超市管理架构

模块二 不同阶段连锁组织结构类型
1.中小型连锁经营组织 • 中小企业一般采取直线型组织结构。 • 这种组织适用于门店数目不多，门店面积 不大、经营商品较少，经营区域集中的连 锁企业。即处于初创期的企业。 • 总经理一人负责总部所有的业务，各分店 经营直接对总经理负责。
小型连锁企业的组织结构图示
总经理
多元化大型连锁企业组织机构图
最高管理层
超市连锁总部
快餐连锁总部
开发部
人事部
开发部
人事部
A超市
B超市
C超市
A百货店
B百货店
C百货店
3）大型连锁组织设计应注意的问题
（1）管理层级的问题
• 管理层级越多，各层次的沟通越困难，产生协调的 问题越多，决策所经过的路径就越长，组织将无法 适应变化。 • 这种组织机构不符合经济效益原则。需要雇用大量 的中层管理人员； • 管理层级数过少，每位管理人员直接管辖的人数过 多，以致于无法发挥有效协调的功能； • 影响管理层级的因素主要有：管理幅度、过细分工 的差异性、工作的性质和种类、组织旧习、薪资制 度。 • 从管理的角度讲，应该由金字塔式的结构尽量向扁 平化组织转变。并借助现代化的信息沟通手段，减 少中间管理层次，扩大管理幅度，提高管理效率。
连锁企业的核心竞争
• 连锁企业迅猛发展，就在于它赋予了企业 一种完全不同于传统单店经营的组织机制， 使得企业的人、才、物、信息等各种资源 能够得到有效组合并充分发挥作用。
连锁企业的组织框架
• 基本框架：总部与门店 • 连锁总店是连锁企业的最高层组织，是连 锁经营的指挥领导层，经营决策层和后勤 服务层； • 门店是连锁经营的基础，承担着具体实施 的执行功能。 • 通过总部的标准化、专业化、集中化管理 门店的作业单纯化、高效化。
4）经营技术
• 信息技术的运用，将企业从封闭的经营与管 理带入整个社会的开放协同工作中，引起了 整个产业从传统孤立到有机协同互动的变化。 • 信息技术的运用程度和方式不同，又会直接 影响连锁企业内部组织结构的不同。 • 信息技术的应用将导致企业管理层次的减少 而出现扁平化。 • 组织再造。当环境发生变化而原有的组织结 构不再适应时，需要重新设计或重组变革， 并采取有效的变革管理措施，使之顺利地过 渡到一种新的状态。
门店A
门店B
门店C
门店D
直线型中小企业组织结构
• 直线型组织分工较差，但由于承担责任 的总经理往往就是连锁企业的所有者， 而且精通业务，承担着中央管理业务， 而且决策快，控制及时，人员少，效率 高。 • 但当门店不断增加、业务增多时就需要 增加专业职能。于是就应该增加相应专 业人员。如采购员、会计人员。
企业核心竞争力
• 过去人们一直认为企业竞争的优势在于 特定的资源或某种能力。 • 现在理论界开始关注组织内部结构和组 织行为，提出企业核心竞争力不是特定 的组织资源或能力，而是组织内部运行 机制，它确保企业经营的不同方面得以 协调，是各种资源得到有效整合而获取 最大效应。 • 一些特殊的，难以完全模仿的能力，形 成了组织竞争优势的来源。
• 连锁企业发展的方向主要有多元化发展和专业化 发展。 • 专业化发展的连锁组织机构通常采取集权的直线 制形式，有利于控制和降低成本； • 多样化发展的连锁企业组织结构通常采用分权的 事业部制，有利于充分发挥各业务模块的积极性。 • 连锁企业不同的竞争战略对企业组织的集权程度、 规范化程度、标准化程度、考核激励及组织文化 有不同的要求。
跨区域大型连锁企业组织结构图
最高管理层 企划部 人事部
甲区域管理部
发展部 A门店
乙区域管理部
丙区域管理部
商品部
B门店
C门店
2）多元化大型连锁组织
• 多元化企业是指企业拥有多项业务单元并独立 发展。 • 多元化经营连锁企业采用事业部组织形式。 • 事业部是总部为促成某专项事业的发展而设置 的，它拥有一定的经营管理权，并独立核算， 具有法人地位。 • 多元化经营连锁企业的各项事业发展到一定规 模时，每个事业部下面还要设区域管理部，来 管理门店的运营工作。即形成四级到五级制。
连锁超市管理架构设计教程
任务目标
