家乐福物流配送体系的分析报告

家乐福的物流体系

目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面，这种方式虽然灵活，但影响了供货速度，也加重了供货商的负担。由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。

随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助

家乐福加快店面更新速度，巩固市场。而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的配送统一由物流中心来实现。

外资零售企业间早已流传“只有家乐福盈利”的说法。究其原因是物流和管理成就了家乐福的盈利。

家乐福的主要客户是城市消费者中的中低消费能力人群，对于这些消费者来说低

价可能是唯一可行的经营战略。家乐福此类大型连锁超市快速发展的基础就是控制价格，向消费者让利。而让利的部分从哪里来？首先，最重要的就是控制供应价格，压缩供应商的利润空间。另一个很重要的方面就是控制物流成本。

从2006年底至今，虽然家乐福的供应商们依旧诚惶诚恐地把货物直送到门店后仓，先是传出家乐福在上海积极筹措建立地区性总仓，后来天津家乐福又表现出收购

家世界DC的意向，最新的一种说法是，家乐福试图以天津河东家乐福的仓库为依托，建立辐射天津5个门店的总仓。

一些迹象显示，家乐福正希望从沃尔玛的总仓制中汲取营养，在某种程度上舍弃坚持多年的"直供"配送体系。这是家乐福的唯一选择吗？

直供配送体系

作为大卖场模式的首推者，"灵活"和"适应"一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。同在北京市区，其双井店和中关村店在商品组合和店内布局就截然不同。这种"因地制宜"的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。

从进入中国市场至今，与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家乐福"因地制宜"管理模式的成功体现。

店长的"钦点"让家乐福许多货架上充盈着本地的产品。加上所开门店位置多位于

大中型城市，这让门店直送方式有了很强的操作性。家乐福不用多费心思经营物流，只需让供应商们接上它的订单生成系统，再顺手给个"deadline"（送货的最后期限），一切就告万事大吉。

"小批量，多频次"的订货原则，保证家乐福可以尽量减少门店库存。而使用时段限制，过期则不收货的"残酷"手段，来保证供应商的准时到货率，在中国也被认为是

简明有效的。近乎于零的物流费用和基本合格的配送质量，曾让家乐福人颇感自豪。

真正伤脑筋的是供应商们，本来利润就不高，面对家乐福在物流上的不作为，还得

自己挖空心思节约成本。目前，家乐福的商品配送分几种情况，大部分情况是通过第三方物流实现的，费用由供应商承担。以北京地区为例，给家乐福做配

送的主要有上海成协，朝百批发，大荣物流等几家公司。有一小部分品牌，包括可口可乐、宝洁和百事可乐等大公司以及一些生鲜食品等都具有直送的能力。

看家乐福收货挺有意思：门店后排列着大中小型面包车、厢式货车，形状各异、大小不一。司机操着不同口音聊着天，谈论着收货制度的严格和同验货人员的关系。最常听到的话是："咱们厂三四天的量拉来都不见得有一个整车，太浪费了！"很明显，这个市场需要整合者。

供应商的"总仓"

提到超市的配送，就不得不提到上海成协。多数供应商愿意和这家民营企业合作，因为价格便宜。在某品牌箱包全国超市配送的招标中，其报价竟然比外国对手低了整一半。作为草根企业，成协在控制成本上自有一套，而在整合了家乐福、沃尔玛、乐购等多家超市的货物后，其运力和仓储设备利用率更高。比如其在北京的仓库既是沃尔玛的外仓，更是家乐福供应商的DC。

从业多年的经验，让上海成协在到货准时率、差错率、货损方面均有不错的口碑。据了解，上海成协已经占据家乐福长三角地区50%～60%的配送份额，是其全国最大的配送商。

家乐福与上海成协之间并无任何协议，这种选择完全出于供应商的自发。当家乐福的供应商接到数个门店下的订单后，他们会把货汇总送到上海成协设在上海、北京的仓库，后者采取交叉理货的方式把去往同地的货物归类并在当天发运。上海成协的仓库有时也扮演着"总仓"的角色。比如，如果供应商身在山东，而货物需要频繁送往全国各地，上海成协会为此提供仓储服务。供应商在上海成协的仓库中保有一定的货量，一旦家乐福向供应商下订单，供应商会直接通过系统把这些订单第一时间转给成协，由其进行直接配送，而自己仅付仓储和运输费用。

