、能提供帮助 的员工和对他们的消费忠诚的认可。而在这三 个方面美孚做得还不够好，于是美孚决定改变 现状，以这三个方面为标杆内容向做得好的公 司学习。
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美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。 经过认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁 定了潘斯克公司，这家公司给美国人所热爱的“印 地500汽车大赛”（Indg500）提供加油服务，通常赛 车风驰电掣般冲进加油站，眨眼间就加满油绝尘而 去。这种分工细致、配合默契、高效省时的加油绝 招正是美孚最想要的。
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标杆二
同一行业的竞争对手和优秀者
要想取得市场竞争优势，就必须关注同一行业
的优秀者和竞争对手，学习和借鉴他们先进的 管理方法。
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案例：

中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管 理，中海油的各项经济技术指标被详细分解， 并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较 。其中挪威石油公司是最主要的一家。这家公 司在《财富》全球500强中排名第189位，在世 界石油公司中排名第14位。而中海油则在世界 石油公司中排名第50位。中海油与之对标的主
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本书主要讲述三个问题
第一，什么是标杆管理
第二，标杆管理有什么作用
第三，如何开展标杆管理
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问题一：什么是标杆管理
通俗地说，标杆管理就是一个确立具
体先进榜样，解剖其各个指标，不断 向其学习，发现并解决企业自身的问 题，最终赶上和超过它的一个持续渐 进地学习、变革和创新的过程。
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美国施乐（ Xerox ）公司是推行标杆管理 活动的鼻祖。1976年以后，一直保持着世界复 印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自 国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳 能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能 够获利，其产品开发周期、开发人员数量分别 比施乐短与少50%，施乐的市场份额从 82%直 线下降到35%。面对竞争对手的高质低价，施
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美孚在经过标杆管理之后，顾客一进加 油站就可享受到快捷的服务、真诚的微笑和 问候以及具有人性的关注。而美孚所得到的 是加油站的平均年收入增长了10%。
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•处
完成阶段 行动阶段 整合阶段
超级
竞争实力 执行
制定行动方案
改善方案 交流认同
拟定绩效目标
分析阶段
计划阶段
分析差距 收集资料数据 选择标杆 明确标杆内容
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世间微笑小组锁定的是全美最温馨的酒 店 —— 里茨 — 卡尔顿酒店。那里的服务员 总保持着招牌般甜美的微笑，使得这家酒 店获得了非同寻常的顾客满意度。通过标 杆，美孚的顾客满意度也大大提高，因为 加油站的服务生会为顾客准备好汽水和薯 片，甚至还会叫出老顾客的名字。
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全美公认的回头客大王日“家庭仓库”公 司，安抚小组把它作为标杆。他们从标杆公 司那里认识到了公司中最重要的人是直接与 客户打交道的人。没有致力于工作的员工， 你就不可能得到终身客户。这意味着要把时 间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。
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理 好 五 个 阶 段
标杆管理必须经过五个阶段十个步骤 ： 第一阶段：计划 在这个阶段，企业需要完成三个任务。 第一步，明确标杆的内容。企业在开展标杆管
理活动的准备工作中，已经对业务流程进行了 科学客观地分析，已经找出了业务流程中存在 的缺点和不足，并制定了标杆管理实施的顺序 和路线。
但是对于分销、行政、服务等部门，很难 直接模仿产品标杆管理的做法，于是在这些非 生产部门开始在公司内部寻找目标，比如不同 地区的分销中心。后来又扩展到外部，包括对
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同行业竞争者的瞄准和跨行业非竞争对手的瞄 准。
到目前为止，施乐公司已经分别对十多个 不同的公司，在应收账款流程、研究开发流程 、供货商认证流程、质量方案、工厂布置、工 程作业、物料管理、配送作业、顾客调查技术 、营销、策略导入等等方面进行了标杆管理。