• 连锁企业组织设计的基本内容及应考虑的 因素； • 大型连锁组织、中小型连锁组织机构的设 计； • 连锁总部与分店的基本职能，以及分店的 岗位设计； • 连锁企业集权、分权、混合、契约等四种 管理模式。
技能目标
• 会编写岗位职责说明书，学会进行有效授 权； • 能策划设计一个中型连锁企业的组织结构； • 能发现连锁企业组织结构中存在的问题。
2. 大型连锁经营组织
• 大型连锁企业的特点是门店数量多，地域 分布广，甚至是跨国经营，业务类型多元 化。 • 一般采用多层次或事业部组织结构。
1）跨区大型连锁经营组织
• 一般采用三级组织模式。即“总部——区域管理——门 店”的组织模式。 • 连锁总部的部分职能转移到区域管理部的相应部门中去。 总部主要承担对企业政策和发展规划的制定、监督执行、 协调各区域管理部同一职能活动。 • 区域管理部在总部的指导下，负责本区域经营发展规划， 处理本区域门店日常的经营管理。 • 区域管理部是总部的派出机构，不具备法人资格。仅有 管理与执行能力，在许多重大问题上的决策仍由总部做 出。 • 如果连锁店发展为跨国经营，其组织结构也要相应变化。
Hale Waihona Puke Baidu）连锁企业战略
• 企业战略涵盖了一个企业的经营宗旨和市场定位， 基本竞争战略和发展战略等一系列要素，每一要 素都会对组织结构产生影响。 • 企业的宗旨决定了企业业务类型 • 连锁企业发展战略包括连锁经营形态和发展方向。 • 企业的连锁经营形态有直营、特许、自由连锁等 三种形态，如何选择会直接影响企业的组织结构。 如拓展部在直营中一般以开新店为主；在特许连 锁中可以建新店，也可以吸收老店；在自由连锁 中，只能吸收老店加入。
1）经验积累功能
• 连锁企业运作成败，总部责无旁贷。 • 市场竞争依靠个人的经验恐难取胜。 • 总部担负着连锁企业长期可持续发展的重任， 有责任积累各种成功经验。 • 明确未来发展方向，并将不断成熟的管理技 巧传递给门店管理者，以便使所有门店的管 理水平达到一致。
（2）管理幅度的问题 • 管理幅度是指每位管理人员直接管辖的下属人数。它与 管理层级成反比。 • 管理层级多，管理的幅度就要窄些，瘦长型；反之，就 宽些，扁平型。 • 管理幅度的影响因素包括：组织性质、组织复杂程度、 管理人员技巧、作业范围及其同质程度或差异程度、工 作性质、分支机构数量、协调管理机制和运作情况、组 织文化和管理方式。 • 适宜的管理幅度是5～15人。 • 一般认为，处于连锁企业层级越高的管理者，其面对的 问题越复杂，其决策对企业发展影响越重要，管理幅度 应越窄；而处于连锁企业层次低的管理者，面对的问题 主要是日常事务，其管理幅度要适当放宽。
组织机构设计的内容
• 按照企业战略目标要求，建立合理的组织架构， 包括管理层次和职能部门的建立； • 按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责 范围； • 按照所承担的职责赋予各个部门、各管理人员 相应的权力； • 明确上下级之间、个人之间的领导和协调关系， 建立畅通的信息沟通渠道； • 设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织 文化，以保证所建立的组织结构有效地运转。 • 根据企业内外部环境因素的变化，适时地调整 组织结构。
模块三 连锁总部职能设计
一、 连锁总部的基本职能 • 连锁总部是企业的决策管理中心和后勤服 务中心，只有建立健全总部，才会有门店 的良好业绩，并有助于进一步完善总部的 组织功能和服务功能。
问题
根据连锁经营的概念，你认为连锁总部应 该有那些基本功能？
连锁总部的功能
• • • • • 经验积累功能 教育培训的功能 指导功能 营销功能 展店功能 • • • • 物流服务功能 研发功能 财务功能 信息功能
现代管理研究最新成果
• 一个企业是否表现出色，是否可持续发展， 不是看企业的领导人多么伟大，最重要的 是看企业的组织结构是否能让平凡的员工 通过不平凡的努力，创造伟大的业绩。反 之，则让优秀的员工做出平凡的业绩。 • 1＋1>2 还是1+1<2的原因 根本原因就是在于组织结构不同，要素 组合在一起的方式不同，从而造成了要素 间配合或协调关系的差异。