这个属于供应商的"总仓"，可以实现的功能还有很多。比如以上海成协仓库为基地，距离远的供应商通常把一部分货量大、销售快的货物储存在仓库，以防止意外造成超市的货物短缺；而在同城配送业务中，上海成协则建议把流速慢的货物做一些

储备，因为不可能频送，那样成本会太高。

事实存在的"总仓"，将买卖双方做了有效的粘合，不仅让供应商受益，也间接提高

了卖场的效益。在多年的接触中，上海成协已经和许多家乐福门店相互熟络。而这对供应商们自然是个好消息，因为家乐福长期放权，致使各个门店在收货方面都有着千差万别的要求。一单误货罚款，各门店从200元到1万元不等，这让供应商不得不找"说得上话"的人，以求多些补单少些罚款。此外，对供应商来说，当货物出现

破损和退换时，上海成协显然要比在配载站找到的小公司要有信用的多。

同家乐福合作了7年，只要有家乐福的地方，上海成协就有自己的分公司，甚至包

括乌鲁木齐和海口。没有物流体系的家乐福，却始终不缺与它一起成长的专业配送者。

官方合作者

家乐福并不满足于现状，在2005将原来的"中国区总部-七大区域-

门店"的三级管理架构，调整为"中国区总部-4个大区-15个区域-

门店"的四级管理架构后，其中间层收权的形势已越发明朗。区域统一采购、统一

分拨模式的出台也顺理成章。家乐福会抛弃原来赖以成长的物流模式，而去追随类似于沃尔玛的总仓吗？

当门店数量有限时，有时总仓的设置会让货物多走一段路，使供应商的物流费用增加。沃尔玛的实践就是例证（参见本刊2006年8月号《沃尔玛中国毕业》）。

但当门店数量和密度达到一定水平时，总仓的设置对减少各个门店库存就会起到

积极作用。此外，总仓制与家乐福新设置的CCU架构更为吻合。"采购被收回到CC U，但收货权力还在门店，很容易想像会因此出现多少问题。"一位业内人士指出。事实上，随着在中国门店数量的不断增多，家乐福早就开始蠢蠢欲动。2005年，家

乐福同一家名叫铱力的外资物流公司签订了服务合同，关系紧密到"把货送到铱力

设在上海的仓库就视为交给了家乐福"，而其每个门店也给该公司留下了绿色通道

。供应商不直接收订单，而是按要求把货物送到铱力的仓库中做储备，以备家乐福

随时向铱力下订单。这种模式是家乐福在中国的第一次尝试，不过，他们遗憾地发现，在提高货品准确性、及时性的同时却增大了仓储成本。

开始合作后，铱力操作的是些相对容易的进口货物和定牌商品。但由于操作成本高，而且只服务于家乐福一家，让其价格明显高过市场水平。这让许多供应商不愿与

其合作（成本是由供应商负担的），有的宁愿开罪家乐福，也要解除供货合同。在走

掉一些客户后，铱力物流在系统、管理、操作上的高消耗问题进一步显现，继而形

成恶性循环。最后，铱力物流采取折衷方案，把货物送到上海成协的上海总仓，支

付现金让其负责门店配送，自己则丧失了远程配货能力。

由于自己并无投入，家乐福并不在乎失败，近期它又紧锣密鼓地同DHL物流接触，希望取代铱力的尴尬位置。不过，DHL

物流的"指定式合作"在德国零售巨头麦德龙身上已经有过失败的先例。由于经验

不足且成本无法和草根企业抗衡，DHL物流为麦德龙操作时，好的时候，一个月只

能赚三五万，最差曾经一月赔进30万元。"放牛的怎赔得起牛呢？"一位业内人士不看好其与家乐福之间的合作前景。

难以拿捏的平衡点