总经理
专业人员
门店A
门店B
门店C
门店D
中型连锁企业的组织结构
• 中型连锁企业在组织结构上一般分为两层： 上层是总部管理整体事业的组织系统； 下层是门店。
总经理
采购部
财务部
人事部
资讯部
营运部
企划部
发展部
A B
产产 品品 采采 购购 室室
A B C
区区区 分分分 店店店
中型连锁企业组织机构注意的问题 • 该组织结构图中，部门按照职能设置，科室也基 本按照职能划分，只有营业部按照营业区域设置 分店；配送中心按照商品类别设置采购室。 • 如果连锁企业是复合型的，除设置直营连锁门店 外，还应设置相应的特许连锁门店、自由连锁店 等职能部门。 • 科室的多少或是否设置取决于公司的经营规模。 • 如果连锁企业规模较大时，可以在总经理和职能 部门之间设置副总经理或总经理助理等岗位。 • 在组织机构中应当把相关程度高，交往频繁的部 门归在同一上级协调的范围之内。
高层知道与下属决策在特定战略目标上结合；奖 目标集 励和报酬制度灵活，与客户关系密切；衡量提供 聚战略 服务和维护的成本；强调客户忠诚；加强员工与 客户接触的授权。
3）连锁企业规模
• 包括数量规模和空间规模。 • 企业规模扩大直接增加了组织结构的复杂性，其 表现在两个方面： 一是分工细化，部门和岗位的数量增加，增大了 协调的工作量； 二是管理层次也会增加，导致分权增多。 • 连锁企业所辐射的空间范围也对组织结构有直接 的影响，一个区域性的连锁企业与全国性连锁企 业或跨国连锁企业在组织结构上会有较大的不同。
（3）组织调整与稳定的问题
• 大型连锁企业组织结构容易出现两个问题 一是“大企业病”的问题，即组织僵化、官僚作 风严重、对外反应较慢，丧失对市场的敏感嗅觉。 二是为了适应环境，反应灵活而下放权力，结果 造成连锁企业形象不统一，管理不统一，标准不 统一，失去连锁企业的本质特征。 • 组织结构应随客观环境的变化、企业的目标和战 略的调整而做出相应的变化，以保持对外界环境 和组织目标的适应性。 • 领导的责任就是营造一个稳定性和适应性有机结 合企业组织结构。
二、连锁组织设计因素分析
• 权变理论认为：强调不同的企业以及同一 企业在不同的发展阶段上，都应根据特定 的具体条件来选择和设计相应的组织结构。 • 影响组织结构的主要权变因素包括环境、 战略、规模、技术等。
影响组织设计的各种因素关系图
1）连锁经营的环境
• 处于动荡多变的环境中的企业，其组织结构要有 更好的弹性和适应性。 • 处于相对稳定环境中的企业，则通常要求组织较 为正规和集权，即追求组织结构的刚性和稳定型。 • 百货商店一般采取分权组织；便利店、超级市场、 快餐店的连锁采取更大程度的集权组织。 • 环境的不确定性除影响企业组织内部外，还影响 企业与外部环境的关系。典型的属于与其他企业 建立的战略联盟。
教学内容
• • • • • 模块一 模块二 模块三 模块四 模块五 组织设计内容及影响因素 不同阶段连锁组织结构类型 连锁总部职能设计 门店职能与岗位设计 连锁企业的管理模式
模块一 组织设计内容及影响因素 一、连锁组织设计内容
• 组织结构是指一个组织内各构成要素以及 它们之间的相互关系，主要涉及企业部门 构成、基本的岗位设置、权责关系，业务 流程、管理流程及企业内部协调与控制机 制等。 • 其目的是帮助企业围绕其核心业务建立起 强有力的组织管理体系。
波特的不同竞争战略的组织结构特征
战略
组织特征
明确分工，高度集权，严格成本控制，标准操作 成本领 程序、高校的资源获取和分销系统，满足定量目 先战略 标为基础的激励，密切监督、有限的员工授权； 经常和详细的控制报告。 有机 、宽松的行动，部门间有较强的协调性；在 差异化 研究和开发、产品开发和市场营销部门之间的密 战略 切合作；重视主管评价和激励，而不是定量指标； 愉快的工作氛围，鼓励创造性强，思维开阔、创 新的员工；较多的授权。